项目管理案例讨论(IV)

单击此处编辑母版标题样式,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,IPMP,案例讨论,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,项目背景,新款电动自行车研制项目,某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,工作分工,项目经理：赵一,项目组成员：,赵 一 办公室主任 目标与里程碑,钱 二 试制组 组织机构,孙 三 技术组 工作分解结构,李 四 计划采购组 进度计划,王 五 费用组 资源费用管理,张 六 质量组 风险管理与总结,假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,1.目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,1.项目目标的描述,成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内,工期要求：时间从2001年1月1日6月30日,成本要求：项目总投资为500万元人民币。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,2.,组织管理设计,假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,2.,组织管理机构,总经理,人力,资源部,职员,职员,经营,计划部,职员,职员,财务部,职员,职员,质量部,职员,职员,职员,研发部,职员,生产部,职员,职员,采购部,职员,职员,项目管理办,市场部,职员,职员,项目经理,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,项目管理办公室,项目管理办公室的作用,建立项目管理办公室,(PMO),的目的是对企业不同范围内的多项目实施有效的管理控制，项目管理办公室在不同企业中可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，有固定的地点和长期全职的人员，也可以是一个虚拟的机构，地点流动，人员流动，根据需要随时组成，但行使的职能不变。不同层级的项目管理办公室,(PMO),通过细分控制职责，从而形成多层次的项目管理和监控体系。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,3.,项目重大里程碑,1月 2月 3月 4月 5月 6月,里程碑事件,上中下上中下上中下上中下上中下上中下,方案完成,设计完成,单元完成,总装完成,测试完成,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,4.工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为15,20,个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,4.工作分解结构(图),100电动自行车研制,120车体,121车体设计,122车体试制,130电动机,150总装,与测试,132电动机设计,123车体试验,134电动机试验,133电动机试制,110总体方案,111总体框架,112单元定义,160,PM,131电动机研究,140电池,142电池设计,144电池试验,143电池试制,141电池研究,152测试,151总装,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,5.责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,5.项目责任分配表,F-,负责,C-,参与,J,监督,P,批准,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,6.人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,6.人力与资源计划表,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,7.费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,7.费用分解表,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,8.编制项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,8.制定项目计划,(1),-网络计划工作表,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,8.制定项目网络计划,(2),111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.制定项目计划进项目计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,0 10,10 20,20 35,30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,0 10,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.成本分析,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,人力资源分布图,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.成本费用分析(1)工程预算成本,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.成本费用分析(2),工程预算成本,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.成本费用分析(3),成本累积曲线,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,9.成本费用分析(4),挣值分析,BCWP,ACWP,BCWS,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,10.风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,10.,风险管理,项目风险包括,：,技术风险,：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足,费用风险,：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。,时间风险,：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。,人力风险,：选人不当、关键人离开、个性差异、团队意识、技术观念差异。,管理风险,：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。,针对以上,风险的应对措施,：回避、减少、接受、转移、预防。,风险管理的过程,：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,状态概括,项目,进度,是否符合计划?,最终交付期限?,最终,成本,估算?,与其他高层计划冲突的事件,生产率,交付,合作伙伴,，,及其他,。,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展,说明日程表中的依赖关系,强调对所取得的进展起推动作用的事件,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,需要注意的方面,列出上次状态更新以来的日程推迟和问题,列出,所采取,的,纠正,性措施,说明日程表中的依赖关系,确认您对下列问题的理解,导致推迟或阻碍进展的问题,问题未能预见的原因,客户,是否,希望与高层领导者会谈,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,日程,列出最重要的宏观日期,确保简洁，不要因细节过多而分散注意力,如有必要，分发详细日程,确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,交付,列出,主要的关键,交付,日期,从您到客户,从您到外部服务,机构,从外部服务,机构,到您,从其他部门到您,说明您对每个交付日期能否实现的置信程度,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,成本,列出新的,成本,估算,包含以前的估算,理解这些数字差异的原因,-准备回答问题,如果有超出预计的,成本,概括原因,列出,所采取,的,纠正,或,防范,措施,给出对未来开支的切实估算,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,技术,列出已解决的技术问题,列出急需解决的技术问题,概括,这些问题,对项目的,影响,列出项目,所依赖的,不稳定的技术,指出疑问的来源,概述采取的措施和后备计划,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,人力资源,概述项目,的人力,资源,专职,兼职,如果因为,人力,资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案,请理解顾客都有这样的心情,：,希望使用所有可能的资源，同时精确地控制,成本,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,下一次检查的对象,下一次状态更新的时间,列出下一次检查的,对象,将完成的,特定部分,即将解决的问题,确保项目中的每个人理解计划,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,11.项目状态分析与项目进展报告,项目进展状态,报告,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,项目关键点检查报告,关键点名称：,检查组名称：,检查组负责人：,报告人：,报告日期：,报告份数：,对关键点的目标描述,关键点结束时间与计划时间相比,提交物是否能满足性能要求,估计项目以后发展态势,检查组负责人的审核意见：签名：日期,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,项目执行状态报告,任务名称,任务编码,报告日期,状态报告份数,实际进度与计划进度相比,投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比,提交物是否能满足性能要求,任务能否按时完成,现在人员配备状况,现在技术状况,任务完成估测,潜在的风险分析及建议,任务负责人审核意见：,签名：日期,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,任务完成报告,任务名称及编码：,结束日期：,交付物的性能特点：,实际工作时间和计划时间相比：,实际成本和估计费用相比：,实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：,评审意见：,评审人：日期：,紧后工作名称及编码：,紧后工作计划及措施：,项目负责人审核意见：签名：日期：,世纪培训网()国内最全的管理培训信息和资源中心,重大突发性事件的报告,事件发生的时间：,事件发生的部位：,突发性事件的描述：,对项目正常实