372XHX--奥瑞金战略性人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,*,页,北京新华信企业管理咨询公司,实施人力资源战略，创造持续佳绩,实施人力资源战略，创造持续佳绩,同奥瑞金交流,二零零二年四月十四日,张江燕,SINOTRUST,今日议题,1,、企业发展和人力资源,2,、人力资源管理体系,3,、企业人力资源管理体系建设案例,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事,DO THE RIGHT THING,正确的做事情,DO THE THING RIGHT,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”,1-2,年,3-4,年,5-6,年,7,年以上,1,、生存危机,(Living),2,、领导能力危机,(Leading),3,、竞争危机,(Competition),4,、企业文化危机,(Culture),新华信,“,L2C2,”,模型,企业,1,企业,2,企业,3,企业,n,企业漏斗,客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,新品研发,信息技术,新业务发展,管理效率,市场反应,经营道德,新华信企业发展观点二：,“,中国企业家原创能力,”,分析,制度原创,管理原创,技术原创,世界企业家,50%,30%,20%,中国企业家,20%,30%,50%,注：此图为概念图,新华信企业发展观点三：,“,传统机制企业,5,年生存期,”,留学,-,跨国公司,产权清晰的,上市,/,股份制大公司,快速发展的,民营股份制中小企业,传统机制下的,各种企业,10%,30%,30%,30%,1990,年以后毕业的高校学生,分析,1990,年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业如果不马上实施变革，未来,5,年后堪忧,新华信人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期”,管理职位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机,孕育,管理危机,爆发,新华信人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期”,18,个月,12,个月,6,个月,24,个月,独立工作能力,员工价值,学习,30,个月,36,个月,开始,创造,价值,创造,明显,价值,提高,团队,价值,明显,附加,价值,淘汰,在企业的,工作时间,团队协作,沟通交际能力,管理能力,解决复杂,问题能力,适应能力,重用,信用,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,职业发展：向导图,薪酬激励：电梯,绩效管理：钢结构,职务描述：地基,今日议题,1,、企业发展和人力资源,2,、人力资源管理体系,3,、企业人力资源管理体系建设案例,人力资源管理体系的四个方面,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系是人力资源管理的基础,流程设计,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范,/,操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,工作描述体系包含四个层次,部门,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图,/,机构岗位设置,总监管理范围,/,总监职责,部门职责,/,部门组织结构,职务说明书,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,职务描述体系四个层次的意义,公司组织结构图是明确层级关系的基础,总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成,部门职责不明确,流程尚未理顺,绩效评估缺少参照标准,员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理,分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构,明确各部门和分支机构的职责,调整理顺业务流程,为绩效评估提供参照标准,加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理,建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要组成部分,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩,(,产出指标,),态度,(,投入指标,),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,指标合理性检查,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的,工作业绩,工作态度,工作能力,创业期,58%,20%,22%,成长期,49%,20.5%,30.5%,成熟期,46%,23%,31%,衰退期,68%,16%,16%,更生期,46%,23%,31%,举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是,60%,，而检查有效性中工作业绩的比重是,40%,，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是,50%,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68%,16%,16%,检查有效性标准,49%,23%,28%,培训计划目标,50%,50%,职业发展反馈,35%,30%,35%,组织问题诊断,34%,33%,33%,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效管理模型,公司发展战略,客户,营运,服务,确认绩效障碍（,1,）,人员,技术,企业流程,设定绩效目标（,2,）,短期目标,长期目标,克服绩效障碍（,3,）,人员,技术,企业流程,评估与监控（,4,）,平衡记分卡,意外报告,行动计划,指导与激励（,5,）,员工评估,激励制度,什么是我们的障碍？,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,将企业经营方向转换为绩效标准,绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。,公司管理层需要定期对绩效管理指标进行审视，针对企业发展中存在的问题作出相应调整,绩效管理目标包括短期和长期目标,设定绩效评估的目标,和关键评估指标,(KPI),是整个绩效管理循环的起点和核心,关键评估指标,(,KPIs,),是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程,关键评估指标,(,KPIs,),是沟通业务结果的主要方法,关键评估指标,(,KPIs,),的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效评估目标,关键评估指标,(,KPIs,),工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,基于公司战略分解的绩效指标体系,标杆体系,战略评估手段,（定量指标）（定性指标）,财务指标,F1-,提高收入,F2-,扩大收入混合,F3-,降低成本结构,投资回报,投资者风险,收益增长率,投资者评价,客户指标,C1-,用产品和人员提高客户满意程度,C2-,提高对“售后”服务的满意程度,客户流失率,客户利润贡献度,关系的广度,关系的深度,口碑,内部指标,I1-,流程效率,I2-,信息化程度,.,服务周期,服务成本，效率,产品开发周期,服务误差率,员工满意度,应用软件实施效果,学习能力指标,L1-,培养战略性技能,L2-,提供战略性信息,L3-,树立相应的个人目标,战略性信息的可用比例,知识转移速度,知识分享程度,企业文化的创新性,学习型组织实现程度,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,建立与绩效挂钩的激励制度,配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整,不同的激励制度,如对员工或部门进行表扬,给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期,让员工拥有股权,需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬,对表现欠缺的部门或个人进行指导,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,绩效评估面谈“七个原则”与“,FOSS”,原则,多问少讲,沟通多用,“,我们,”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%,的时间留给员工，,20%,留给自己,在自己的时间内,80%,用来发问，,20%,用来,“,指导,”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的,让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评,明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化,在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,Fact,具体的事实,Opinion,倾听意见,Suggestion,提出建议,Support,给予支持,FOSS,原则,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,薪酬激励体系必须体现公平原则,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的,认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,感觉到的公平奖赏,满意感,奖赏的效值,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,起点,由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益,(,薪酬激励,),也应该不同,注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,制定固定薪酬的基础是职务评价,二 选择关键基准职位,三 根据报酬要素将关键职位排序,员工分类,心理要求,生理要求,技术要求,文员,秘书,经理,一 获取职位信息,责任,工作条件,四 根据报酬要素确定每个职位工资率,五 根据工资率将每个职位排序,六 建立岗位报酬等级,七 使用职位比较等级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式,高层管理者承担的责任与风险,高层管理者需要的能力与素质,公司的发展，规模的扩大,员工收入水平的提高,在激烈的竞争中占有一定的,市场份额,利润的提高，股价的上升,具有丰富的管理经验,多方面的知识,长远发展的战略眼光,优秀的领导作风,期股权制能更好的把,长期激励与约束相结合,责任,成果,权利,利益,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,美国运通,美国电报电话公司,波音,雪佛莱,花旗集团,可口可乐,迪斯尼,通用电气,强生,莫克,平均,公司,1.02,1.4,1,1.28,1.03,1.25,0.76,2.8,1.33,1.1,1.3,基本工资,（百万美元）,2.4,1.9,0,1.19,8.5,1.5,5,7.2,1.3,1.45,3.04,年度奖金,（百万美元）,59.95,26.67,2.63,22.33,4.7,106.48,107.22,261.54,66.84,101.6,76,期权收益,（百万美元）,Harvery Colub,Michael,Mimstrong,PhilCondit,Kenneth,Derr,Sandy,Weill,Do