组织理论与组织结构

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,【掌握】,1管理层次与管理幅度,2组织结构的典型形式,3有机式与机械式组织,4.集权与分权,【熟悉】,1组织部门化的几种形式,2影响组织设计的权变因素,【了解】,1.组织设计的原则,2.组织结构变革的趋势,第七章 组织结构设计与结构类型选择,引例:美的公司的发展历程,美的公司发展的四个阶段：,（1）1968年，只有23人的单一产品阶段,（2）1980-1987年，产品多元化阶段,（3）1992-2003年，产业多元化阶段,（4）2004以后，集团控股公司阶段,基本观点：,新成立的组织需要设计合理的组织结构；当企业成长、规模变大或经营策略发生变动时，其组织结构也要相应改变。,组织的概念和特征,组织,是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。（詹姆斯穆尼）,组织的特征,：,是一个社会实体；有确定的目标；有精心设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境相联系。,正式组织：,是指那些由人们共同组成的、具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员行为，实现合理分工与协作的系统。,组织职能,就是为组织,设计、建立,和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的,职务结构体系,，,制定,出相应的,制度、规则、流程，选配,符合职务要求的,工作人员,，,以保证整个组织能够协调有序、高效率地运转，并且能够根据组织内外环境的变化，及时,调整和更组织结构,使之开展更为有效的活动。,第一节 组织理论中的基本问题,对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构，使,员工能卓有成效地开展工作。,一、合理分工与有效协作 （work specialization),是将任务细分为若干步骤，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。,资料：,20世纪初，,亨利福特,将劳动分工的,思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一,个工人都只负责一项专门的、重复性的工,作。,通过将任务细分为若干狭小的、标准,化的工作，福特厂能在雇用熟练程度相对,较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产,1辆车的速度进行着汽车的装配生产。,好处,：相同的工作使员工较易掌握特定的技能、节约劳动成本和培训费用,缺陷,：过度细化分工，使工作本身变得过于单调、枯燥；员工不了解工作的价值与意义，产生厌倦等情绪，导致生产率下降。,二、管理幅度与管理层次,1、概念,管理幅度（span of control),：指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量，是一个组织水平结构扩展的表现。,管理层次,：指组织的各级管理机构，是一个组织纵向结构扩展的表现。,2、,管理层次受组织规模与管理幅度的影响,（1）管理幅度已定，管理层次与组织规模成正 比。,（2）组织规模已定，管理层次与管理幅度成反 比。,扩大管理幅度的好处：,A 节约组织的经营管理成本。,B 促进授权，为中、下层管理人员提供了较多发挥主动性的空间。,C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道，有助于提高管理效率。,管理幅度的影响因素,：组织层级、工作能力、工作条件与组织环境。,为什么将中间管理层砍掉?,格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地。,其以前组织结构从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层,还有各工厂的管理层和执行层,多至五到六层。,这样一种,垂直分工、等级分明的金字塔式的结构,使企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。,他,们,们,已,已,经,经,将,将,过,过,多,多,的,的,层,层,次,次,纷,纷,纷,纷,砍,砍,掉,掉,集,集,中,中,所,所,有,有,的,的,资,资,源,源,包,包,括,括,人,人,力,力,、,、,物,物,力,力,、,、,财,财,力,力,进,进,行,行,家,家,用,用,电,电,器,器,的,的,专,专,业,业,化,化,生,生,产,产,最,终,终,形,形,成,成,决,决,策,策,、,、,管,管,理,理,、,、,执,执,行,行,三,三,层,层,结,结,构,构,制,制,实,际,际,上,上,就,就,是,是,把,把,一,一,个,个,集,集,团,团,变,变,成,成,一,一,个,个,工,工,厂,厂,从,从,而,而,提,提,高,高,了,了,企,企,业,业,对,对,市,市,场,场,的,的,反,反,应,应,能,能,力,力,。,。,现,在,在,公,公,司,司,实,实,行,行,的,的,是,是,董,董,事,事,会,会,领,领,导,导,下,下,的,的,总,总,经,经,理,理,负,负,责,责,制,制,下,下,设,设,按,按,八,八,大,大,条,条,线,线,划,划,分,分,的,的,八,八,大,大,副,副,总,总,分,管,管,从,从,生,生,产,产,、,、,技,技,术,术,质,质,量,量,项,项,目,目,、,、,大,大,行,行,政,政,、,、,外,外,贸,贸,、,、,内,内,贸,贸,、,、,策,策,划,划,、,、,市,市,场,场,研,研,究,究,到,到,供,供,应,应,等,等,各,各,个,个,领,领,域,域,主,主,要,要,的,的,决,决,策,策,项,项,目,目,由,由,总,总,经,经,理,理,办,办,公,公,会,会,议,议,决,决,定,定,。,。,集,团,团,还,还,根,根,据,据,具,具,体,体,情,情,况,况,为,为,副,副,总,总,经,经,理,理,配,配,备,备,必,必,要,要,的,的,助,助,手,手,。,。,这,这,些,些,助,助,手,手,学,学,历,历,高,高,精,精,力,力,充,充,沛,沛,是,是,公,公,司,司,第,第,二,二,梯,梯,队,队,的,的,人,人,才,才,。,。,经,过,过,组,组,织,织,结,结,构,构,的,的,变,变,革,革,克,服,服,了,了,原,原,来,来,政,政,令,令,多,多,出,出,、,、,交,交,叉,叉,管,管,理,理,的,的,状,状,况,况,显,显,著,著,地,地,提,提,高,高,了,了,管,管,理,理,效,效,率,率,。,。,三,、,、,职,职,权,权,、,、,职,职,责,责,与,与,职,职,权,权,种,种,类,类p175,1,、,、,职,职,权,权,与,与,职,职,责,责,职,权,权,（,（authority):是,指,指,由,由,组,组,织,织,制,制,度,度,正,正,式,式,确,确,定,定,的,的,，,，,与,与,一,一,定,定,管,管,理,理,职,职,位,位,相,相,联,联,的,的,决,决,策,策,、,、,指,指,挥,挥,、,、,分,分,配,配,资,资,源,源,和,和,进,进,行,行,奖,奖,惩,惩,的,的,权,权,力,力,。,。,职,责,责(responsibility),：,：是,指,指,由,由,组,组,织,织,制,制,度,度,正,正,式,式,确,确,定,定,的,的,，,，,与,与,职,职,权,权,相,相,应,应,的,的,承,承,担,担,与,与,完,完,成,成,特,特,定,定,工,工,作,作,任,任,务,务,的,的,责,责,任,任,与,与,义,义,务,务,。,。,职,责,责,分,分,为,为,：,：,执,执,行,行,职,职,责,责,和,和,最,最,终,终,责,责,任,任,。,。,授,授,权,权,时,时,应,应,授,授,予,予,所,所,授,授,职,职,权,权,相,相,等,等,的,的,执,执,行,行,责,责,任,任,，,，,但,但,最,最,终,终,责,责,任,任,不,不,能,能,下,下,授,授,。,。,2、职权的,类,类型,（1）,直线职权,：指挥、命,令,令和监督下,属,属工作的权,力,力。垂直指,向,向的，是一,种,种完整的职权,，,，即有权做出,决,决策，进行,指,指挥，发布,命,命令。形成直线指,挥,挥链。,（2）,参谋职权,：提供信息,、,、咨询和建,议,议，扶持与,协,协助直线主,管,管工作的权,力,力平行指向,的,的，是一种,有,有限度的、,不,不完整的职,权,权，即一种,顾,顾问性的或,服,服务性的职,权,权。也是一,种,种辅助性的职,权,权。,（3）,职能职权,：是高层管,理,理者将一部,分,分直线职权,授,授予参谋部,门,门行使的特,殊,殊权力。如：人事部,门,门对应聘者,的,的资格进行,审,审查并拒绝,录,录用不符合,标,标准的申请,者,者,职能职权扩,大,大了参谋职,权,权的概念，,使,使参谋人员,能,能够有效地,控,控制某些专,门,门职能。但,职,职能职权的,运,运用有可能,损,损害直线职,权,权和出现多,头,头指挥。,案例：工作,职,职责分歧,思考题：,如果你是该,领,领导，你会,如,如何处理这,件,件事情？,一、组织结,构,构设计的任,务,务 P177,1、组织结,构,构的含义,组织结构,是指组织内,部,部各级各类,职,职务职位的,权,权责范围、,联,联系方式和,分,分工协作关,系,系的整体框架，是组织得,以,以持续运转,，,，完成经营,管,管理任务的体制基础。,组织结构设,计,计从职务分,析,析开始。,第二节,组,组织结构设,计,计,问题：作为,一,一家教育组,织,织，广医有,哪,哪些工作,和,和,部,部门？,依照经营任,务,务的要求设,置,置工作岗位,和,和管理职务,，,，由下而上,地,地确定纵向,的,的管理层次,；,；,根据组织活,动,动的特点和,环,环境差异，,划,划分横向管,理,理部门；,明确规定管,理,理职位之间,的,的权责义务,关,关系，选择,合,合适的组织,结,结构形态；,按照各个职,位,位的性质和,特,特点提出相,应,应的人员配,备,备条件、任,职,职资格和素,质,质能力要求,。,。,2、组织结,构,构设计的内,容,容,港大全球招,聘,聘新校长,应,应征者须符,五,五大准则2012.3,新校长须符,合,合五大准则,，,，分别是：,具卓越学术,成,成就及领导,才,才能,诚实正直,全球性视野,展示管理能,力,力,具有效的人,际,际关系与沟,通,通技巧,组织设计程,序,序,关键步骤,相关的组织,要,要素,要求,劳动分工,把组织的任,务,务分解成可,由,由个人完成,的,的,工作任务,部门化,以有效的方,式,式把工作组,织,织起来，以,便,便,各项工作可,以,以相互补充,，,，有序地进,行,行,层次等级,分派完成工,作,作的责任并,授,授予相应权,力,力,以有利于组,织,织目标达成,的,的方式整合,所,所,协调,有人员和工,作,作,判定需完成,的必要工作,把个人工作,合为一体,分配权力,整合人员与,工,工,作,保证组织目,标的实现,部门化：就是将若,干,干职位组合,在,在一起形成,可,可以管理的,部,部门或单位,。,。五种通用的,部,部门化方式,：,：职能部门化,产,产,品,品部门化,地,地区,部,部门化,过,过程部,门,门化,顾,顾客部门,化,化,3、部门化,（,（departmentation)p178,+,将同类专家,和,和拥有相同,技,技能、知识,和,和观念的人,员,员,组合在一起,从,从而提高效,率,率,（1）职能,部,部门化,+,更有效地处,理,理特定区域,所,所产生的问,题,题,+,更好地满足,区,区域市场的,独,独特需要,（2）地区,部,部门化,+能促进特定,产,产品或服务,的,的专门化经,营,营+经理人员成,为,为所在产业,的,的专家+贴近顾客,（3）产品,部,部门化,+,工作活动的,更,更有效流动,只适用于某,些,些类别产品,的,的生产,（4）过程,部,部门化,+能由专家来,满,满足和处理,顾,顾客的需要,和,和问题,（5）顾客,部,部门化,混合部门化,组,组织系统,总经理,财务,市场营销,人事,R&D,产品B,产品A,顾客D,顾客E,顾客F,区域G,区域H,区域I,生产,销售,财务,TCL股份,重,重组后的组,织,织架构,总经理,审计监察室,经,经理,投资管理部,经,经理,总经办主任,企业文化部,经,经理,技术中心,主任,战略发展部,经,经理,法律事务部,经,经理,人力资源部,经,经理,财务副总经,理,理,财务监控主,管,管,资金管理主,管,管,会计核算主,管,管,终端产品营,业,业本部部长,信息产品营,业,业本部部长,