项目启动会标准模板

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目启动阶段标准模板（,XXX,年版）,重庆房地产开发有限公司,总经办,什么是项目启动会,启动会是通过,多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力,完成对项目,第一次,、也是,最重要,的一次决策，实现项目高周转。,参会人员：,会议主持人：,项目经理（是每一次会议的主持人）,公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；,PMO,成员；董事长助理、董事长,项目经理，项目团队成员,会议召开方式：,需召开多次会议,每次会议均需做出决策，并定出决策点,每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞,按时完成启动会成果的关键,启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关键人员提前沟通，以,保证启动会方案报批通过,，降低方案反复的风险。,拿地预案必须达到应有的深度要求,，特别是第一期和示范区，这是提高项目启动会效率的前提。,启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。,原则、目的,明确,项目成功标尺,及具体指标，达成共识、做出承诺。,对项目进行沙盘推演，设定项目的,价值点、决策点、控制点,。,识别,项目风险点,，提出预案。,启动会是职能向项目团队的交底会。,针对目标和工作范围,做好减法,，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。,启动会逻辑图,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化,价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺（产品成功、管理成功）,第一次启动会,第一次启动会成果,总经理初定项目成功标尺,地块条件交底纪要,项目基本建设程序及报建风险点,地块周边市政接口,市场调研及客户访谈,提交要求,提交时间：,取得土地（第一笔土地款支付时间,),后，,10,个日历日内,。,责任人：,总经理初定项目成功标尺,(,包括项目总货值）,-,项目经理,地块条件交底纪要,-,项目开发部经理,项目基本建设程序及报建风险点,-,项目报建主管,地块周边市政接口,-,项目工程经理,市场调研及客户访谈,-,项目营销经理,审批流程：,责任人,-,项目经理,-PMO-,董事长,总经理初定项目成功标尺,根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺,项目产品成功：,销售净利率,IRR,销售总货值,推盘计划及,年度签约额,项目管理成功：,拿地到项目开工、开盘工期,交房一次成功率,成本偏差率（与目标成本基准版比较）,地块条件交底纪要,项目基本建设程序及报建风险点,PMO,向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）,土地信息,项目预案,项目当时设定的产品成本、定价、项目计划,将实际地价代入后的项目销售利润率及,IRR,深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县有时也不一样）,项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。,项目预售条件及预售许可证的办理程序,项目融资条件及程序,地块周边市政接口,地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市政道路、供暖、中水等,天然气：接驳点位、管径、气压大小,给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。,污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化粪池，施工临时污排接驳申请手续。,雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水接驳申请手续；沉沙池要求。,强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施工用电申请手续。,周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找到政府归口管理部门。,市场调研及客户访谈,地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到干系部门及干系人,噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火车站等。,污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、光污染源、发射塔等。,对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。,策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。,最后一次启动会,项目启动会最终成果,项目成功标尺,风险预案,市场定位,产品定位,（含建筑、景观设计任务书；技术经济指标，户型配比）,体验区选址、定位及开放计划,产品建造标准,项目一二级计划,项目目标成本（启动）及合约规划,投资分析模型（启动）,提交要求,启动会成果提交时间要求 ：,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）,后,20,个工作日内,；,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过,5,万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）,后,45,个工作日内,。,风险预案,包括：识别风险、评估风险、应对预案,至少关注以下风险，并提出预案,交地,方案审批,地质状况,主材价格波动,市场风险,周边市政配套延迟移交,地方政府换届,市场定位,目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾向、历史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭人口数量？信息接受习惯和项目传播通道 ？,标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利于研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深入判断；营销依此挖掘客户群。）,市场定位,3,、单套总价位？单套面积？功能房间数量？,4,、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。,推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？,产品定位,总图（含技术经济指标）,产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图,交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）,户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析）,外立面风格,产品定位,-,项目景观方案,采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。,采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的,景观价值挖掘点,。,控制硬景面积,。,硬景铺装材料一般控制,3,5,种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。,软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，,目的是进行苗木资源的储备,。,产品定位,-,价值挖掘,特定户型价值挖掘：,底层户型,顶层跃层,面积赠送,亲地,分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主，实现产品溢价）,与周边和小区内景观的结合,尽量减少地下车库面积,体验区选址、定位及开放计划,对选址、实施作为,独立子项目进行,决策和计划分解。,体验区的选址,需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域的选择；体验区与周边环境的关系及处理。,新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的风险。,若使用临时售楼处，建议,照搬以往类似项目的结构设计,，在装饰装修方面体现项目特色。,不鼓励修建会所,。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积；会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对外开放。,会所功能设计,，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前应征求物业的意见。,产品,建造标准,包括：,产品标准,：,客户视角；体现差异化，实现,“,高溢价,”,。,建造标准,：,固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化 ，实现,“,高周转,”,。,要点：,以前的痛点、反复决策点、客户敏感点,满足政府的最低要求,符合市场的一般标准,务必将,不做的内容,列举出来，,并说明原因,。,项目目标成本及合约规划（启动版）,原则,按通常标准计算,价值判断，分配重点,成本前控，前紧后松,项目一二级计划（启动版）,按照模版编制，,集团关键节点、阶段成果必须列入计划,。,项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必须是由,项目经理牵头组织,，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。,项目计划备注信息栏非常重要，包括：,启动会未决策的点，应明确下次决策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往经验、小贴士 。,凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：,职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织在这个工作包上没有经验和把握的。,将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，,尽可能在工作计划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等,。,分解计划的工具,-WBS,（,6,把刀）,先管理后产品,动宾结构,任务工期分解成,4,40,小时以内,暂不考虑与其它项目相冲突,头脑风暴,不排序,成果整理及审批,每次会议项目经理务必,安排专人记录,、整理会议纪要,项目经理负责,最终成果整理,在,“,OA,（项目进度管理）项目阶段成果管理项目启动阶段,”,，提交审批,总结：开好项目启动会的关键,总经理定义,项目成功标尺,会前充分准备，并管控好,利益干系人,项目团队利用,WBS,（,6,把刀）分解任务，项目经理向团队成员,发出明确指令,每次会议务必,围绕项目启动会成果,展开,决策（,90%,左右）,上移、前置，短时间，高强度,，未竞决策进入项目计划,价值挖掘，风险显化,END,