产线组长培训材料(一)

Fare clic per modificare lo stile del titolo,Fare clic per modificare gli stili del testo dello schema,Secondo livello,Terzo livello,Quarto livello,Quinto livello,Pag.,*,Magneti Marelli GZ,产线组长培训教,（一）,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作?,如何报告?,如何解决问题?,班组和班组长,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.,班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位;,班组是企业管理的基础;,班组是提高职工素质的基本场所;,班组是激发创意、解决问题的团队。,班组长的作用,提高产品质量,质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。,生产现场管理,安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，,人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，,设备保养，,生产现场的卫生、班组的建设等,。,班组长的基本职能1,认知教育,认识企业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日常管理,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,机能管理,交期管理,成本管理,质量管理,安全管理,管理技巧,改善问题,分析问题,发掘问题,员工问题处理,团队沟通,人际关系,合理化建议与小组活动,自我成长与前途规划,班组长的基本职能2,士气管理,对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方；,个性、能力发挥的地方；,谋生的利益共同体；,人际关系的地方；,生活的地方；,竞争的地方。,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作?,如何报告?,如何解决问题?,管理是什么?,管理的定义:,通过他人达到组织目的的一系列活动;,管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;,管理就是解决问题!,管理的三层境界,做事难;,做人难;,管物难;,管事难;,管人难;,营造环境比管人更难!,权,责,行,人,事,物,计划,执行,管理的三层境界,管理风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,工作环境,管理机制,您的绩效建立在什么基础上?,工作者,态度,积极性,工作技能,知识,关系,适应性,工作方法,工作流程,工作工具,工作组合,工作组织,工作过程,结束工作,开始工作,态度第一,知识,是什么？,技能,怎么干？,态度,愿意干,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人,实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自 我 认 识,资料来源:Kubler-Ross 1975,基本工资,福利,长期激励,短期激励,半年奖励,浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作?,如何报告?,如何解决问题?,如何作好班组长工作,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,：,对下代表经营者的立场，,对上代表生产者的立场，,对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场,；,了解领导的期望值,：,准确理解领导的指示，,了解领导的风格，,让领导了解你；,了解下级对你的期望值：,办事要公道，,关心部下，,目标明确，,准确发布命令，,及时指导，,需要荣誉。,班组长工作的意识,自觉工作的意识；,客户意识；,团队与合作意识；,竞争意识；,学习意识；,创造性开展工作的目标意识,班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好,；,懂得提升工作效能与效率的方法,；,一定在指定的期限内完成工作,；,工作时间，集中精神，专心工作,；,任何工作都要用心去做,；,对上司交办的工作要注意有反馈；,要有防止错误的警觉心,；,做好整理整顿；,要有不断改进工作的意识；,养成节约费用的习惯。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对生产的关心,对人的关心,低,高,低,高,领导坐标,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,班组长的常见类型,生产技术型；,盲目执行型；,大撒把型；,劳动模范型；,哥们义气型。,如何开展工作？,A-改正,再执行,P-计划,D-执行,C-检查,持续,提升,如何开展工作？,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,如何接受任务？,主管叫您时：,用有朝气的声音立刻回答；,不要闷不作声的走向主管；,不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。,带上记事本，以便随时记下主管的指示。,记录主管交代事项的重点：,具有核对功能；,备忘和检查工作；,避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。,正确理解命令：,不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？,尽量具体化地向主管确认；,让主管把话说完后，再提意见和疑问；,使用6W、2H来理解。,什么是6W？,-,1、什么事？（WHAT）,2、什么时候？（WHEN）,3、在那里？（WHERE）,4、对象是谁？（WHO）,5、什么目的？（WHY）,6、那些选择？（WHICH）,什么是3H？,-,1、怎样办？（HOW）,2、多少数量？（HOW MANY）,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作?,如何报告?,如何解决问题?,有效的报告方法,报告对象,直接上级是您的报告对象！,除非直接上级指示,报告时机,做好计划时:,让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；,请主管指示和审核计划，并认可。,中间报告：,让主管了解您的工作进度；,让主管知道您在干什么。,紧急报告：,发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。,工作结束时：,工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；,保证工作的有效性。,如何报告?,口头报告：,先,说结论；,简洁、正确；,要事实不要臆测，误导是要负责的；,不要遗漏重点；,成功、失败要明言。,书面报告：,谴词用语要简单易懂；,标题清楚；,尽量用图表、数字说明；,报告顺序要合逻辑；,利用添附资料说明。,内容,班组和班组长,管理和激励,如何做好班组长工作?,如何报告?,如何解决问题?,如何解决问题,三大步骤：,发掘问题,分析问题,改善问题,十小步骤：,问题定义,问题检讨,问题深化,问题界定,原因分析,对策拟定,对策分析,实施追踪,效果确认,再发防止。,如何解决问题,问题定义：,问题内容是什么（WHAT）？,是谁发现或发生在谁（WHO）？,何时发现/发生（WHEN）？,何处发现/发生（WHERE）？,如何发现（HOW）？,问题检讨：,为什么是问题（WHY）？影响、标准,程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH）,观察,收集客观数据,问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图,问题确认、界定：治标，治本问题,原因分析：要因分析、柏拉图、系统图,对策拟定：脑力激荡原因排除,对策分析：决策矩阵法、多数表决法,实施追踪：甘特图,效果确认：柏拉图 推移图,防止再发生：标准化、模式化,谢谢!,