国内外零售店配送中心案例分析

,单击此处编辑母版标题样式,2017/4/26,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,国内外零售店配送中心案例分析与,对比,配送中心简介,日本,7-11,便利店,美国沃尔玛超市,中国世纪联华超市,国内外零售店配送中心对比,我国,物流术语,对配送中心定义：,从事配送业务且具有完善信息网络的场所或组织。应基本符合以下要求：主要为特定客户或末端客户提供服务；配送功能健全；辐射范围小；提供高频率、小批量、多批次配送服务。,功能：,配送中心简介,货物,集散,储存保管,分拣配,货,流通,加工,信息交换与处理,零售商型配送中心是由零售商向上整合所成立的配送中心，是以零售业为主体的配送中心。零售商发展到一定规模后，就可以考虑建立自己的配送中心，为专业物品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务。,零售商型配送中心,日本,7-11,简介,日本,7-11,是有着日本最,先进物流,系统,的,连锁,便利店集团,。,7-11,原,是,美国,一个,众所周,知,的,便利店,集团,，后被,日本的,主要,零售商,伊,藤,洋华,堂引入，日本,7-11,作为,下属,公司成,立于,1973,年。,日本,7-11,把各单体商店按,7-11,的统一,模式,管理,。自营的小型零售业，例如,小杂货,店,或小酒店在经日本,7-11,许可后,，按日本,7-11,的指导原则改建为,7-11,门,店，,日本,7-11,随,之提供独特的标准化,销售,技术给各门店,，,并,决定每个门店,的销售,品类。,7-11,连锁店,作为,新兴,零售商特别,受到年轻一代的欢迎,，,从而,急速,扩张,。现在，全日本有,4000,多,家,7-11,商店,。,日本,7-11,便利店配送模式分析,7-11,的,物流配送模式,经历了三个阶段三种方式的变革,：,7-11,的,物流配送模式,批发商配送,集约化配送,共同配送,阶段一：,货物配送,依靠批发商,来完成,早期,日本,7,11,的供应,商有,自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商,，批发商是,7,11,和供应商间传递货物、信息和资金的通道,。供应,商,把产品,交给,批发商后,，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成,。,对 于,7,11,而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效 地运送到,7,11,手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的,经营,，尽力向更多的 便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足,7,11,的需要。,此种配送方式日益显示出其不足之处：,由,各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的,7,-,11,便利 店的需要，,7-11,开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。,7-11,的物流配送模式,阶段二：,一家在一定区域内的 特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向,7,11,统一配货，这种方式称为集约化配送。,阶段三：物流共同配送,即：,共同,配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一,配送,。,共同配送模式下的作业流程,一、配送的细化,二,、拥有,了配送主动权，能随时掌握在途商 品、库存货物等数据，并有定价,优势,7-11,配送管理的优势：,根据食品的保存温度来建立配送体系,根据食品类型采用不同方法和设备配送,根据食品类型采用不同频率和时间配送,辅之以,特别配送制度,7-11,配送细化方式,一、配送的细化,配送细分必要性：,随着,店铺的扩大和商品的增多，,7,11,的物流配送越来越复杂，配送时间和配送 种类的细分,势在必行,。,一、,根据,食品的保存温度来建立配送,体系,日本,7,11,对食品的分类是：冷冻型（零下,20,度），如冰淇凌等；微冷型（,5,摄氏度），如牛奶、生菜 等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（,20,摄氏度），如面包、饭食,等,冷冻型,微冷型,恒温型,暖温型,二、,不同,类型的食品会用,不同,的方法和设备,配送,：,如各种保温车和冷藏车,例如：,对于冷藏食品：使用冷藏车配送,由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车 厢温度的变化和冷藏食品的变质，,7,11,还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中 温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了,。,三、,不同,食品对配送时间和频率也会有不同,要求,：,1,）,对于,有特殊要求的,食品,，,如,冰淇 凌,，绕,过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。,2,）,对于,一般的 商品,，实行一日,三次的配送,制度,早上,3,点到,7,点配送前一天晚上生产的一般,食品,;,早上,8,点到,11,点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于,其中,;,下午,3,点到,6,点配送当天上午生产的,食品,这样,一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食 品的新鲜度。,四、,为了,确保各店铺供货的万无一失，配送中心,还有一个特别,配送制度来和一日三次的 配送相,搭配,：,当,店铺碰到,一些特殊情况造成缺货,，只能,向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要 货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。,7,11,和供应商之间,定期定,价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格,，包括,供应商的运费和其他费用。一旦确 定价格,，,则,省下,了,每次和,供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行,，节省,了,时间,和,费用,。,7-11,配送管理的优势：,二、拥有了,配送主动权，能,随时掌握在途商 品、库存货物等数据,，,并有定价优势。,沃尔玛超市配送,模式分析,美国沃尔玛简介：,沃尔玛公司,（,Wal-Mart,Stores,Inc.,）（,NYSE,：,WMT,）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国,财富,杂志世界,500,强企业中居首位。沃尔玛公司有,8500,家门店，分布于全球,15,个国家。沃尔玛在美国,50,个州和,波多黎各,运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。,配送中心组织形式,20,世纪初,，沃尔玛的配送中心基本实现了完全自动化。每个配送中心差不多,10,平方米。,200,辆车头，,400,节车厢，,13,条长约,13,7,公里的激光控制的配送输送带。配送场内设有,170,个接货口，,600,到,800,名员工，占地约,60,平方公里。沃尔玛的配送中心一般设在,100,多家零售店,的中心,位置。其商圈运输半径为,320,公里，品种为,4,万多个品种，主要为食品和日用品。其区域可分为收货,区、拣,货区、发货区。沃尔玛所有的系统都是基于,UNIX,的配送系统。采用传输,带和非常,大的开放,平台；还,采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。这些加在一起为沃尔玛节约了很大的成本。,沃尔玛的物流配送中心,干货,配送中心,生鲜,食品,配送,中心,山姆会员店配送中心,服装配送中心,进口商品配送中心,退货配送中心,配送中心的基本形式,干货配送中心,生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送,生鲜食品配送中心,不易变质的饮料等食品,易变质的生鲜食品,专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店,山姆会员店配送中心,只对会员开放,有着一套繁琐庞大的供应商筛选制度,所售商品多采用大箱包装或组合包装以降低成本,服装配送中心,不直接送货到店，而是分送到其他配送中心,进口商品配送中心,为整个公司服务，,主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心,退货配送中心,接收店铺因各种原因退回的商品,一部分退给供应商,一部分送往折扣商店,收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费,各种配送中心的基本特点,沃尔玛的各分店的订单信息发送到配送中心,由配送中心整合后正式向供应商订货,供应商将商品送到配送中心,配送中心核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架不同位置存放,电脑系统给所需商品打出印有商品代号的标签,整包装的商品直接由货架上送往传输带,经传感器对标签进行识别后，自动分送到不同的汽车装卸口,由沃尔玛公司卡车送达个区域相关门店。,配送中心的一端是装货平台，可供,130,辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放,135,辆卡车。在装货平台，公司卡车将从传送带上出来的商品送达到其负责的各区域相关门店，每店一周约收到,13,卡车货物，,60%,的卡车在返回的途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“,公交车方式物流,”）到物流配送中心。在卸货平台，公司卡车又将从供应商处购买的商品送进物流配送中心，在货架不同位置存放，到沃尔玛商店提出要货计划后，再通过公司卡车送达到其所在地。配送中心,24,小时不停地运转，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过,48,小时。配送中心每年处理数亿次商品，,99%,的订单正确无误。这样为沃尔玛节约了大量的物流成本。,沃尔玛的配送流程,1,、拥有全美最大的私人运输车队,：,沃尔玛,一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活地为一线商店提供最好的服务，在整个物流链条中运输环节是最昂贵的,部分,，,运输车队,省下,的,成本越,多,则,整个,物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理,手段,，,保证,车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。,2,、精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器，在强大的运输能力背后是沃尔玛超凡出众的,IT,能力。,3,、沃尔玛拥有世界一流的,IT,管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的,IT,系统规模在,美国仅次于五角大楼,，,甚至,超过了联邦宇航局，全球,7000,家店的销售、订货、仓库情况都可以让供应商随时调出查阅。与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。,4,、科学的配送运输策略,是竞争,优势的有效保证。,卫星定位的配送运输,沃尔玛车队,沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”,用一种尽可能大的卡车，大约可能有,16,米加长的货柜，比集装箱运输卡车要更长或者更高,沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工,，,包括,7570,辆汽车牵引车和,36000,多辆集装箱拖车，司机多达,8300,多人,用全球定位系统，来对车辆进行定位,沃尔玛定期也对公路进行调查,在信息爆炸的今天，每个企业为了管理自己并获得有需求的东西。在信息系统的建设方面进行了全方面的投入，连锁企业为了在世界范围内有效的管理自己的分店，更是这样,。在,2001,年,11,月,23,日，,沃尔玛卖出了,12.5,亿元的商品。它有,4457,个仓库，,3,万个供应商。年收入超过,2170,亿元，而正是它的这种集中式信息管理系统为其创造,了,如此,大,的利润,规模，也,让它在同样的零售企业中的费用结构中处于最低价。,沃尔玛配送中心的信息系统,射频技术,(RFID),条形码,技术,自动补货系统,电子自动订货系统,有效客户反馈技术,快速反应技术,电子数据交换技术,(EDI),销售时点数据技术,卫星定位系统,(GPS),沃尔玛的运用的主要的,信息技术,沃尔玛的货架总能保持充盈，集中配送还为个门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求，并能随时准确的掌握到货时间，使门店更好地控制,存货,。,其物流配送中心体系较为先进，通过提升其效率来降低运输及采购成本。从而降低商品价格，,让利于消费者,。以此来获得较好的客户口碑及长期稳定的客户群体。,沃尔玛的配送成本占它销售额的,2%,，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到,10%,左右，有些食品行业甚至达到,20%,或者,30%,。另外，竞争对