商战模拟课程理论分析与讲解

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PIER PKU,内部资料 注意保密,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,商战模拟,课程理论分析与讲解,北京大学创新研究院,PIER PKU,内部资料 注意保密,战略概述,团队构建,产品战略,生产管理,市场营销,财务管理,评分标准,竞争分析,商战模拟课程理论分析与讲解,奋斗目标,公司价值最大化：七项指标综合评分最高,实现目标的过程,公司战略的制定与执行,一个优秀的企业一般都是由这两方面因素造就：卓越的战略制定能力；成功地实施和执行既定战略的能力,何为,战略,？,商战模拟中的战略包括哪些方面？,如何制定与执行我们的战略？,战略概述,“,不谋全局者不足谋一隅，不谋万世者不足谋一时”,一个成熟的,公司战略,至少应包括,：,时间上的长期与短期战略,空间上的公司整体与部门的战略,基本,竞争战略,选择,:,成本领先战略；产品差异化战略；集中战略,战略投资,：,创新投资,“质”的投资,规模投资,“量”的投资,战略综述,Team,Group,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝,失败的团队,一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里,成功的团队,团队构建,有效的分工与协作,分工的原则：“物尽其用”,每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值,合作的关键：有机整合，而非简单拼凑,CEO,统筹全局，协调各部门工作,CFO,内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析,CMO,市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定,COO,生产决策优化、产量与质量扩张规划,CHO,工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等,团队构建,产品组合抉择,两产品战略？三产品战略？四产品战略？,产品结构优化,一般的导向性指标,利润至上原则,怎样的产品结构能够实现利润最大呢？,赚钱的产品多生产，不太赚钱的少生产以达到一个平衡点,怎样去衡量这样平衡点呢？,单位资源对各产品的边际贡献分析；各产品的投资回报率分析；机会成本分析,产品战略,从理论上讲：,当每个市场的每个产品的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化,（机器为生产最大约束条件）,但是：,我们的企业面临着财务、既定的人机结构等多方面约束，并且完全的追求所谓的理论上利润最大,如：最赚钱的产品可能是最耗费资金的，但是我们的融资额度都是有限的,因此：,需要多指标综合分析,产品战略,研发策略,“质”的竞争,研发会增加成本；研发能增加需求,研发注意点：,早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期,效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短,费用分摊,谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期,中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段,两大研发策略：,早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上,交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上,产品战略,生产排班,原则：生产最大化；成本最低化,生产管理,第一班正班,第一班加班,第二班正班,第二班加班,产品,1,产品,2,产品,3,产品,3,产品,4,产品,4,第一班正班,第一班加班,第二班正班,第二班加班,产品,1,产品,2,产品,2,产品,3,产品,4,产品,4,产能扩张,“量”的竞争,首期购买多少机器合适？,中后期怎样的扩张步伐？,工资系数,成本：,增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本,收益：,提高正品率，减少废品，增加收入；,产品等级提升；,销量增加，市场占有率提高,生产管理,原材料采购,原则：,需要多少采购多少,参考优惠折扣点,注意对资金调节的影响,注意优惠折扣对利润的影响,生产管理,为何公司,N,的价格比我高，销量也比我大，利润也比我高？,需求的影响因素有哪些？,四个产品四个市场，该如何投放产品？,应该如何制定本公司各产品的价格？,以产定销或以销定产？,市场营销,需求影响因素：,价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。,广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四个产品，仅对当期有影响。,营销费用应与销售额相匹配,产品质量（等级）,与研发和工资系数相关,研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级,整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息等,当供小于求时（供给是指本期运送量,-,废品数,+,库存数），多余的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分会转为其他公司的需求。,市场营销,产品投放,理论上：,单位产品各市场边际贡献相等时,利润最大,市场边际贡献,=,该市场的单价,-,变动运输费,当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额,市场占有率,七项指标之一,市场进入壁垒,不要轻易放弃市场,“未满足需求转变为其他公司需求”,定价过低相当于在自己损失利润的同时成就了他人,均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）,市场营销,市场消息,是否发生？随机；发生后影响多大？随机。,心理博弈,定价理论：,成本导向,准确计算本公司各产品相关成本,需求导向,根据供需关系以及需求的价格弹性等,竞争导向,参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略,产销结合,生产、财务、市场一体化,从长期来看，生产规划应以市场为导向,从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整,市场营销,现金流管理,精确计算现金流是一切决策的前提,现金收入项目主要有三项：,银行贷款,当期偿付，主要用于弥补当期现金不足,债券,长期占有，但有限额,销售收入,企业最根本的资金来源,收入实现前现金支出项目主要取决于：,累计的发债规模（本金和利息支出）,本期的生产决策,（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）,市场营销策略,（广告、促销及运输费）,财务管理,收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力,当上期市场出现意外情况，大量库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，解决方案有：,减产,最有效最快速，损失很大,减产最耗原材料产品；,减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；,减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；,减产,最不赚钱的产品,，从尽可能减少利润损失角度考虑；,各产品均衡减产,财务管理,调整生产结构,调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省,10,万原材料即可节约,20,万资金,降低工资系数,增加工厂库存,，减少运费,效果微小,缩减营销费用,最迫不得已,财务管理,融、投资规划,融资渠道：,银行贷款,短期融资，不能用于长期投资,债券,长期融资，可用于企业扩张等长期投资,从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。,只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快,投资规划,坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道。,在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需。,财务管理,产品盈利能力分析,从理论上讲，当十六个市场的单位机时边际贡献均相等时实现利润最大,边际贡献采用变动成本分析方法,总利润,=,边际贡献总额,-,固定成本总额,边际贡献总额,=,销售收入,-,变动成本总额,边际贡献总额越高，总利润越高,边际贡献总额,=,某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献,机器是生产最大约束条件,单位机时边际贡献,=,单位产品边际贡献,/,单位产品所耗机时,单位产品边际贡献,=,加权平均的单价,-,加权平均的单位变动成本,变动成本是指因产品数量结构变化而变化的成本,财务管理,当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。,但是：,从单期来看，机器资源是固定的，机器是最大的生产约束条件；但从长期来看，机器资源本身也是不断变动的，企业财务资源才是最终的约束条件,企业发展的约束条件很多，不能仅从某一指标角度考虑,需要多指标综合分析,财务管理,凡事预则立，不预则废,全面预算,全面预算,：,是,关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。,是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。,滚动预算,：,是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。,凸显了“长计划，短安排”的理念。,财务管理,七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率,计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分,综合分会考虑上期分数影响（最后两期需注意）,本期期末现金,若不能保证大于等于：,MAX,（本期期出现金，本期成本）,，分数将会被下调（最后两期需注意）,需要注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区行情选择合适的战略。,首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。,原则上：中前期利润至上，后期分数至上。,评分标准,竞争战略选择,“质”与“量”的权衡,竞争环境分析,知己知彼，百战不殆,SWOT,分析：,SO,依靠内部优势，利用外部机会；,WO,利用外部机会，克服内部劣势；,ST,依靠内部优势，回避外部威胁；,WT,减少内部劣势，回避外部威胁。,竞争分析,竞争对手分析：,对手战略风格,对手生产规模,对手产品结构,对手研发情况,对手营销组合,对手市场状况,对手财务状况,综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术,竞争分析,阶段战略,初期：,急进型开局,前期压力大，后期爆发,推进型开局,稳健,缓慢型开局,中前期累计优势,大，后劲不足,中期,竭力扩张的同时，竞争白热化,稳扎稳打，步步为营,零订货零库存,后期,稳中求胜,出奇制胜,对相关战术的灵活运用,竞争分析,正确看待暂时的领先于落后,胜不骄，败不馁,对于领先者，面对挑战最明智的策略,不是开拓创新，而是洞察全局,暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利,正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手,将自己的战略进行到底，灵活调整相应战术,对于落后者，面对局势最英明的选择,不是破釜沉舟，而是伺机而动,无论是置之死地而后生的决策还是被逼无奈的最后一搏，都要在绝处寻生，在黑暗中寻找光明,不抛弃不放弃,竞争分析,