企业制造系统和精益生产

*,Lean Production,单击此处编辑母版标题样式,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,-中国现场改善网-企业管理资料免费分享平台,企业制造系统和精益生产,精益生产的起源,什么是精益生产?,1985年美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。,“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,初识“精益”,精益生产又有人称之为,瘦型生产方式,，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少,了缓冲区域。,为什么有了精益生产？,工匠,单件生产,大规模,批量生产,同步化,批量生产,精益生产,敏捷生产,低产量,高技术工人,建立在同步化批量生产基础上,强调降低生产反应周期和库存,强调资产和资源的利用率,大批量同品种,刚性设备,生产按照工艺集中分类,生产按照产品集中分类,质量稳定,生产效率高,注重员工技能,整个价值链和供应链的协调反应,精益概念在非生产领域及整个供应链中普及,那么，究竟什么是精益生产？,精益生产的定义：,通过,持续改进,措施，,识别,和,消除,所有产品和服务中的,浪费/非增值型作业,的系统方法。,如何提高制造系统的运营效率消除浪费,浪费的定义,不为工序增加价值的任何事情,不利于生产不符合客户要求的任何事情,顾客不愿付钱由你去做的任何事情,消除浪费的四步骤,第一步：,了解,什么是浪费,第二步：,识别,工序中哪里存在浪费,第三步：,使用合适的工具来,消除,已识别的特定浪费,第四步：,实施,持续,改进措施，,重复实施上述步骤,了解七类浪费,1.纠正错误,2.过量生产,3.物料搬运,4.动作,5.等待,6.库存,7.过量加工,七种浪费纠正错误,定义：对产品进行检查，返工等补救措施,表现：,额外的时间和人工进行检查，返工等工作,由此而引起的无法准时交货,企业的运作是补救式的，而非预防式的,(,救火队方式的运作,),起因：,生产能力不稳定,过度依靠人力来发现错误,员工缺乏培训,七种浪费过量生产,定义：生产多于需求或生产快于需求,表现：,库存堆积,过多的设备,额外的仓库,额外的人员需求,额外场地,起因：,生产能力不稳定,缺乏交流（内 部、外部）,换型时间长,开工率低,生产计划不协调,对市场的变化反映迟钝,七种浪费物料搬运,定义：对物料的任何移动,表现：,需要额外的运输工具,需要额外的储存场所,需要额外的生产场地,大量的盘点工作,产品在搬运中损坏,起因：,生产计划没有均衡化,生产换型时间长,工作场地缺乏组织,场地规划不合理,大量的库存和堆场,七种浪费动作,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作,表现：,人找工具,大量的弯腰，抬头和取物,设备和物料距离过大引起的走动,流水线,人或机器“特别忙”,起因：,办公室，生产场地和设备,规划不合理,工作场地没有组织,人员及设备的效率低,没有考虑人机工程学,工作方法不统一,生产批量太大,七种浪费等待,定义：人员以及设备等资源的空闲,表现：,人等机器,机器等人,人等人,有人过于忙乱,非计划的停机,起因：,生产，运作不平衡,生产换型时间长,人员和设备的效率低,生产设备不合理,缺少部分设备,七种浪费库存,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应,表现：,需要额外的进货区域,停滞不前的物料流动,发现问题后需要进行大量返工,需要额外资源进行物料搬运,(,人员，,场地，货架，车辆等等,),对客户要求的变化不能及时反应,起因：,生产能力不稳定,不必要的停机,生产换型时间长,生产计划不协调,市场调查不准确,七种浪费过量加工,定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作,表现：,瓶颈工艺,没有清晰的产品,/,技术标准,无穷无尽的精益求精,冗长的批准程序,起因：,工艺更改和工程更改没有协调,随意引进不必要的先进技术,由不正确的人来作决定,没有平衡各个工艺的要求,没有正确了解客户的要求,关键运用价值流的方法消除浪费,詹姆斯.沃麦克(James Womack)的回答：,以客户的眼光来看待你的工作价值,懂得价值链的概念并运用于分析你的生产经营,让整个价值链-所有的生产和经营流动起来,仅仅在你的客户所需要的时候,设计和生产他们所需要的产品和所需要的数量,追求尽善尽美,什么是价值流,Design,Raw Materials,Assembly Plants,Distribution,Customer,Parts Manufacturing,Requirements,next,从概念到正式发布产品的设计流程；,2.,从原材料到顾客手中产品的生产流程；,价值流就是使一个产品通过这些主要的流程所需的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）,价值流图,价值流,工序3,装配,工序2,焊接,工序1,冲压,Finished,Product,Raw,Material,价值流图：按照从顾客到供应商的顺序跟踪产品的生产路径，仔细地画出物流和信息流的每个过程。然后对这张图进行分析、提出问题，画出其未来的状态图，以指明价值应该如何流动。,价值流图中的符号,FIFO,超市,信号,Kanban,提取,Kanban,生产,Kanban,均衡化,拉动,Kanban,回收,Kanban,路线,Kanban,Post,First-In,First-Out,Flow,MAX 50 PCS,过程,改善,如何绘制价值流图,Customer,Demand/month:,Part A=,Part B=,Part C=,#of shifts=,Inventory,Part A=,Part B=,Part C=,#of shifts=,Shipping,Assembly,Welding,Stamping,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=,C/O Time=4 hrs.,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,Changeover,Downtime,FTQ,第一步：确定顾客需求，绘出生产流程,2 x/,day,I,2 x/,week,Supplier,1,200 pcs,I,1,500 pcs,I,800 pcs,I,500 pcs,第二步：绘出当前物流过程,Inventory,Part A=,Part B=,Part C=,#of shifts=,Shipping,Stamping,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=,C/O Time=4 hrs.,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,Changeover,Welding,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,Downtime,Assembly,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=,FTQ,Customer,Demand/month:,Part A=,Part B=,Part C=,#of shifts=,Customer,Demand/month:,Part A=705 pcs.,Part B=600 pcs.,Part C=1650 pcs.,#of shifts=,Inventory,Part A=750 pcs,Part B=600 pcs,Part C=1650 pcs,#of shifts=,Shipping,Assembly,Welding,Stamping,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=550 pcs.,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=60 pcs.,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=,C/O Time=4 hrs.,Lot Size=,#of Shifts,WIP=25 pcs.,Changeover,Downtime,FTQ,I,I,I,I,2 x/,day,2 x/,week,Supplier,1,200 pcs,1,500 pcs,800 pcs,500 pcs,PC&L,Weekly Build Schedule,Daily Ship Schedule,6 week rolling forecast,6 week rolling forecast,Weekly Order,Weekly Order,第三步：绘出当前信息流,Customer,Demand/month:,Part A=705 pcs.,Part B=600 pcs.,Part C=1650 pcs.,#of shifts=,Inventory,Part A=750 pcs,Part B=600 pcs,Part C=1650 pcs,#of shifts=,Shipping,Stamping,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=,C/O Time=4 hrs.,Lot Size=,#of Shifts,WIP=25 pcs.,Changeover,Welding,Takt=,C.T.=,D.T.=20%,FTQ=,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=60 pcs.,Downtime,Assembly,Takt=,C.T.=,D.T.=,FTQ=90%,C/O Time=,Lot Size=,#of Shifts,WIP=550 pcs.,FTQ,I,I,I,I,2 x/,day,2 x/,week,Supplier,1,200 pcs,1,500 pcs,800 pcs,500 pcs,PC&L,Weekly Build Schedule,Daily Ship Schedule,6 week rolling forecast,6 week rolling forecast,Weekly Order,Weekly Order,.27 days,.17 days,.4 days,.5 days,1.0 days,.18 days,.02 days,.008 days,TPc/t=2.5 days,第四步：计算全部生产周期TPCT,如何使用价值流图,画出当前状态图,分析当前状态,设计将来状态,Tues.&Fri.,PC&L,Weekly Order,MRP,MSS,Weekly Order,#times/day,Steel,Supplier,Steel,Pin,#,pcs,#days,or shifts,I,I,I,I,Stamping,Downtime,Changeover Time=4 hr,2 Shifts,TAKT=,2 Presses,Cycle Time=,Change,Over,Welding,Layout,Scrap/Rework,Downtime=20%,Uptime,#Operators,Cycle Time=,Weekly Build Schedule,Daily Ship,Schedule,6 Week Rolling Forecast,6 Week Rolling Forecast,Finished Goods,Overtime=,#Shifts=,Assembly,DT,Scrap,Rework,WIP=,Cycle Time=,TAKT=,Changeover Time=,La