企业系统建设方案2013版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业系统构建方案,长松咨询董事：,刘文举,201,3版,组织架构和工作分析的灵魂,1,、愿景与激励的作用，帮助是核心,2,、,3,个并列部门间的责、权、利，量化是利器,3,、,4,大中心的相互促进与风险防范，安全是根本,4,、人人有事做，事事有人做，效率是前提,5,、责任到岗，给人位子与位置，通道是关键,6,、是人力资源工作的基础：,薪酬、绩效、晋升、招聘、培训的基础,绩效系统的灵魂,1,、考核的,5,个名词：,考核指标、指标定义、指标权重、评分标准、评分结果,2,、考核的,3,个目的：,完成目标、提升胜任力、挑战业绩极限,3,、一套指标库词典：,工作分析转化为绩效指标,4,、考核的,3,个关键点：,考前签字、考中辅导、考后修订,5,、绩效工资，绩效与薪酬间的换算,6,、各类型岗位的关键指标确立,1,、不是分任务，而是分奖金,2,、不是分岗位，而是给希望,3,、不是扣分，而是提升他自己的胜任能力,4,、不是居功自傲，而是挑战业绩的极限,5,、不是做工作计划，而是设定诱人奖励,6,、不是等待转正、加薪、晋升，而是主动申请,7,、绩效不是“考”出来的，而是辅导出来的,8,、业绩就是话语权，品行就是通行证,9,、拿业绩换考绩，拿考绩换收益，拿收益换位子,薪酬系统的灵魂,1,、岗位价值评估：,是所有薪酬设计的基础，收入与价值的关系,2,、五级工资制：,适合职能岗位和晋升空间小的岗位,3,、薪酬设计的三原理及发放三标准,4,、高管薪酬的核心：,个人收益与企业收益捆绑,三级目标与三级薪酬，考核项是关键,5,、营销的薪酬：,三级九岗，下级出业绩上级必有管理奖,6,、生产员工的薪酬：,固定,+,绩效,+,效益,7,、技术研发人员的薪酬：固定,+,绩效,+,成果,+,效益,8,、股东及经营分红：,核算是关键,9,、团队薪酬：以成交手为核心的利益分配,10,、薪酬为战略目标实现服务,1,、老板分未来的钱，分钱前要谈好未来和出路,2,、企业发任何一分钱，都要有依据,3,、发承诺以外的工资，老板在犯罪、员工会贪婪,4,、薪酬的本质，就是以薪酬为纽带形成利益共同体,5,、老板分够员工的，才是老板的,6,、,要拿明天的钱，奖励今天的团队,7,、要拿社会的财富，激励自己的团队,8,、钱，不在于发多少，而在于怎么发,9,、薪酬是关键，梦想是按钮,销售系统之薪酬分析表,1,、杠杆工资是指当地最低保障工资的整数,2,、完全自然销售，可以无提成,一般不按销售额，看单位个数提成,3,、一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪,（指当月内销售回款客户数,3,个）,4,、无技术性销售，杠杆工资的,1-1.5,倍,5,、技术型销售，杠杆工资的,1.5-2,倍,（技术型销售是指销售人员必须成为产品专家，如，化妆品、软件）,6,、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的,2-4,倍,（销售平均周期包括达成销售并回款（见到钱）的整个周期）,7,、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润,（多见于工业品企业，产品种类较多，且各大类产品的毛利润不尽相同，企业需自行核算）,毛利润,=,销售,约定成本,8,、工程销售可以为工程利润分红,（多指工程项目，需时周期通常较长，有压款、尾款）,9,、直销，杠杆,1-1.5,，高提成,10,、三年标杆财务自由，可以无底薪,销售岗位薪酬本质,大客户销售薪酬本质,技术人员工资原理分析图,注：高级绩效工资指个人业绩在所有人员业绩中排名前二名时使用；或前,30%,以内的,高级绩效工资与绩效工资只能取其一使用,门店式工资原理分析图,行业参照,先新部门后老部门,先新员工后老员工,先高层后中基层,先营销部后职能部,薪酬调整的一般顺序,招聘的灵魂,1,、两个名词：,做局、吸引,2,、三个原则：,谁的事？谁决策？啥标准？,3,、三个共同体：,高管谈梦想，中层谈荣誉，基层谈利益,4,、四个工具,优秀标杆的制定 文化匹配度的选取,价值需求的工具掌握 行为面试的工具掌握,5,、四套系统,结构化行为面试系统 招聘广告书写系统,关键人才引进系统 竞争对手人才库系统,1,、管理者自我培养，技术人才可以挖,2,、招聘就是一场营销,3,、招聘是管理者的事,4,、招聘入职的过程就是洗和杀毒的过程,5,、人才市场是收集信息的地方,生涯规划系统灵魂,1,、晋升路线图,设立职系，所有职系通到董事会,2,、晋升标准表,3,、标准的制订：,业绩、学习、人才、品行,4,、绩效考核成绩,连续三个月达到,85,分以上,5,、执行的公开文化：,激励、未来、安全,1,、晋升是对员工的结果负责,2,、晋升是一个人对公司贡献的证明,3,、晋升是管理者和别人建立恩德关系,4,、晋升是让员工关注荣誉、成长,5,、晋升是给员工清晰、安全的未来,6,、给人希望，可以给员工提成长条件,7,、给员工未来和出路，就是企业的强大,PK,文化是所有的能力用结果证明,PK,文化是小肉鸡敢于做金凤凰,PK,文化是敢于比赛，敢于挑战,PK,的关键不在于输赢，而在于成长,PK,让业绩明显提升，利润增加，,PK,是让强者更强，弱者变强的过程,冠军不是用来崇拜的，冠军是来超越的,PK,是让员工参与竞争，并关利益的同时，更关注注荣誉,PK,就是让人在公众面前，做出公众承诺，并付出公众行动,PK,机制与员工潜力的灵魂,1,、系统就是规律，谁掌握规律的趋势，谁就是赢家,2,、系统是检测过程的合理性，保障结果的可控性,3,、系统是改革的思路与前提，违背系统，就是失败,4,、系统是客观存在，我们只需站在别人肩膀上,5,、“摸着石头过河”，害了中国太多的成长型民营企业,6,、系统管理就是管理回归基本管理层面，回归原点,7,、少林寺千年流传，是“,48,个大坑”的基本功,企业组织系统建设导入顺序图,财务清晰 组织愿景,招聘管理 人才培养,生涯管理 工作分析,薪酬管理 绩效管理,建立系统，回归企业管理基本层面,企业管理系统,企业组织系统,企业营销系统,企业财务系统,企业大学系统,企业招商系统,企业战略系统,机制第一、制度第二空间第一、岗位第二荣誉第一、薪水第二信仰第一、理想第二传承第一、挣钱第二,没有营销系统，企业做不大没有组织系统，企业做不强没有招商系统，企业做不快没有企业大学，企业做不久没有财务系统，企业做不稳,他们是系统建设的见证者,60%,的企业,1,年内业绩增长,1,倍,10,倍不等,一切为了帮助客户,30%,的企业半年内企业管理成熟度明显提升,10%,的企业正在使用,勇气比技术更重要,专家团队和企业决策者共建企业方案,现场必须做出企业个性化的方案,我们共同见证企业系统方案落地,已开班,32,期，更多的企业正在收益,1,、他们分布在全国各地，涉及服务行业、生产行业、代理业、快消品、门店连锁等超过,4000,家,2,、他们经济增长在,30%-1300%,之间,3,、现场辅导专家,40,人，共同作出方案,4,、,一个企业的个性化方案,5,、,后续跟踪服务，解决落地难的问题,建系统吧，超值的投资回报,今天报名,企业调查（出诊断书）,集中原理辅导，一次六天,方案修订,导入，协作企业建立其系统的导入工具盒,1,年的导入落地辅导,无风险：第一天课程结束后，不满意全额退款,合作过程,工具包,+3,个企业操盘手,方 案,A,方 案,B,3,个系统方案班,=5,万,=20,万,组织系统,+,营销系统,+,企业大学,+OPP,招商,+,财务系统,+5,个企业操盘手,+10,个精英班,股东的选择：,1,：单个公司一般不超过三个人,2,：除了核心技术我们不以吸纳资金来吸引股东,3,：不应情感关系吸纳与家庭有关的人员,应收账款（大客户销售薪酬管理）,1,：了解客户（工资,500,）,2,：分析客户的组织（工资,500,）,3,：个性化进行客户组织的公关：,1%,的提成,4,：书写表述与中标：,0.5%,提成,5,：组织实施：,0.5%,提成,6,：后续的收款：,1.5%,提成,7,：尾款的评估与流程化运作：,1.5%,提成,8,：继续研发新产品，卖给老客户：原提成的,120%,我要实现公司的目标，多少人实现我的目标，我的关键人才在哪里？,MOT,：长松公司,最需要的岗位是哪个岗位,MOP,：业务员、营销经理、营销总监及总经理、讲师、咨询师、,OPP,讲师,支持岗位：财务经理、运营经理、客户经理,原动力问题,（管理的本质就是管理员工的原动力）,1,：不断的教育梦想,2,：不断的改革薪酬机制,3,：不断的树立榜样,4,：不断的颁发荣誉和奖状,5,：不断的提拔干部,6,：不断的教育公司的文化,