项目管理案例分析二

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,Project,Management,项目管理案例分析（二）,案例一：项目时间管理,项目网络图及关键路径的选择,项目背景,小张为蓝德公司技术总监，最近接到公司任务，负责开发一个电子商务平台，由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，要求小张尽快准备关于启动电子商务平台的立项报告。,小张粗略估算该项目正常速度下的时间和成本。,在第一次项目策划会议上，项目团队确定了与项目相关的活动。,项目活动,活动一：调研现有的电子商务平台,按正常速度估算完成该任务需,10,天，成本,15000,元,允许最多加班情况下，需要,7,天，成本,18750,元,活动二：制定项目计划并提交管理层评审,估计正常情况下需要,5,天，成本约,3750,元,加班赶工时可在,3,天完成，成本为,4500,元,活动三：需求分析、系统设计,历史估计为,15,天，成本,45000,元,加班时约需,10,天，成本,58500,元,设计完成后，开发阶段有三项活动必须同时进行,开发电子商务后台数据库,在不加班情况下估计需,10,天，成本,9000,元,加班情况下估计仅需要,7,天，成本,11250,元,开发和编码前台网页脚本,项目团队估计可在,10,天完成，成本,17500,元,如果允许加班可缩短,2,天时间，成本,19500,元,电子表单控件设计与开发,采用外包方式进行，需要,7,天，外包成本,8400,元,没有加班赶工方案,整个电子商务平台集成、测试,约,3,天，成本,4500,元，如果允许加班可节省,1,天，成本,6750,元,案例问题,【,问题,1】,（,1,）如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？,（,2,）考虑加班，项目可以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？,【,问题,2】,假定调研其他电子商务平台的任务需要,13,天而不是原先估算的,10,天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？,【,问题,3】,（,1,）假定老总想在,35,天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？,（,2,）在,35,天完成项目将花费的成本是多少？,案例分析,项目活动排序,活动代码,活动描述,紧前活动,紧后活动,A,调研现有电子商务平台,B,B,制定项目计划并提交评审,A,C,C,需求分析与系统设计,B,D,、,E,、,F,D,开发电子商务后台数据库,C,G,E,开发与编码前台网页脚本,C,G,F,电子表单控件设计与开发,C,G,G,代码集成、测试与修改,D,、,E,、,F,案例分析,项目网络图绘制,A,B,C,D,E,F,G,项目活动工期与成本分析表,活动代码,工期,成本（费用）,赶工费率,（元,/,天）,正常,赶工,正常,赶工,A,10,7,15000,18750,3750/3=1250,B,5,3,3750,4500,750/2=375,C,15,10,45000,58500,13500/5=2700,D,10,7,9000,11250,2250/3=750,E,10,8,17500,19500,2000/2=1000,F,7,8400,G,3,2,4500,6750,2250/1=2250,【,问题,1】,（,1,）如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少？,（,2,）考虑加班，项目可以完成的最短时间和最短时间内完成项目的成本是多少？,【,解答,】,（,1,）累计关键路径工期，完成项目需,43,天，累计成本即项目成本约,103,150,元。,（,2,）累计关键路径中加班后的最短时间，为,30,天，成本为,127,650,元。,【,问题,2】,假定调研其他电子商务平台的任务需要,13,天而不是原先估算的,10,天，项目经理小张应采取什么行动来保持项目按正常速度进行且增加的成本最少？,分析：,由于调研电子商务平台活动,A,在关键路径上，导致整个项目工期延长,3,天，因此应考虑加班赶工来保证整个项目进度，为保证项目进度，需赶工,3,天。注意，赶工原则是,“优先考虑赶工费率最低的工作”。,根据项目的赶工费率，可知活动,B,赶工费率最低，其次为活动,D,。,活动,B,的赶工时间为,2,天，还差一天。,若选择将活动,D,赶工一天，赶工费率为,750,元，但同时为保证关键路径不发生变化，活动,E,也需赶工一天，因此活动,D,赶工一天的实际费率为,750+1000=1750,元。,活动,A,为关键路径上除,B,、,D,外赶工费率最低的活动，因此应在活动,A,上赶工一天。,【,解答,】,赶工方案为：活动,A,赶工,1,天，活动,B,赶工,2,天。该方案增加的成本为：,1250+375*2=2000,（元）,【,问题,3】,（,1,）假定老总想在,35,天内完成项目，项目经理应采取什么措施达到预期要求？,（,2,）在,35,天完成项目将花费的成本是多少？,分析：,显然需要在制定赶工调整方案，但必须考虑关键路径上活动的变化导致其他非关键路径的变化情况。,【,解答,】,（,1,）正常工期为,43,天，需赶工,8,天。根据赶工费率，赶工方案应为：,活动,A,赶工,3,天，活动,B,赶工,2,天，活动,D,赶工,2,天，活动,E,赶工,2,天，活动,G,赶工,1,天。,（,2,）总成本,=,原总成本,+,赶工费用,=103150+3750+750+750*2+2000+2250,=113400,（元）,案例二：项目管理综合应用,长江大厦建设项目管理,项目背景资料,长江大厦位于广州市市区规划发展区中心，是广州市重点建设项目之一，该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集团公司出资兴建，是集商业、酒店、办公、会所于一体的大型综合楼宇。大厦地下二层，层高,5,米，,4000,平方米；地上,28,层，其中首层至,3,层为群楼，,4,层为设备层，,5,至,28,层为塔楼，,23000,平方米，总高度为,116,米。,长江大厦系统功能齐全，包括多个单项工程：采暖卫生、给排水、煤气、消防、通风空调、制冷、变电站、动力照明、电视、电话、监控等系统,.,该项目工程总投资,1.5,亿元，项目建筑面积,27000,平方米，该工程在建设施工时，所有设计已完成，工程施工于,2004,年,1,月初开工，根据工程进度要求，大厦必须于,2004,年,9,月,30,日前完成结构封顶，,2006,年,12,月,31,日竣工移交。,A,公司作为一家知名的,综合性建筑,公司,，,承接了该项目,建设的总,承包,。,项目组织结构,公司总经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,技术部,采购部,施工部,安装部,人事部,计划部,质量部,项目管理部,财务部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目责任矩阵,注：,F,负责、,C,参与、,J,监督、,S,审批,项目活动清单,活动代码,活动名称,紧前活动,紧后活动,活动时间,111,场地平整,112,、,113,、,121,、,122,1,112,临时设施,111,131,1,113,机具准备,111,131,1,121,材料采购,111,131,2,122,设备采购,111,131,2,131,桩基施工,112,、,113,、,121,、,122,132,1,132,地下工程施工,131,133,2,133,地上工程施工,132,134,3,134,墙体工程施工,133,141,、,142,、,143,、,144,、,145,、,146,1,141,给排水安装,134,147,6,142,消防安装,134,147,7,143,采暖通风安装,134,147,8,项目活动清单（续）,144,电气安装,134,147,7,145,煤气安装,134,147,6,146,电信安装,134,147,8,147,系统调试,141,、,142,、,143,、,144,、,145,、,146,151,2,151,外装饰,147,152,4,152,内装饰,151,161,、,162,7,161,实物验收,152,163,1,162,资料验收,152,163,2,163,工程交付,161,、,162,1,项目单节点网络图,案例三：项目成本管理,挣值管理方法在实际项目中的运用,项目背景,某土方工程总挖方量为,4000,立方米。预算单价为,45,元,/,立方米。该挖方工程预算总费用为,180000,元。计划用,10,天完成，每天,400,立方米。,开工后第,7,天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方,2000,立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达,120000,元。,试用挣值管理方法分析该工程的进度及成本控制情况。,解答：,（,1,）计算该项目的,PV,、,AC,以及,EV,。,根据案例可知该项目每天计划完成,400,立方米，在观测点的,PV=400*6*45=108000,元；,AC=120000,元；,该项目已完成工作量为,2000,立方米，因此,EV=2000*45=90000,元。,（,2,）项目成本绝对差异,CV=EV,AC=,30000,元，表明承包单位已经超支；,项目进度绝对差异,SV=EV-PV=,18000,元，表明工期已经滞后。,