施工组织案例分析报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,互通式双层立交桥项目,案 例 分析,报告,某咨询中心大型工程项目管理研究报告,2008,年,10,月,15,日,项目团队核心成员,项 目 经 理：张一,财 务 部 长：张二,工 程 部 长：张三,资 源 部 长：张四,计划统计部长：张五,安全质量部长：张六,团队精神,精诚团结协作,科学高效务实,积极认真负责,项目宗旨,目标明确 科学管理 质量第一 用户至上,创造精品,序号,部门,姓名,工作分工,主要工作内容,1,项目经理,张一,全面负责,（,1,）项目目标（,2,）项目组织结构（,3,）里程碑计划,2,财务部长,张二,费用管理,（,10,）费用分析,3,工程部长,张三,工程管理,（,4,）项目工作分解（,WBS,）,（,5,）,责任分配,4,资源部长,张四,资源配置,（,6,）资源使用计划,（,7,）费用分解,5,计统部长,张五,计划管理,（,8,）工作关系,（,9,）进度计划管理,6,安质部长,张六,风险管理,进度过程管理,（,11,）风险分析,（,12,）项目进展状态,项目团队人员及分工,项目背景介绍,我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标,A,市互通式公路立交桥项目。该项目为连接,A,市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长,380,延长米，纵向桥长,1400,延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到,A,市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式，统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。,一、,项目目标描述,1,、交付成果 建成一座纵向桥长,380m,横向桥长,1400m,双向单侧,4,车道互通式双层公路立交桥。,2,、工期要求 开工日期,2007,年,1,月,1,日，交工日期,2007,年,12,月,31,日，总工期,1,年,。,3,、费用目标 施工费用,2000,万元人民币。,4,、质量目标 分项工程合格率,100,优良率,92,以上。创省部优工程，确保用户满意。,5,、安全目标 无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产,。,二、里程碑计划,里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。,1,、里程碑事件,根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为,5,个。,（,1,）施工准备完成,2007,年,1,月,15,日,（,2,）基础工程完成,2007,年,4,月,15,日,（,3,）墩台身工程完成,2007,年,6,月,15,日,（,4,）梁部工程完成,2007,年,10,月,15,日,（,5,）桥面系及附属,2007,年,11,月,30,日,工程完成,2,、,里程碑计划,时间,事件,名称,2007,年,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,施工准备,基础工程,墩台身工程,梁部工程,桥面系及附属工程,2007,年,1,月,15,完成,2007,年,4,月,15,日完成,2007,年,6,月,15,日完成,2007,年,10,月,15,日完成,2007,年,11,月,30,日完成,三、,项目组织机构设计,本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求,，,按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的,管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问,强矩阵组织结构形式,最适合于本项目的管理。,1,、,项目管理组织结构,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,总经理,.,2,、,项目管理组织机构,.,项目经理,总工程师,项目办,财务部,计统部,人 力 资源部,工程部,安质部,桥面工程专业,队,安装制作厂,预制厂,拌合站,横向桥,2,队,横向桥,3,队,纵向桥,队,横向桥,1,队,物 资 设备部,四、项目工作结构分解,1,、项目工作分解图（,WBS,）,1.1,根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。,1.2,工作分解结构（,WBS,）,是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。,1.3,为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。,1.4,分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。,立交桥工作结构分解,（,WBS),立 交 桥,1000,项目管理,1700,施工准备,1100,基础施工,1200,墩台身施工,1300,梁部施工,1400,桥面及附属,1500,竣工验交,1600,桩,基,1210,承,台,1220,回,填,1230,系,梁,1320,盖,梁,1330,立模,1422,墩,台,柱,1310,桥,面,1510,附,属,设,施,1520,预 制 梁,1410,现,浇 梁,1420,绑钢筋,1423,浇注砼,1424,支架,1421,预应力,1425,预 制,1411,运 输,1412,吊 装,1413,五、项目管理责任分配,为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成项目的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着“,人人有事做，事事有人管,”的原则，对项目组织进行责任分配。如图所示。,责 任 分 配 矩 阵 表,六、人力与资源使用计划,该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据,WBS,分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。,详见“,6.1,人力资源计划表”,“,6.2,其它资源计划表”,6.1,立交桥项目人力资源计划表,工作编号,工作名称,资源,工日,数量,工期,/,月,备注,1000,立交桥项目,1100,施工准备,工程师,/,管理人员,450,30,0.5,1200,基础施工,1210,桩基,工人,6000,200,1,1220,承台,工人,13500,300,1.5,1230,回填,工人,3000,100,1.0,1300,墩台身,1310,墩台柱,工人,6000,200,1.0,1320,系梁,工人,3000,200,0.5,1330,盖梁,工人,3000,200,0.5,1400,梁部工程,1410,预制梁,1411,预制,工人,41250,250,5.5,1412,运输,工人,2250,75,1.0,1413,吊装,工人,2250,75,1.0,1420,现浇梁,1421,支架,工人,2250,150,0.5,1422,立模,工人,4500,150,1,1423,绑钢筋,工人,6750,150,1.5,1424,浇注混凝土,工人,1500,100,0.5,1425,予应力,工人,1500,100,0.5,1500,桥面及附属,1510,桥面,工人,3000,100,1,1520,附属设施,工人,1500,100,0.5,1600,工程验交,工程师,/,管理人员,450,30,0.5,1700,项目管理,工程师,/,管理人员,12600,40,10.5,合计,114750,6.2,立交桥项目其它资源使用计划表,工作编号,工作名称,资源,来源,单位,数量,备注,1000,立交桥项目,1100,施工准备,1200,基础施工,1210,桩基,钻机,自有,台,30,1220,承台,模板,租赁,平方米,500,1230,回填,装载机,租赁,台,2,1300,墩台身,1310,墩台柱,模板,自制,套,20,1320,系梁,模板,/,吊车,租赁,千元,100,1330,盖梁,模板,/,吊车,租赁,千元,150,1400,梁部工程,1410,预制梁,1411,预制,模板,自制,套,10,1412,运输,汽车,租赁,台,6,1413,吊装,吊车,租赁,台,2,1420,现浇梁,1421,支架,军用墩,自有,吨,200,1422,立模,模板,租赁,平方米,2000,1423,绑钢筋,吊车,租赁,台,2,1424,浇注混凝土,吊车,租赁,台,2,1425,予应力,千斤顶,自有,台,4,1500,桥面及附属,1510,桥面,摊铺机,租赁,台,1,1520,附属设施,切割机,租赁,台,1,1600,工程验交,1700,项目管理,七、立交桥项目费用分解,根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见,“,7.1,立交桥项目费用分解表,”,。,7.1,立交桥项目费用分解表,工作编号,工作名称,资源,工日,人力费用,/,千元,其它费用,/,千元,总费用,/,千元,1000,立交桥项目,1100,施工准备,工程师,/,管理人员,450,45,45,1200,基础施工,1210,桩基,工人,6000,480,1000,1480,1220,承台,工人,13500,1050,500,1550,1230,回填,工人,3000,234,50,284,1300,墩台身,1310,墩台柱,工人,6000,468,800,1268,1320,系梁,工人,3000,234,300,534,1330,盖梁,工人,3000,234,350,584,1400,梁部工程,1410,预制梁,1411,预制,工人,41250,3217,2000,5217,1412,运输,工人,2250,175,500,675,1413,吊装,工人,2250,175,500,675,1420,现浇梁,1421,支架,工人,2250,175,100,275,1422,立模,工人,4500,350,100,450,1423,绑钢筋,工人,6750,527,100,627,1424,浇注混凝土,工人,1500,117,200,317,1425,予应力,工人,1500,117,500,617,1500,桥面及附属,1510,桥面,工人,3000,234,400,634,1520,附属设施,工人,1500,117,100,217,1600,工程验交,工程师,/,管理人员,450,47,47,1700,项目管理,工程师,/,管理人员,12600,1310,1500,2810,合计,114750,9600,18600,八、项目各工作先后关系的确定,项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确定原则，我们项目