企业资源能力分析

*,Click to edit Master title stylea,林业大学：李利,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,第四章：企业资源能力分析,-,企业竞争力,资源基础模型,主要内容,战略与文化,战略与管理,价值链分析,资源、能力与竞争优势,1,2,3,4,5,2,资源：,找出公司资源，研究优势和劣势,能力：,研究公司能力，何种能力可以战胜对手,竞争优势,：何种资源能力？,行业：,寻找利于发挥优势的行业,战略设计和实施：,选择发挥优势、利用机会的战略,获取超额利润,1.1,超额利润的资源基础模型,3,1.2战略与文化相结合,1.,根深蒂固的观念会遮住管理者视线，使他们经常不能察觉外部环境的变化,文化阻,碍战略,2.,特定的文化过去曾经有效时，很自然的做法是固守文化，即使战略已经发生很大变化仍然如此,1.,战略文化与制度,2.,文化阻碍战略,4,战略与管理能力,激励,计划,组织,领导,控制,管理,5,职能管理能力评价,财务管理,市场营销,研究开发,人力资源,生产运作,信息系统,职能层,能力,6,2.1,投资组合,原理,把企业生产经营的全部产品和业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析不同业务之间现金流的平衡问题。,7,问题,明星,瘦狗,现金牛,市场增长率,相对市场占有率,高,2.2,波士顿矩阵,8,2.3,通用矩阵,1,2,3,4,5,6,7,8,9,a,b,c,d,e,f,行业吸引力,竞争地位,1,、,2,、,4,增长战略,6,、,8,、,9,收缩战略,3,、,5,、,7,选择发展,9,3.1,价值链,原理：,企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业互不相同但又相互关联的活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力,所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。,10,3.2,价值链,在,IT,行业，整个价值链分为芯片、软件、主机等，其价值链增值点主要集中在芯片和基础平台软件行业，,Intel,公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,几乎占到了整个价值链利润的,50%,以上，,2,家公司赚取了高额利润。在中国市场上有,IBM,、惠普、戴尔、联想、方正、东芝等国际知名品牌，每年的营销规模都很大，利润率却很低，变成了英特尔公司和微软公司的“打工仔”。面对如此差异化的行业价值链利益分配方式，电脑公司只能靠品牌、产品质量和庞大的营销网络体系来创造更大的销售规模，从而获取更多的经营收益，否则企业的生存和发展是很困难的。,11,3.3,价值链模型,12,13,3.4,如何定位价值链,资源和能力分析,价值链定位,识别价值增值点,在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？,本企业现有哪些资源能力？然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。,企业在识别价值增值点和内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。,14,价值链定位分类,单一产品价值链定位：,如果企业的价值增值点在于产品研发而自身又具有很强的产品研发能力，则企业就加强这方面的能力积累，而社会上生产型企业又很多，那么通过虚拟生产就可以实现价值增值的目的。,如果企业的价值增值点在原料供应或原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业采取向一体化发展战略。即通过对原料生产型企业进行收购、兼并或参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益。如联想公司的发展初期，就是通过营销网络的整合形成自己的核心竞争力而独霸中国,IT,业的领导地位。,15,相关多元化价值链定位：,如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展，使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市场竞争力。如家电行业企业进入,IT,行业就是一个很好的说明。家电行业一方面利用相关技术、厂房、设备、人员、营销渠道的共享性，以及家电产品信息化发展的未来发展趋势，开始纷纷转向,IT,行业相关产品的生产。另一方面家电行业正面临规模化竞争带来低收益甚至负收益的市场竞争环境，通过相关多元化发展，可以达到转嫁经营风险，强化核心竞争力的目的。,价值链定位分类,16,无关多元化价值链定位：,如果企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。,总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内,2,大市场，充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行细化，从而确立企业的价值链发展战略。,价值链定位分类,17,3.6,价值链咨询模型,18,核心竞争力,资源能力,有价值,无法替代,稀缺,难以模仿,4.,资源、能力及核心竞争力,19,资源-有形资源,财务,组织,实物,技术,企业借款能力,企业生产内部资金的能力,企业的报告系统、,计划、控制和协调系统,厂房、设备的位置及先进程度,技术含量，如专利、商标、版权、商业机密,资源被整合或组合时，它的战略价值会增加,20,资源,-,无形资源,知识,信任,管理能力,组织惯例,创意,科技能力,创新能力,客户声誉：,品牌；对产品质量、可靠性和耐久性的理解,供应商声誉：,有效率、有效益、支持性和双赢的关系和交往方式,创新资源,声誉资源,人力资源,更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础；它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。,21,能力-知识管理和持久性竞争,如果用薪酬来作为指标，企业会愿意为那些首席知识官,(chief knowledge officer,，,CKO),、首席学习官,(chief learning officer,，,CLO),开更高的价。比如说，,1999,年，七个行业,(,专业服务，运输、交通、水电力，政府，金融、保险和房地产，制造业，医疗业，批发和零售业,)CLO,的平均薪水是,134 550,美元。在管理咨询企业，,CLO,的平均年薪为,225 000,美元。再加上极具吸引力的股票期权，可见企业对,CLO,工作的重视程度，因为他们能让企业的员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。,什么是知识,?,作为社会的一种构成形式，知识通过交流而产生。知识不是数据，也不是信息。数据是客观的事实，没有判断和内涵。在对数据进行归类、分析、总结并赋予一定的内容之后，数据变成了信息。如果数据被赋予了目的以及相关的内容，那么信息对企业来说，就具有了竞争性价值。当信息被用来在市场中产生价值，它就发展成为更具有竞争优势的知识。然后，知识还包含了人们的经验、判断、直觉以及价值观。最后，大多数知识都存在个人的头脑中。因此，成功的企业都为它的员工不断地提供机会，以增加他们对数据和信息的拥有量。,22,能力-知识管理和持久性竞争,知识管理的核心是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样，它们能够在企业范围内被不断有效地传播和运用。这样做的结果是建立一种“企业内存”，它与企业根据环境变化而对知识使用方法做出的调整和改善的能力密切相关。有时,(,如西门子,),公司的知识管理过程会非常明确地集中在某一个客户群体。作为一个全球性的电子和电气工程公司，西门子认为：“知识管理需要收集关于客户需求的深度知识，并立即让这些知识融入能够使顾客利益最大化的产品研发、生产、物流和销售的过程当中。”为了组合与某种特别产品相关的知识，西门子必须有效地在公司内部传播那些关于产品研发、生产、物流以及销售的知识。,有两位研究知识和知识管理的杰出学者，,Ikujiro Nonaka,和,HirotakaTakeuchi,，他们认为“有四种相互关联的过程，知识通过这些过程在企业内部流动或转换为其他形式”。这四种过程是企业管理知识的首要手段。,社交是一种个人与他人交流内在知识的过程。经验知识只能通过观察和实践才能获得。,23,能力-知识管理和持久性竞争,利用学徒制，向员工分配老师是一种知识管理的方法，企业利用它来帮助员工通过观察和实践获取他人的技能。外在化是用来把经验转换为能用语言表达的知识。,比喻经常被用于以更易于理解的方式来表达复杂的经验知识。组合包括对不同个人所拥有知识的研究。组合的目的是把那些独特的经验知识整合起来，把它们转换成能用语言表达的知识，这样，可让知识在企业内部实现共享。通过内部化，企业的员工可以吸收那些在社交、外在化及组合过程当中形成的知识。这种新的知识形式使员工能够创造新的经验知识,再产生新的一轮四重知识管理过程。,24,能力,什么是能力？,如何获得？,指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的状态。,利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久的优势。,将能力建立在发展、积累信息和知识、以及在员工之间交流信息与知识的基础上。,25,能力,职能,能力,企业例子,配送,物流管理,沃尔玛,人力资源,激励、授权,阿里巴巴,管理信息系统,存货控制,沃尔玛,管理,有效的执行任务,惠普,生产,产出可靠产品多需的设计和生产能力,海尔,研发,运动产品的研发,耐克,26,核心竞争力,资源能力,有价值,无法替代,稀缺,难以模仿,核心竞争力,能够创造价值,极少数拥有,不具战略对等资源的能力。资源整合后的战略价值更高，单独资源无法分别产生该价值。,见下片,27,难以模仿能力的产生因素,1,基于特定历史条件发展起来的能力。,合适的时间和位置。（如：泰山集团的体育器材乘奥运东风）,2,竞争能力和优势有时是模糊的。对手难以看清。“用头脑生产，而不是用手”,3,社会复杂性，包括人及关系、信任、友谊、与供应商、客户之间的关系等。,28,信任-一种竞争力,信任：有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的,?,长期以来，人们都认为信任与组织的成功密不可分。比如，如果信任存在，企业建立正式的制度从而规范行为和交流方式的必要性就会减少。此外，如果团体间相互信任，企业就会较少依赖于组织结构,(,参见第,11,章对不同组织结构的研究,),来监督和控制个人和群体的行为。因此，建立在信任基础上的工作关系能降低企业的交易成本，这种交易成本是通过正式的制度和组织结构来衡量的。另一种说法是信任减少了企业管理自我的成本。,与信任相关的因素是很多的。这当中最显著的是风险。从能力和核心竞争力的角度来看，对信任的研究更多地关注管理风险和个人风险，而不是组织风险。管理风险是指那些与管理决策相关的不确定的结果。相比较而言，组织风险是指组织经历多变及不可预测的外来挑战的特性。管理风险的逻辑适用于每个层面的个人，因为“所有相互信任的关系都会对成员产生激励，所有成员都必须明白这种关系所涉及的风险”。,29,信任-一种竞争力,从本质上来说，管理风险都会产生责任，因为相信另一个团体会让个人承担那个团体行为所产生的后果。基于这个观点，以及其他关于风险的看法，,DaVis,、,Schoorman,、,Mayer,和,Tan,都把信任定义为“一方,(,信任方,),对另一方,(,被信任方,),的行为所愿意负责和接受的程度，这种行为建立的基础是，被信任方的行为对信任方是非常重要的，不管信任刘对被信任方的监督和控制的能力如何”。,有事实证明，就像上述所说的，当信任存在于总经理和他她的雇员之间，就会成为企业竞争优势的一种来源。这种新认识建立在信任方对被信任方能力、善良以