蓝色商务人才梯队建设与人才培养

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,人才梯队,建设,人才培养,与,企业培训,/,员工培训,/,团队建设,/,工作总结,A dream need to work out a summary report dream need to work out a need out a summary report summary A dream need to work,时间：,202X,汇报人：,小XX,企业培训课件之,LOGO,人才梯队建设理念,Theme color makes PPT more convenient to change.,人才梯队建设路径,Theme color makes PPT more convenient to change.,梯队人才培养内容与方法,Theme color makes PPT more convenient to change.,01,02,03,目录,CONTENTS,01,人才,梯队建设理念,人才梯队建设总览,企业文化与人才理念,胜任力要素构成,基于公司文化与人力资源发展战略,人才理念,任职资格体系,胜任力模型,任职能力评价,人才成长路径,培训发展体系,梯队人才管理,关键技术,人才规划,/,盘点,人才标准,人才评估甄选,人才培养,培养效果评估,人才发展,梯队建设,01,01,01,人才梯队建设总览,表 象,行为,组织结构和流程,形 象,表达的价值,战略,目标,机制,制度,哲学（表述性解释）,基本信念,视为理所当然的信念、思维、 感觉和认知世界的方式（心智模式）,企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。,企业文化与人才理念,外部关注,信仰,与假设,灵活性,稳定性,使命感,一致性/连续性,适应性,参与性/相容性,1. 授权员工2. 团队导向3. 能力发展,4. 核心价值观5. 配合6. 协调与整合,7. 愿景8. 目标9. 战略方向与意图,10. 组织学习11. 顾客至上12. 创造变革,内部关注,企业文化与人才理念,胜任特征辞典结构,胜任力要素构成,成就与行动族,管理族,认知族,个人效能族,冲击和影响族,成就导向,/,重视次序品质精确,/,主动性,/,信息收集,人际理解沟通客户服务导向,影响力,/,组织认知关系建立,培养他人,/,权力运用团队合作,/,团队领导,分析式思考,概念式思考,/,专业知识,自我控制,/,自信,/,弹性,组织承诺,/,个人特质,帮助与服务族,级别 行为描述,A.15 ,B.15 ,02,人才,梯队建设路径,人才梯队建设总览,企业文化与人才理念,胜任力要素构成,参与人：,直属领导,人力资源部人员,人才盘点,:,业绩、能力素质评估,发展潜力与方向,培养与培训措施,参与人：,企业经营班子成员,直属领导,人力资源部人员,沟通反馈制：,业绩回顾,任职能力评价,培养使用方向,培养与培训措施,薪酬调整,工作目标,参与人：,直属领导,员工,自我学习,在职指导,职责扩大,项目参与,培训轮岗,全年持续,每个考核期结束后的,3,个月内,培养,发展,人才,盘点,晋升,与发展,人才,选拔,沟通,与反馈,人才选拔：,根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,晋升与发展：,根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。,参与人：,直属领导,人力资源部人员,根据人才盘点,梯队建设与梯队人才管理（示例）,人员结构与分布,职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等,关键岗位员工业绩考核结果检视,关键岗位员工任职资格评估结果检视,关键岗位员工流失率及主动离职原因分析,人才状况分析,人员盘点,XXX,公司人才盘点示例,序号,名称,职位,信息,备注,1,XX,XX,XX,XX,2,XX,XX,XX,XX,3,XX,XX,XX,XX,4,XX,XX,XX,XX,5,XX,XX,XX,XX,人员盘点可参照信息点,从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。,分析说明：,现有人员盘点,离职的情况分析（示例）,XX,分公司高层管理者,12,人，中层管理者,34,人，基层管理者,29,人，职员和员工,674,人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。,现有人员盘点,人员梯队结构分析,后备人员稀缺、选拔面窄,高层管理岗位：,经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。,中层管理人员：,数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间 。,基层主管人员：,企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。,基层员工：,人员盘点,当前人才状况分析（示例）,梯队人才的选拔,入选条件（示例）,入职满,1,年以上的正式员工，不满,1,年的员工可列入,a,重点关注人员。,任职资格考核通过；,01,年度业绩考核优秀；直接主管推荐；,获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；,乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；,02,任职资格考核没有通过；,上期考核结果较差；,考核期内因自身失误受到公司处罚；,03,必备条件,优先进入条件,不得进入情况,凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”,必备条人才标准运用,梯队人才选拔流程描述,人才入库出库管理等,人才状况公示,梯队人才的选拔,人才选拔流程,梯队人才选拔责任单位,分级分工及定义,第,1,阶段：个人贡献者 管理自我,第,2,阶段：一线经理 管理他人,第,3,阶段：部门总监 管理经理人员,第,4,阶段：事业部副总经理 管理职能部门,第,5,阶段：集团高管 管理业务群组,第,5,阶段：首席执行官管理全集团,梯队人才领导力发展的几个阶段,第,1,阶段：自我管理,第,2,阶段： 管理他人,第,3,阶段：管理部门,第,4,阶段：首席执行官,小企业梯队人才领导力发展的四个阶段,无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队,对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者,把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控,除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差,总监以上人员管理不成熟的表现,团队领导者,01,02,运营领导者,03,战略领导者,梯队人才领导力模型开发探讨,引领成长,知人善任发展他人激励人心,任职要求：,卓有成效,目标管理体系建设绩效改善,任职要求：,确定方向,战略思维授权创新,任职要求：,技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库,技术类、营销类、制造类、职能类员工,技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库,第一梯队管理干部,评估,绩效考核,领导力模型,梯队人,才标准,任职资,格体系,人才成长,轮岗交流,知识管,理体系,培训体系,人才梯队建设模型（示例）,03,梯队人才,培养内容与方法,人才梯队建设总览,企业文化与人才理念,胜任力要素构成,组织,能力,员,工,能力,员工,治理,员工,思维,允不允许？,会不会？,愿不愿意？,员工能力提升：,内建、外聘、淘汰、留才、外借,公司目标与战略,任职资格、能力模型人才能力厘定,/,审核盘点未来,3,年人才需求数量,业务战略,需要什么核心能力？,关注标准化,命令、控制,目标管理,关注品质,承诺与学习,全面品质管理,关注人的能力,创新知识,激励与启发,教练文化,发展阶段,企业管理演变趋势,领导力要素的变化,外部商学院,/,培训机构,外派培训、培训课程引进,内部培训中心、企业大学,内部课程、知识管理,招聘管理培训生,严格选拔新人,+,长期培训,+,实习,+,导师,+,评估,接班人计划,多位后备新人选拔,+,培养,+,实习,+,评估,管理者的成长需要多种方法的结合,培养企业管理者通常的途径,优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合,组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。,趋势,1,组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。,趋势,2,结果,1,：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；,结果,2,：商业教育和管理教育需求普及化,查尔思,汉迪,经理人制造,管理者培训需求展望,梯队人才,选拔认定,培训,参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。,在职指导,培训,轮岗,自我学习,项目参与,职责扩大,项目参与,参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。,轮岗,调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。,自我学习,通过自我学习提高知识和技能等。,在职指导与导师制,上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。,见习与职责扩大,增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。,梯队人才培养方法（示例）,培训与发展,培训需,求与计划,培训评估,与反馈,培训,实施,提供职业生涯发展的学习平台,职业化,行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,薪酬管理,薪酬制度,薪酬变动依据,培训专员,任职资格,等级进入,任职资格,评审,培训与发展,任职资格晋升,职业生涯牵引,首席培训导师,梯队建设与人才职业发展路径（示例）,核心能力要素研讨提炼,能力词典与行为指针开发设计,各岗位人员能力匹配表开发设计,梯队人才胜任力模型（分类分级描述）,培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）,培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）,梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等,人才晋升通道,人才保留计划,人才激励计划,人才考核与淘汰机制等,衔接,人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）,任职资格体系,/,梯队人才胜任力模型与领导力核心要素,考核,/,选拔,梯队人才培养,干部任免,干部提名,360,度考评、评价,任免、 推荐,企业文化,年综合考评制,业绩评估,素质评价,沟通,/,反馈制度,业绩评估,任职资格,/,胜任力评价,培养使用方向,薪酬调整,发展措施,工作目标,培 养,任免审批,后备人才库,人才标准,人才盘点,面向未来的人才队伍,梯队人才培养模型（示例）,针对高端岗位,-,人才盘点与选拔,-,培训与培养,-,跟进与评估,针对中端岗位,-xx,员工的选育用留,人才梯队建设的具体操作办法,效果评估：营造关注和培养人才的氛围,跟踪培养：搭建人才发展晋升通道,人才选拔：贯彻人才遴选、培养机制,人才盘点：配套的人才管理措施,全程管理,人才盘点,初步形成评价指标,01,02,评价指标提炼的科学化,03,评价过程的标准化,引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。,经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。,形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的,HR,及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。,每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。,人员盘点,风格,优势方面,待改进方面,个人发展意愿,潜力层级,内外部可替代性,需辅助培训及培养方式,综合素质评价,评价角度：,价值观,才干,知识,经验,能力,业绩考评,评估角度,战略规划,业绩指标,专项工作,日常工作,计划执行,人才盘点,差,C,中,B,好,A,综合素质,1,2,3,4,5,6,7,8,9,工作业绩,超越目标,a,达到预期,b,低于预期,c,人才选拔,评价中心,以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。,由人资中心开发评价工具：,无领导小组讨论,案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官,进行培训,候选梯队人员进入评价流程,评价中心实施,确定最终梯队人员名单,人才选拔,按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。,1,、为梯队人员确定辅导员,2,、建立培养档案,通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。,3,、进行个性测评,跟踪培养,4,、为梯队人员确定导师,本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。,5,、接受各种形式的培训,EDP,，行动学习法等,由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：,必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。,6,、内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施,轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。,跟踪培养,作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从,HR,的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：,辅导员,工作职责,综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,跟踪培养,日常工作中加强沟通与关注,每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处,与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：,导师的职责,跟踪培养,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,建立培养档案,进行个性测评,责任人,高管管理部,大区、分部人资,导师,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,被培养人员本人,（对所辅导的对象）,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,双月度,沟通,辅导员,（由,HR,人员担任）,季度,沟通,季度,沟通,季度,沟通,季度,沟通,培训中心,被培养人员本人,辅导员,（由,HR,人员担任）,各类培训课程的实施,一门专业课程,的开发,一到两次培训课程的讲授,日常沟通、培养档案的记录和更新,/,轮岗或兼职的协调安排,培养效果,评估,以一年为一个培养周期，从第,1,个月到第,12,个月的培养安排如下：,时间节点,以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,责任部门,由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施,评估方式,结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估,效果评估,已经晋升的,拟晋升的,已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的,尚需继续培养的,培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的,通过评估将所有培养对象分为以下几类,第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。,效果评估,积极的、乐观的、谦虚的心态,良好的沟通能力及团队协作精神,较强的逻辑思维能力、较快的反应能力,较强的进取心及成就动机,肯吃苦、不计较个人得失,热爱零售行业,德才兼备以德为先,心智训练,调整心态,“小步快跑”,多种激励,因材施教,超才使用,树立榜样,“拔苗助长”,全程跟踪,规范培训,以老带新,言传身教,德才兼备以德为先,1,、“导师制”辅导机制,2,、职涯规划机制,3,、定期考核机制,4,、学习分享机制,“,xx,”培养,培养机制,考核侧重点：,企业认同度，业务熟悉度,3,个月（实习期）,考核侧重点：,专业技能，创新能力,3,个月（实习期,12,个月（定向培养期）,考核侧重点：,抗压能力，适应能力,4-5,个月（试用期,-,试岗期）,考核侧重点：,企业发展潜力,12-24,个月（成长期）,培养阶段示意,专业通道,管理通道,6,个月,12,个月,1-2,年,根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队,正式定岗,(2,年预期,),时,间,3,个月,实习,3,个月,满,2,年,(,含实习,),满,3-4,年，进入领带计划,1,年,满,4,或,5,年,晋升经理,/,店长,主任助理,入职,满,1,年,(,含实习,),适岗,3,个岗位,门店副主任,职能干事,考核,定向轮岗,3,个岗位,考核,副店长,/,职能主管,/,工程师等,考核,副店长,/,职能主管,/,工程师等,店长,/,职能副经理,/,中级工程师等,旗舰店长,/,职能经理,/,高级工程师等,总部经理,/,分部总监,/,资深工程师等,职业发展路径,对象,入职达到,3,年的优秀,xx,员工,特点,公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”,作用,以高管言传身教，帮助,xx,员工实现职业成长,领带计划,对象,完成领带计划，符合晋升条件,xx,员工,特点,固定岗位资源配置比率,20%,，满足,xx,员工职务晋升需求,作用,树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展,绿色成长通道,人才梯队,建设,人才培养,与,企业培训,/,员工培训,/,团队建设,/,工作总结,A dream need to work out a summary report dream need to work out a need out a summary report summary A dream need to work,时间：,202X,汇报人：,小XX,企业培训课件之,LOGO,