医院岗位绩效管理

,*,以质量为核心的岗位绩效管理实践,绩效管理落实到岗位是理论和实践的必然,医院管理精细化的需要,回归正确的医院绩效管理,“,岗位绩效管理,”,商榷,主题：医院岗位绩效管理的实践案例分享,岗位绩效管理的理论认识,落实到岗位是必然,医院绩效管理的两大特征,国外医院绩效评价的最新实践,医院岗位绩效管理案例,案例一：以质量为核心的医院绩效管理,案例二：岗位质量考核实践,提 纲,医院绩效管理中的一些现象,医院绩效管理部门的设置？,一年一度的填表活动,绩效工资方案的公式化,工作量和收入依赖；,鞭打快牛，工作量的可比性；,风险如何测评？,质量考核只能扣分吗？,绩效概念的争议,绩效不是什么,不是财务收益；,不仅是绩效分配；,不是指标和数据的罗列；,企业管理观念：,绩效管理是人力资源管理的一部分。,医院绩效管理：,范围更广,企业管理对绩效的理解,“绩效”,=“,完成了任务”,“绩效”,=“,结果”或“产出”,“绩效”,=“,行为”,绩效,=,结果,+,过程（行为）,绩效,=,做了什么（实际收益）,+,能做什么（预期收益）,绩效管理,绩效管理是指为了达到,组织目标,，通过持续开放的,沟通过程,，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。,（激励）,绩效管理强调系统整合，包括全方位,控制、监测、评估,组织所有方面的绩效。,绩效管理是人力资源管理的核心部分,绩 效 管 理,工作分析,工作评价,工作说明,与规范,工作目标,员工培训,与选拔,薪酬设计,与调整,职位变动,与轮岗,员工职业,生涯规划,绩效管理在组织战略实施中的地位,绩效管理是组织战略落地的载体。,绩效管理是构建和强化企业文化的工具。,绩效管理是企业价值分配的基础。,绩效管理是提升管理的有效手段。,绩效管理的争论,绩效考核专家两大定律：,第一定律：每一个德高望重的支持绩效考评的专家对面，一定有一个同样德高望重的反对绩效考评的专家。,第二定律：他们都是错的。,目标管理与戴明管理的争论,大师间的激情碰撞：彼得.德鲁克和戴明博士,美国式管理和日本式管理,戴明对目标管理的批评:,争论的焦点,能否合理设置目标？,能否以是否完成目标作为评价绩效和发奖金的依据？,绩效管理走向何方,管理不在于知，而在于行。（德鲁克）,管理，归根到底，是一门实践。超越对错，实践出真知。,常见企业绩效管理失败的主要原因,绩效管理有关理论,绩效的来源及影响因素,绩效管理与绩效评估,组织绩效来源,对四种类型员工的研究,类型1：梦幻型员工,类型2：成长型员工,类型3：后进员工,类型4：不改进就离开的员工,员工个人绩效来源,员工自身的能力与素质,员工工作的努力程度,工作的条件和环境,员工的工作目标与期望,波特劳勒激励模型,创造高绩效五项准则,准则一：,准则二：,准则三：,准则四：,准则五：,常见的绩效管理工具,职能职责与能力体系,计划任务模式,目标管理（,MBO,）,关键绩效指标体系（,KPI,）,平衡计分卡（,BSC,）,绩效管理工作流程图（四个环节）,组织目标分解,绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,依据考核标准分类,绝对标准,绝对评价,（绝对考核）,人与工作比较,量表法（人与客观标准相比较）,目标管理法（人与目标相比较）,相对标准,相对评价,（相对考核）,人与人比较,描述法,绩效考核的具体方法,比较法：,排序法；配对比较法；强制分配法,量表法：,图尺度量表法；,行为锚定量表法；,目标管理法；,描述法：,关键事件法。,绩效考核结果的应用,绩效管理现状与未来,绩效主义毁了索尼,“,激情集团,”,消失了,“,挑战精神,”,消失了,团队精神消失了,创新先锋沦为落伍者,绩效管理现状与未来,绩效管理：从鸡肋到美味（,来源：,21,世纪商业评论）,他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见。,绩效管理是链式投资，是提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。,以目标和标准评价法为考核评价,把工资和绩效酬金分开,先诊断系统再诊断个人,绩效管理现状与未来,“非常准确地衡量员工的贡献”是绩效考核的另一完美误区，本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到。,海森堡不确定性原理,绩效测评追求的目标：,绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？,如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？,如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？,绩效管理现状与未来,战略性绩效管理,经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提升了战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高企业的绩效，实施企业的战略规划与经营目标，是企业能否,从平庸到优秀和卓越,跨越的分水岭。,绩效管理现状与未来,阶段性绩效管理,企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，考核的重点和方法一定不能一样，如在创业期强调个人绩效并没有问题，而一旦到了成熟期，企业的考核还如此,“,一丝不苟,”,地一板一眼地按照教科书的做法来推行，就很可能不利于企业转型和发现新领域，麻烦肯定一如索尼。,企业发展周期对考核模式选择的影响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、,MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、,KPI,、,MBO,、,BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC,、,KPI,、,MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI,、,MBO,管理成熟，注重收益,绩效管理现状与未来,改良的绩效管理,在实际的工作中，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就,“,有点乱,”,，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们,“,个性化绩效管理,”,。,NEC,也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间，达到绩效管理的科学性与灵活性的结合。,绩效管理现状与未来,IBM,大象跳舞,高绩效文化的引领,曾经被认为,“,一只脚已经踏进了坟墓,”,的蓝色巨人,IBM,，,于九十年代初，在郭士纳掌舵,IBM,之后，开始着力建立以个人业绩评估计划（,PBC,）,为基础，从点绩效（个人）、线绩效（流程）和面绩效（整体）三个层次相结合的绩效管理体系。在新的,IBM,文化内核,高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向舞台，郭士纳也解决了大象跳舞的问题。,绩效管理现状与未来,东方管理的未来,古侠小说中，练剑的三层境界：第一重境界便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二重境界是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三重境界便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，即为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。,从修炼的境界来看，管理与练剑极为相似,.,每个企业无时不刻在进行管理活动，但是管理的最终效果却大相径庭。,管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把两刃剑,用得好，就可以削铁如泥，如果用不好就反而割伤了自己。,医院绩效管理,通俗表达：,如何通过管理，实现医院、科室、个人更好的表现,如何管理：,绩效管理是一个循环,目标制定,沟通实施,检查评价,反馈提高,绩效管理循环,医院绩效评价中的难题,不同利益相关方，评价表现的好坏的标准不同：,医院管理者：高效、低耗，资源利用最大化，效益最大化；,大众：看好病，看病方便，价格合理；,政府：安全、有效、方便、低廉（,十七大报告,）；,综合：追求效益最大化，但要符合政府、群众等各方面的利益要求,评价操作中的难点,现行医院绩效评价的困境：,目标管理与鞭打快牛,工作量的可比性问题（如门诊量在不同科室间的差异，解决办法：风险系数、难度系数、按病种付费等）,如何突破,尺子在哪里：比较性研究,个人研究：,分奖金的需要（,01,年引入绩效工资），难点：鞭打快牛，局限于院内评价，科室间的可比性），,突破的认识：在同行比较才有说服力；,中日比较,研究的收获；,目前研究：,1、北京市二三级综合医院比较性绩效研究；,2、综合医院岗位绩效评价的理论与实践研究。,美国的经验,美国医院比较研究的进展,Rating the rankings:How top hospital lists define quality,From the April,ACP Hospitalist,copyright,2007 by the American College of Physicians,美国最早的医院比较研究,起源：二十世纪八十年代中期，,Mr.Zuckerman,U.S.News&World Report,的主编,经常被问,“,治疗某某疾病的最好医院是什么？,”,1990,U.S.News&World Report,开始了第一个美国最佳医院排名，最早依据医院的声誉。,从1993年开始，使用芝加哥大学的一项研究，该项研究主要包括：最低医院功能设置要求，17个专科评价：含收治病人数、学科带头人水平（声誉），其中12个专科还要评价医院质量指标,Index of Hospital Quality(IHQ),得分，另外5个科室的声誉排名。,这项评价方法在不断地发展，现在更多地与质量评价和按绩效付费,pay-for-performance,紧密联系。,U.S.News&World Report,如何评价医院,美国专科质量评价模型,其它代表性美国医院比较研究,为患者和消费者服务：,Health Grades America,s 50 Best Hospitals,，与前述一致，为患者服务,.,为医院服务：,Solucient Center,s 100 Top Hospitals，,目的在于为医院等医疗服务提供者找到标竿和差距，不断改进和提高。,政府：,CMSs Hospital Compare Web site,，,并不为医院排名,该数据被其它机构应用，被公众用来评价医院，帮助医院管理和提升质量等.,联合委员会：,（,The Joint Commission,）设置标准从患者安全到人力资源和疼痛管理和特殊病种绩效评价,、,手术感染预防等。,The 100 Top Hospitals,如何评价医院,CMSs Hospital Compare,如何评价医院,1.Process of Care measures,2.Oute of Care Measures,3.Survey of Patients,4.Payment information and Volume,1、过程评价,2、结果评价,3、患者调查,4、费用和治疗量,美国医院比较研究的未来发展,可比性的几个发展方向：,1、单病种比较（过程、结果）；,2、患者感受调查；,3、同行评议；,4、专科排名。,工作处于起步探索之中,我国医院绩效管理的发展,建立权威性，实用性，多方参与的比较性医院绩效评价平台,意义重大：,对政府有用，有效评价医院，监管，引导,对医院有用，如何改进和提高,对百姓有用，如何选医院，选医生,医院绩效管理案例分析,讨论：,医院绩效管理现存问题分析：,整体性不强，“铁路警察，各管一段”；,以质量为重的医院绩效考核；,质量管理的正向评价；,多劳多得，优劳优得；,鞭打快牛；,标准