项目采购管理(8)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理-采购管理,*,项目管理,采购管理,项目采购管理过程,确定是否需要采购、如何采购、何时采购何物,自制,/,外购分析；专家判断；合同类型选择,支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备,标准表格；专家判断,从应征的卖方那里取得报价单、投标书和建议书,刊登广告；投标人会议,从可能的卖方中进行选择,合同谈判；加权系统；,筛选系统；独立估算,管理与卖方的关系,合同变更控制系统；绩效报告；支付系统,启动,计划,执行,控制,收尾,采购规划,采购管理计划,合同工作说明书,发包规划,采购文件,评价标准,询价,合格卖方清单,卖方,选择,选中的卖方,合同,合同,管理,合同文件,请求的变更,合同,收尾,合同的完成和解决，包括对任何未完成事项的解决方案,采购审计,合同归档,正式验收和收尾,2,项目管理-采购管理,采购概念,采购定义,从外部获得产品或服务,采购中的角色,买方,甲方、委托人、被提供人,卖方,乙方、供应商、承包商,3,项目管理-采购管理,采购概念,采购的基本原则,成本效益原则,质量原则,进度配合原则,公平竞争原则,4,项目管理-采购管理,采购规划,依据,事业环境因素,组织过程资产,项目范围说明书,工作分解结构,工作分解结构词汇表,项目管理计划,*风险登记册,*与风险相关的合同协议,*资源要求,*项目进度计划,*活动费用估算,*费用基准,工具与技术,自制或外购分析,专家判断,合同类型,成果,采购管理计划,合同工作说明书,自制和外购决策,请求的变更,5,项目管理-采购管理,采购规划,采购规划内容,采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；,所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；,所采购的每一种产品间彼此的联系；,全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；,每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；,对整个采购工作协调管理,6,项目管理-采购管理,采购规划,自制,-,外购分析,自制：,make,指在组织内部进行某一项目工作,外购：,buy,指从组织外部获得产品或服务,通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外,购,7,项目管理-采购管理,采购规划,x,2,2,3,4,6,7,x,需用量（千件）,4000,12x,13x,14x,成本（千元）,0,转折点法,8,项目管理-采购管理,采购规划,自制,-,外购分析（续）,在采购计划编制阶段做出自制,-,外购决策,同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本,其它考虑的因素,成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等,9,项目管理-采购管理,采购规划,订货提前期,库存量,（千克）,300,200,R,100,1,2,3,4,时间（用）,交货时间（,L,）,交货时间（,L,）,交货时间（,L,）,交货时间（,L,）,10,项目管理-采购管理,采购规划,保险储备,400,300,R200,B100,0,1,2,3,时间（月）,d=10,d10,d10,存量,（件）,11,项目管理-采购管理,发包规划,依据,采购管理计划,合同工作说明书,自制或外购决策,项目管理计划,*风险登记册,*与风险相关的合同协议,*资源要求,*项目进度计划,*活动费用估算,*费用基准,工具与技术,标准表格,专家判断,成果,采购文件,评估标准,合同工作说明书 （更新）,12,项目管理-采购管理,供应商管理,供应商建议书评价,建议,1,建议,2,建议,3,标准,权重,分级,评分,分级,评分,分级,评分,技术手段,30,管理方法,30,历史绩效,20,价格,20,总分数,100,13,项目管理-采购管理,供应商管理,供应商选择标准,标准,可能的分值,供应商,1,的分数,供应商,2,的分数,供应商,3,的分数,项目经理的教育背景和工作经验,10,8,6,9,项目经理具有,PMP,证书,5,5,0,5,管理方法介绍,5,4,3,5,组织的项目管理的方法,10,7,4,9,总分,30,24,13,28,14,项目管理-采购管理,询价,依据,组织过程资产,采购管理计划,采购文件,工具与技术,投标人会议,刊登广告,制定合格卖方清单,成果,合格卖方清单,采购文件包,建议书,15,项目管理-采购管理,卖方选择,依据,组织过程资产,采购管理计划,评估标准,采购文件包,建议书,合格卖方清单,项目管理计划,*风险登记册,*与风险相关的合同协议,工具与技术,加权系统,独立估算,筛选系统,合同谈判,卖方评级系统,专家判断,建议书评估技术,成果,选中的实力,合同,合同管理计划,资源可利用情况,采购管理计划（更新）,请求的变更,16,项目管理-采购管理,招标,招标概念,招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。,17,项目管理-采购管理,招标,招标类型,公开竞争性招标,有限竞争性招标,询价采购,直接签定合同,18,项目管理-采购管理,招标,公开招标的特征,平等性,竞争性,开放性,19,项目管理-采购管理,招标,公开招标的一般流程,招标准备阶段,投标准备阶段,开标评标阶段,决策签约阶段,20,项目管理-采购管理,招标,公开招标的详细流程,组建招标班子,编制招标文件和标底,发布招标公告,投标者资格预审,文件答疑,开标、询标、评标,决标、授标、签约,21,项目管理-采购管理,招标,招投标文件类型,投标邀请书（,IFB,）,邀请潜在的供应商投标的文件,询价邀请书（,RFQ,）,用于征求潜在卖方报价或标书的文件,建议邀请书（,RFP,）,邀请供应商提供方案的文件,22,项目管理-采购管理,供应商选择,谈判概念,达成协议之前，澄清差异达成一致的过程,谈判目标（买方）,公平合理的价格,使合同在规定的时间和绩效限度内履行,保证合同中具有关于合同如何履行的条款,谈判目标（卖方）,获利,市场份额,安全需求,23,项目管理-采购管理,供应商选择,谈判五阶段,草案,试探,草议价格,收尾,达成协议,24,项目管理-采购管理,供应商选择,谈判战术,最终期限,吃惊,有限的权力,不露面的人,公平合理,战略延迟,撤退,既成事实,25,项目管理-采购管理,供应商选择,供应商选择的一般步骤,评估投标者的建议书,选定投标者,合同谈判,签定合同,26,项目管理-采购管理,合同管理,依据,合同,合同管理计划,选中的卖方,绩效报告,批准的变更请求,工作绩效信息,工具与技术,合同变更控制系统,买方进行的绩效审查,检验和审计,绩效报告,支付系统,索赔管理,合同档案管理系统,信息技术,成果,合同文件,请求的变更,推荐的纠正措施,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,*采购管理计划,*合同管理计划,27,项目管理-采购管理,合同管理,合同,合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议,合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任,合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离,28,项目管理-采购管理,合同管理,合同要素,有行为能力的各方,出价,接受,目的合法性,29,项目管理-采购管理,合同管理,合同分类,按照签约各方关系,工程总承包合同,工程分包合同,货物购销合同,转包合同,劳务合同,劳务分包合同,联合承包合同,30,项目管理-采购管理,合同管理,合同分类,按照合同计价方式分类,固定价和总价合同,单价合同,成本加酬金合同,31,项目管理-采购管理,合同管理,成本加成本百分比合同,(Cost Plus Percentage of Cost.CPPC),合同,实际,备注,估计成本,(Estimated Cost),100 000,110 000,费,(10%),10 000,11 000,假定事先规定的费用是实际成本的,10%,总价,110 000(estimated),（,估计价）,121 000,（,actual price,）,（,实际价）,32,项目管理-采购管理,合同管理,成本加固定费合同（,Cost Plus Fixed Fee,CPFF),合同,实际,备注,估计成本,100 000,110 000,费,(10%),10 000,10 000,实际费,费用是以估计成本,10%,为基础的固定费。,总价,110 000(estimated),（,估计价）,120 000,（,actual price,）（,实际价）,33,项目管理-采购管理,合同管理,成本加奖励合同（,Cost Plus Incentive Fee,，,CPIF,）,合同,实际,(Actual),备注,第一种情况,第二种情况,估计成本,100 000,80 000,120 000,费用是以估计成本的。,10%,为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值,20 000,。（风险）分担额是,(,20 000),或,(,3 000),的,15,费用,(10%),10 000,10 000,10 000,分担比率,(Sharing Ratio),85:15,3 000,-3 000,总价,93 000,127 000,你,必须能够计算卖方的利润与买方的价格。,34,项目管理-采购管理,合同管理,固定总价加奖励费合同（,Fixed Price Plus Incentive Fee,FPIF,),合同,实际,备注,第一种情况,第二种情况,目标成本,(Target Cost),100 000,80 000,130 000,最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）,目标利润,(Target Profit),10 000,10 000,0,分担比率,(Sharing Ratio),70:30,6 000,0,最高价,(Ceiling Price),110 000,110 000,总价,(Total Price),96 000,110 000,利润,16 000,20 000,35,项目管理-采购管理,合同管理,集中订立合同,(Centralized Contracting),分散订立合同,(Decentralized Contracting),公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责,各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。,优点,优点,更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的全同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。,项目经理拥有更大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具体灵活性与适用性。,缺点,缺点,如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。,更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。,36,项目管理-采购管理,合同管理,合同违约责任,具备以下条件可以追究违约责任,有不履行合同的行为,有不履行合同的过错,有不履行合同造成损失的事实,37,项目管理-采购管理,合同管理,合同的变更和解除,变更的含义,通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为,解除的含义,指消灭既存的合同效力的法律行为,38,项目管理-采购管理,合同管理,合同的变更和解除条件,符合下述条件之一,当事人双方经协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益,由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行,由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行,由于一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要,项目合同约定的解除合同的条件已经出现,39,项目管理-采购管理,合同收尾,依据,采购管理计划,合同管理计划,合同文件,合同收尾程序,工具与技术,采购审计,合同档案管理系统,成果,合同收尾,组织过程资