集团管控模式——汤谷良

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,集团管控模式与财务制度再造,对外经贸大学国际商学院,汤谷良 博士,讲 题,一、集团集中管控的必要性,二、集团财务集中管控的障碍,三、集团财务管控的制度安排,总结陈词,一、,集团集中管控的必要性,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,京泰实业（集团）有限公司,大部分为北京市政府所属的其他机构,Beijing enterprises investments limited,50.37%,49.63%,北京控股有限公司,公众投资者,61.69%,38.3%,燕京啤酒公司,首都机场高速公路,建国饭店,北京国际交换系统有限公司,自来水厂,葡萄酒公司,八达岭长城,新科技计划,西餐食品,龙庆峡旅游,三元食品,王府井百货,北京麦当劳,基建投资,消费者,旅游及零售服务,科技,96%,100%,54%,51%,95%,72%,50%,50.1%,75%,75%,50%,40%,北京发展（香港）有限公,北控高科技发展有限公司,55.3%,80%,上海牛奶集团公司,上实,食品控股公司,机构和社会公众投资者,上海光明乳业股份有限公司,职能部门,：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。,上海光明销售有限公司,北京光明健康、健能乳业公司,上海邀请电子商务公司,上海可的便利点限公司,上海乳品四厂有限公司,武汉光明乳品公司,西安光明乳品公司,黑龙江松鹤乳品公司,乎仑贝尔、无锡、南京广州,参股,：四家乳业、运输公司,上海永安、达能酸乳酪,南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司,分公司,： 技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部,控股,17,家子公司,控股,80%,40%,40%,设立子公司、架构集团组织框架的理性动机：,1,、锁定风险,2,、打造多个融资平台,3,、税收筹划,4,、实施战略联盟,5,、获取资本利得,海尔电冰箱股份公司,（上市公司）,海尔集团,海尔电器,青岛海尔投资,发展有限公司,海尔空调器有限总公司,31.44%,17.93%,74.45%,25.5%,海尔电冰箱股份公司,（上市公司）,海尔集团,海尔电器,青岛海尔投资,发展有限公司,海尔空调器有限总公司,31.44%,17.93%,99.95%,1,）、交易标的,:,空调公司,74.45%,的股权连同附属于它的其它权益。,2,）、定价方式与定价金额,:,双方经协商一致同意,该等股权转让的价格为以经审核的空调公司,2000,年度盈利预测的净利润（,4.38,亿元）乘以,6.25,倍市盈率,再乘以,74.45%,。最终转让价格为人民币,20,亿元。,根据山东汇德会计师事务所出具的审计报告,截止,2000,年,7,月,31,日,空调公司的净资产额为,5.52,亿元,净利润为,2.68,亿元。,（一）集团集中管控的几种路径,1,、内部股权结构重组,（王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动,公司”）,2,、业务流程梳理（供、产、销）,3,、,ERP,与信息一体化,4,、管理外包与共享服务中心（,SSC),5,、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（,CASH POOL),与财务公司,GE26,亿美金现金池订单花落招行,（,21,世纪经济报道,2005-09-01,）,GE,自,1979,年重返中国，迄今在华投资设立,40,个经营实体，投资规模高达,15,亿美元。,2003,年，,GE,在华实现销售收入超过,26,亿美元。,“随着子公司数量和规模的膨胀，,GE,对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，,GE,的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”,“在,GE,现金池投入使用之前，,GE,的,40,家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。”,而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在,GE,在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。,母公司,（,CASH POOL 300 ),子公司,A,账户,+500,子公司,B,账户,300,子公司,C,账户,+200,子公司,D,账户,100,招行授,信,协议转账，委托贷款,日间透支，,日终清零,日终：子公司,A,、,C,账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司,B,、,D,下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。,招行的现金池业务,拥有资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、大额双向调拨、日终多次回收、网上信息查询、标准数据接口等多项功能。,集团母公司能够在不影响下属成员单位正常业务往来的情况下，实现集团母公司对全国范围内各成员单位账户资金的零余额或目标余额的集中价值管理,。,（,二）中国企业集团财务的悲哀,“不集更不团！”,“三高现象,! ”,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,2005,年,2 004,年,2003,年,合并报表,母公司报表,合并报表,母公司报表,合并报表,母公司报表,资产总额,1 084 253,674 628,906,413,590,046,752,973,520,719,货币资金,160 535,29 397,127,769,44,398,142,541,60,173,流动资产,731 140,343 247,597,974,300,461,517,691,299,265,短期借款,204 763,141 000,192,113,116,000,135,009,83,500,流动负债,646 530,351 576,500,627,266,190,373,163,220,232,财务费用,12 541,8421,6,587,4,809,2,892,1,331,净利润,10 519,10 519,11,590,11,590,11,333,11,333,股份有限公司,(,单位：万元）,项目,2005,年的中国石化,(,亿元,),合并报表,母公司报表,差额,比率,货币资金,147,51,96,188%,流动资产,1419,789,630,80%,短期借款,161,69,92,133%,流动负债,1678,1181,497,42%,净利润,396,395,1,0%,财务费用,53,35,18,51%,资产总额,5206,4279,927,22%,(,三）集团集中管理的必要性,1,、增收节支,2,、风险把控,3,、正本清源,二、,集团财务集中管控的障碍,（一）“巨人”企业集团,2003,年,2002,年,2001,年,2000,年,主营业务收入,2825425,2211651,1276866,1107797,利润总额,135165,143412,60377,47130,减：所得税,11239,11097,4335,4791,减：少数股东损益,66868,89851,26845,18707,净利润,57057,42464,29197,23812,集团合并利润表（简表）,单位：万元,集团总部,A,B,C,D,60%,60%,60%,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。,年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）,年月日,世纪经济报道,部分跨国公司在华企业及重组动态,跨国公司名称,在华企业数量,重 组 动 向,诺基亚,5,2003,年,3,月,31,日将旗下,4,家生产型合资公司并为,1,家。,爱立信,18,2002,年重组北京爱立信移动公司（,BMC),和南京熊猫通信公司,ENC,把在华手机业务集中在,BMC,电信设备业务集中在,ENC,，,同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司,西门子,48家,2000,年整合旗下,59,家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股,松下,50,2002,年,12,月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。,索尼,5,2003,年,4,月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链,大众,5,有意合并南北公司,宝洁,10,多家,将合资企业转变为外商独资企业,米其林,3,2001,年将沈阳的,4,家合资企业合并为一家,跨国公司在华的独资趋势：,、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。,。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。,。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。,、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,金字塔的复杂、怪异的资本结构是财务上脆弱、陷于困境的公司的标志。,路易士,洛温斯坦,公司财务的理性与非理性,汤说,1.,集团内部的交叉持股似乎是“套住”别人的工具，结果往往是“捆住”甚至“吊死”自己的绳索！,2,、为了自身的安全，请远离“,系”的公司！,管理扁平化的前提：,公司内部股权结构的扁平化和简单化,国资委：,国企的层级三级,（二）集团绩效考核中,”,利润指标,”,的,“,误导,”,&,“,权益法,”,的,“,蒙蔽,”,财务教授最讨厌的“会计分录”：,商品销售发货：,借 ：应收帐款,500,万元,贷 ：销售收入,500,万元,借 ： 销售成本,400,万元,贷 ： 存 货,400,万元,现金流量表,项,目,金,额,一、经营活动产生的现金流量,经营活动现金流入,经营活动现金流出,经营活动产生的现金流量,净额,二、投资活动产生的现金流量,投资活动现金流入,投资活动现金流出,投资活动产生的现金流量,净额,三、筹资活动产生的现金流量,融资活动现金流入,融资活动现金流出,筹资活动产生的现金流量,净额,四、汇率变动对现金的影响,五、现金及现金等价物净增加额,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,集团总部,A,B,C,D,子公司,子公司,负债融资,短贷长投,权益法考核,集团总部三大病症： 合并报表蒙住了我的眼睛！,“ 贫穷的爸爸,&,富足的儿子,”,关于集团公司两个创新性指标的讨论,（,1,）营业收现率,=,本年累计实际收取的现金,/,（本年累计主营业务收入本年累计其他业务收入预收帐款本期增加额）,（其标准值为,90%,，考核权重,30%,）,（,2,）现金上缴率,=,当年上缴资金总额,/,当年营业收入总额,（其标准值为,85%,，权重为,8%,）,（三）集团管控中权力分级治理问题,（ 脑袋指挥屁股？,VS,屁股指挥脑袋？ ）,董事,长与,CEO,执行董事,(,副总裁）,A C D E,董事长,CCO1,董事长,CCO2,董事长,CCO3,董事长,CCO4,子公司,母公司,（,四）理念障碍：,“母子公司关系,独立法人！”,“ 大小股东的关系”,“五分开与五独立”,“戳穿法人面纱,(Piercing the Corporate Veil),”,三、,集团财务管控的制度安排,（一）打造“强势”的总部,集团财务集权分权的甄别,投资决策权,对外融资、利润分配权,财务公司与结算中心,人员委派,财务制度、指标的严格,财务报告的频率,集权与分权的模式的利弊分析,体制 优 势 弊 端,集 权,规模效益,能力（,8,人原理）,总部战略保障,官僚主义,高级人才放大效用,效率,减低组织、代理成本,下级抵触,分权,1+1,2 ,诸侯现象，母子竞争, ,企业家精神层层衰减,案例介绍,（,1,）高度集权型,万科“强势总部”模式,总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构,资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。,采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。,总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以服务子公司。,（,2,）小分权型,攀枝花钢铁集团母子公司体制,（,1,）体制： “三中心”的运作模式，即,集团公司,投资决策及资本运营中心，,分公司,生产经营和利润中心，,子公司,“,四自”法人实体和市场主体；,（,2,）统一财务会计制度；,（,3,）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；,（,4,）总部只管分子公司的经营班子，对子,(,分,),公司财务人员集中控制；,（,5,）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。,（,3,）,大分权型,（,4,）一国两（多）制,自今年,8,月,12,日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。,根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，,在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权,。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。,（ 中国证券报,2004-10-13),GE,公司：,遍布,100,多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入,1000,多亿美元。,每天下午,5,点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达,10,亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。,“,用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，,GE,所有,SBU,于每年的,7-9,月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于,8-11,月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。,GE,的,“,管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。,总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,子公司“叛逆”挑战上市公司管控能力, 合金投资昨日公告称,因控股子公司南京二机床有限责任公司阻挠审计机构对其进行正常的年度财务审计,致使审计机构对公司,2004,年度财务报告出具“无法表示意见”审计报告。,兰州黄河公告称,公司下属两家控股公司有关人员擅自将于,2003,年购买的国债转换为股票投资,导致该部分短期投资发生收回风险,需计提短期投资跌价准备,1382,万元,严重影响公司,2004,年度经营业绩，对此公司在近,1,年的时间内“无知无觉”。,鄂尔多斯子公司深圳鄂尔多斯实业有限公司身陷,夏都专案,涉及虚开增值税发票、骗取出口退税,上市公司同样在相当长的时期内毫不知情,直接造成投资损失。,媒体关于格力“内战”的各类报道,传格力集团原总裁被捕 曝,30,亿黑洞丑闻,格力集团拟组建专门小组 调查,30,亿元资金黑洞,格力电器购格力集团股权 父子之争再度推迟,格力集团两副总被捕涉嫌国有资产流失案件,格力集团两副总被刑拘 股价昨跌,4.58,个百分点,副总裁梁建华受贿被拘 格力集团再遭“重创”,格力集团再调换董事长 叶志雄将执掌帅印,多个买家接洽 格力集团质押股权收购再生变数,格力集团内讧事件折射企业集团“父管子”难题, 权力失控、主业有难 格力集团“内战”调查,2003,年,11,月,4,日，格力电器即在全国,20,多家媒体发布声明，认为格力小家电借其商标与厂房照片宣传，是一种侵权行为。格力小家电随即也向媒体发出了署名为格力集团的,“,格力”商标授权使用说明,，指出格力电器及小家电都是集团的家电产品子公司，格力商标属集团所有。,03,年,11,月,5,日，格力集团在全国性报纸上以整版篇幅表示格力集团授权格力小家电使用格力商标。,出于产业链考虑，格力电器很早就想收购格力集团下属凌达压缩机等相关企业，但一直遭到格力集团反对。,04,年,9,月格力电器将总收购价款,1.48,亿现金收购格力集团持有的珠海凌达压缩机公司,70%,股权、收购珠海格力电工公司,70%,股权，收购珠海格力新元电子公司,80%,股权和收购珠海格力小家电公司,75%,股权。格力电器将取代格力集团成为这些企业的控股股东。,（二）以“授权“与” 合同”,理性界定母子公司关系,中国南方航空集团公司,南航北方公司,中国南方航空股份有限公司,南航新疆公司,厦门航空,广西航空,珠海航空,贵州航空,广州南航食品,珠海摩天发动机,南航财务公司,四川航空,中国邮政航空,汕头航空,60%,60%,60%,60%,50%,50%,51%,60%,9%,39%,50%,广州飞机维修,中国南方航空股份有限公司章程,33,条（摘要）,董事会行使下列职权：,（四）决定公司下列收购、出售资产事项：,1,、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的,33%,；,2.,按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的,50%,以下的；,3.,被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值,50%,以下。,（五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的,10%,以下。,（六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的,10%,以下。,（七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的,10%,以下的对外担保。,中国证券报,2004,年,4,月,30,日,配对题：,(,记住：一山不能容二虎！）,A.,总部董事会,B.,总部经理层,C.,子公司董事会,D.,子公司经理层,强,弱,“控股子公司董事会”在集团管控的地位,“实质功能”还是“形式需要”？,管理的扁平化,VS “,管理会计化”！,投资中心,利润中心,利润中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,股东大会,董事会,监事会,中国石化股份公司,总裁班子,发展战略委员会,薪酬管理委员会,审计委员会,油田勘探开发事业部,化工事,业 部,炼油事业部,销售公司,投资决策中心,利润中心,子公司与参股公司,19,家，分公司,51,家，,6,家研究院,成本中心,杉杉投资控股集团,杉杉集团,杉杉科技 集 团,杉杉经贸集 团,松江铜业 集 团,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,产业公司,组织架构：,控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。,（,商务周刊,2006,年,6,期）,杉杉生物集团,董事局,CEO,综合管理部,计划财务部,审计监察部,投资部,投资决策委员会,战略发展委员会,（三）强势总部,=,“,战略控管财务服务”型总部,（在管控中提升服务，在服务中夯实管控）,The Responsibilities Of The Center,Setting Strategies,Providing Central Services,Controlling & Auditing Performance,Corporate missions,Setting policy,Appraising plans,Resource allocation,Planning reviews,The choice of control measures,The need for clear signals of inadequate performance,Finance,Legal,Personnel depart.,R&D,Export marketing,集团总部的财务定位的重新审视：,1,、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。,2,、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。,3,、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。,基于财务集中管理的总部财务功能,1.,融资中心,2,、 财务信息中心,3,、 资金调配中心；,4,、决策控制中心,5,、质询服务中心,构造层次清晰的资金预算体系,自由现金流量,FCF,(,销售收入付现成本税费,),资本性支出,=,经营现金净流量预计资本性支出,项 目,2005,年,2006,年,经营性现金流量,325,资本性支出,174.1,220.0,其中：,GSM,业务,72.5,108.0,长途、数据及互联网业务,11.7,14.7,本地接入网及基础网络,29.1,37.8,计费、,MIS,、综合楼,60.8,59.5,自由现金流量,FCF,150.9,本公司,06,年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通,05,年年报（,06/3/24,中国证券报,收 入,成本费用税,(,付现,),营运资本变动,资本支出,折旧与摊销,发行新债,清理债务,减,减,减,减,加,加,集团总部,子公司高管,财务经理,(,执行机构,),作业单元,(,作业机构,),资金链,=,FCF ,债务现金（银行贷款）,（四）构造“保驾护航”的信息体系,（管理报告制度）,（红绿灯制度）,西门子的“红绿灯”,( 21,世纪经济报道,2005-09-07),“,traffic,light,system”(,信号灯制度,红、绿、黄灯的制度,),。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，,按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。,对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改,.,对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。,（五）管理业务外包和岗位设计,2005,年伊始，美国总统轮船公司（以下简称,APL,）,驻上海办事处正在进行一场静悄悄的人事变动。该办事处财务部门,30,多名负责应收、应付账款处理的员工被迫集体离职到埃森哲，成为埃森哲的新员工。,事情的源于,2004,年底,APL,的母公司新加坡海皇东方轮船公司（以下简称,NOL,）,和埃森哲的一纸合约。在合约中，世界第,5,大集装箱运输公司,NOL,将自己全球范围内财务部门的应收、应付账款处理等功能统统外包给埃森哲来进行，合同期历时,8,年。为此,埃森哲专门在上海建立一个客户服务中心，通过全球互联网进行离岸交易来从事此项工作,而此客户服务中心的员工，则主要来自,APL,驻上海办事处的财务人员。外包后，,NOL,将全面取消其财务部门的应收、应付账款功能，处理相关业务的财务人员将被引入自动离职计划或直接被裁。这次签订的协议中总共涉及到,6,000,多万美元的外包服务金额，,NOL,方面估计,8,年内总共能够节省成本,30%,，即约,2,600,万美元。,2005,年,2,月,13,日,21,世纪经济报道,案例简介,APL(,上海）,埃森哲,NOL,应收、应付账款,母公司,协议,财审部门：,费用中心,OR,利润中心？,海 尔 的 案 例 分 析,海尔对原有的组织结构进行优化，把原来分属于每个事业部的营销、采购、财务全部分离出来，整合成立了商流推进本部、海外推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实现海尔的统一营销、统一采购、统一资金结算与财务管理。,整合成立的海尔资金流推进本部，将原来隶属于集团内部各单位分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源进行优化整合，由资金流推进本部统一管理，从源头上解决原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享。同时，还解决了原先各单位擅自对着银行、分供方和商场进行担保等问题， 资金流推进本部成为海尔进入国际化战略阶段的财务集成芯片。,资金流推进本部按照会计委派制的思路将财务人员委派到集团内部各单位提供理财服务，并与被服务单位签订财务服务代理合同，形成内部市场链关系。,财务人员为服务单位提供了增值的理财服务并取得了良好的市场效果，才能索酬，否则，就要被索赔。财务人员的工作效果由被服务单位确认，由资金流推进本部统一考核，实现了财务既相对独立又和业务流程融为一体，更好地发挥了财务的实时反映、监督和闸口功能。,资金流推进本部内部按不同的市场目标划分为,6,大中心,:,国内资金流入中心、国外资金流入中心、资金流出中心、成本中心、国内审计中心和国外审计中心。,资金流推进本部的市场链流程以市场和定单为中心，以利润和现金流为主线，以财务信息化和全面预算体系为平台，由定单信息流带动资金流和财务预算流的运动，推动资金流入中心、资金流出中心、成本中心和审计中心同步运转，实现全球资金不落地和全流程资金增值，推进零营运资本和有现金流支持的利润目标的实现。,总结陈词,汤 说,以战略生财：,强化战略牵引，追崇价值目标,用统管聚财：,打造强势总部，提升决策力和资金配置力,按制度理财：,细化游戏规则，确保执行力,依指标管财：,提升资金预算，实现“以数据说话”公司文化,抓龙头控财：,以现金流为轴心，夯实风险管控,个人观点，仅供参考！,谢谢,tangguliang,