现场品质管理

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现场品质管理,目 录,第一章：现场品质管理综述,概念和定义,现场品质管理的任务和工作内容,班组长在现场品质管理中的作用,现场品质管理的工具和技术,第二章：现场品质管理活动,朱兰质量三部曲,戴明管理循环,TQC小组活动,问题查找和解决,目 录,第一章：品质管理分析工具,统计基础,层别,点检表（Check Sheet）,帕雷托图（Pareto）,图表（Graph）,特性要因图（Fishbone）,散点图（Scatter Plot）,直方图（Histogram,）,第二章：制造过程质量监控,过程能力的概念,过程质量的控制方法,统计过程控制,统计推论介绍,第一 章 现场品质管理综述,概念和定义,现场,现场是指完成工作或开展活动的场所。如制造业的生产车间等。,现场品质管理,指产品加工（或制造）和服务提供过程的质量管理。通常又称为产品生产和服务第一线的质量管理。其范围是从原材料投产到产品完工的所有制造加工过程，或者从服务开始到服务交付的所有服务提供的过程。,现场质量管理与质量管理体系,现场质量管理是质量管理体系的重要组成部分，也是质量管理体系的一个环节。,第一 章 现场品质管理综述,现场品质管理的重要性,提高质量的符合性，减少废次品损失,实现产品零缺陷的基本手段,促进全员参与、改善工作环境和提高员工素质,展示企业管理水平和良好形象的重要手段,第一 章 现场品质管理综述,现场品质管理的任务和工作内容,现场品质管理的三大任务,过程和工序质量控制,质量改进,过程或工序检验,主要工作内容,现场品质管理的直接对象是现场加工的产品和提供的服务，主要是控制产品和服务的质量特性，确保其符合规定的要求,产品和服务的质量特性符合顾客要求的能力，即过程质量，它是由过程（或工序）的能力决定的。而过程能力又取决于影响过程的诸因素，即5M1E。因此现场品质管理的主要工作内容为：,第一 章 现场品质管理综述,人员（操作者，作业人员）的管理,设备（设施）的管理,物料的管理（原材料、半成品、成品）,作业方法与工艺管理,工作环境管理,检测设备或器具管理,第一 章 现场品质管理综述,班组长在现场品质管理中的作用和任务,班组长的作用,现场生产班组是实施现场质量管理，开展过程或工序质量控制的最基层的组织，班组长是班组实施质量控制和质量改进的领导者和组织者。因此，充分发挥班组长的作用是搞好现场品质管理的重要举措,班组长的基本任务,带领组员理解并实现本班组的品质目标，必要时分解到岗位和机台,熟悉本岗位的操作规程，组织学习提高组员的操作技能,组织自检、互检和巡检，做好过程检验，包括首件复验和产品抽验,关键控制点的管理,组织开展5S活动，创造整洁有序的工作环境,实践后工程是顾客的思想，组织班组成员访问顾客,以QC小组活动方式，开展质量改进活动,第一 章 现场品质管理综述,现场品质管理的工具和技术,现场5S活动,现场TPM活动,QC小组活动,QC新旧七种工具,统计过程控制,统计推论（假设检验、参数估计）,第二章 现场品质管理活动,朱兰质量管理三部曲,背景：第二次世界大战后，日本从美国引进了统计质量管理思想和方法，一举改变了日本企业质量低劣的状况，并于七八十年代大量打入美国市场，不断蚕食着美国企业的市场份额。美国的质量管理先驱朱兰博士提出，企业中80%以上的质量缺陷都是由于管理不善造成的，要想解决质量危机，就需要破除传统观念，按照新的行动路线来行事，这就是朱兰提出的质量三部曲。,质量策划,顾客是谁？顾客的需要？产品如何满足顾客需求？明确品质目标，制定行动计划。,质量控制,应用统计方法，制定控制标准，衡量实际并采取措施纠正偏差。,质量改进,实施工程改进，排除或减少特殊原因和一般原因的散布。,第二章 现场品质管理活动,在质量管理三部曲中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞越，标志着品质提高是一种螺旋式的上升过程。,质量策划,质量控制,质量改进,第二章 现场品质管理活动,原控制,中心线,新控制,中心线,时间,差,不合格率,好,第二章 现场品质管理活动,戴明管理循环,戴明其人,威廉.爱德华.戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市（Sioux City）,1921年他从怀俄明大学毕业，得到物理学的学士学位，然后进入科罗拉多大学攻读，于1924年得到数学与物理学硕士学位,30年代末期，联邦统计局需要最好的专家，因而邀请戴明加入，于是1939年戴明成了统计局的首席数学家兼抽样顾问。,1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。,1955年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的舒哈特奖章，他一共写过七本教科书，以及171篇论文。,1980年时，NBC电视台播放了一个称为日本能，为什么我们不能？的节目，戴明在这个节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。,1993年12月20日，品管大师戴明博士于安详中辞世，将典范长留人间。,第二章 现场品质管理活动,戴明循环,改善：运用统计性的思考方式和统计技法，以PDCA（计划、实施、检查、措施）方式循环改善。,维持：对前一步的改善措施实施标准化（Standardization），并运营SDCA（标准化、实施、确认、措施）管理循环。,A,P,D,C,A,S,C,D,改 善,维 持,改 善,目 标,第二章 现场品质管理活动,TQC小组活动,TQC小组活动的产生背景和发展,QC小组是企业中全员参与质量管理活动的一种有效的组织形式。它最先在日本出现，着眼于解决常见的并容易被人们忽略的质量问题，以后又扩展到品质成本、安全和生产率的领域。1978年9月，北京内燃机总厂在学习日本全面质量管理经验时，诞生了我国第一个QC小组，并于当年12月召开了第一次QC小组成果发表会。自1978年至今，我国每年都举办全国优秀QC小组代表大会，同时还选派优秀的QC小组参加国际质量管理小组代表大会。,QC小组活动宗旨,尊重人，创造愉快的环境,激发员工的积极性和创造性，开发无限的人力资源,提高员工素质，为企业和社会作贡献,发扬自主管理和民主精神,石川馨 （QC小组之父）,第二章 现场品质管理活动,QC小组特点,明显的自主性（自愿参加原则，无行政干预）,广泛的群众性（各个层面的员工都可参加，注重生产一线人员）,高度的民主性（各抒己见，集思广益）,严密的科学性（科学的问题解决方法，开展PDCA循环）,具体实践中，为促进QC活动的持续开展和成果的体现，很多外资或合资企业往往加入了行政组织的特点。,第二章 现场品质管理活动,QC小组组成和各阶层作用,小组组成,按业务技能别、工序别、作业单位分别组成,由同一样条件组成（职位、学历、经历、年龄等）,构成人员按7名以内组成最佳,尽量避免换班作业者（2、3换班）的组成,成员在筹组会议上选出组长和书记各一人,若小组成员有变动，向小组登记部门申请变更,小组名称,各小组必须是固有名称,小组按建设性和希望性起名称,小组名称是由小组成员来定,避免同一样的名称（希望A，希望B等）,第二章 现场品质管理活动,推进办公室的作用（如企管办，品质部）,决定推进方向策划及改善制度,优秀事例（小组及领导者）发掘及普及,通过教育、通报等促进活性化,活动的实绩统计及评价,发表大会的组织及外部交流活动,承认小组活动的注册及推进各种激励措施,构成运营小组专门委员会,第二章 现场品质管理活动,部门领导的作用,赋予各小组的目标,评价及管理活动实绩,对优秀小组及领导者斟酌发奖,对各阶层及领导者实施周期性教育,起教练的作用，而不是监督者,通过对话解决问题,指导干事的作用,具备能指导的能力,指导、确认小组活动日记及提出意见,履行非监督管理人员的作用,与小组成员多进行对话,努力教育出优秀的小组和领导者,为了部门领导和小组之间的圆滑意思传达起桥梁作用,第二章 现场品质管理活动,小组组长的选出及作用,领导者（组长）的选出,领导者是从小组人员中选出,选出平时统帅力好，有威信者,初期阶段选出班长等较高层次的管理者,成熟阶段选出熟练者,根据需要可以由部门领导者任命,领导者的任务,整理小组活动的活动过程,设定小组进行方法的方向,创造小组人员的良好人间关系,对小组活动负责，努力做教育,维持其他小组和各阶层的关系,为了让小组活动能活泼地进行，组织娱乐等活动,第二章 现场品质管理活动,书记的作用,维持小组的履历管理,综合小组员的研究讨论、活动事项的全部，记录到小组日记上,与小组成员讨论活动相关的课题、目的、时间、场地等必要的内容,将小组活动通报给成员，使之能够事先准备材料,跟领导者协议小组活动的报告书（活动计划书，活动结果报告书）,制定申报小组新旧登记、变更申报、解体申报,小组构成人员的作用,积极参加活动，活泼发言,为了达到小组目标，分担作用,对分担的实施内容，担负责任实施,发表活动内容,做自我启发，相互启发,组成小组构成人员之间的良好人间关系,以身作则，时常具备重视顾客的姿势,参考：三星集团某公司QC小组运营体系图,检讨,编 成,检讨,登 陆,选定主题,指 导,活动实施,活动费发放,实绩检讨,接收月实绩,统计月实绩,主题完了报告,主题完了,成果金发放,审 核,综合统计,发表大会|1次/季,月实绩接收,报 告,第二章 现场品质管理活动,问题查找和解决,何谓问题？,问题的定义（学者的定义）,所谓的问题必须是要求答复的提问,阻碍达成目标的墙壁,超出基准的状态,为了将来的利益或挽救损失而采取的措施,就是理想的状态（Should）与现状（Actual）之间的差异。为了采取有效措施，必须寻找原因。,SHOULD,ACTUAL,第二章 现场品质管理活动,QC小组选择的问题种类,提示的问题,上级或相关部门提出的方针或计划，如（降低工程不良率3%）或（提高工程能力2倍）等找出来的问题，重新整理数据或听取前工程或后工程的意见，在工程结合点上交流，积极查找问题。,遇到的问题,现场工作中发生的问题，如：不良品的处理，作业标准问题，在管理图的界限之外出现的点等。,管理和改善,管理：维持正确的状态,改善：把结果提高到正确的水平,第二章 现场品质管理活动,如何导出问题点,问题点导出的方法,把握问题的内容，发生次数，发生问题所带来的影响等现象。,是共同问题？个人问题？与其他相关的问题？部门的问题？建议事项？,如果平时导出了问题，制定（问题点一览表）并且记录保管。,判定问题的尺度,如果用下列基准考虑问题，可以知道问题的差异,第二章 现场品质管理活动,查找问题场所,问题的对象是自己担当的业务或工程问题。,第二章 现场品质管理活动,问题的内容,工厂的5大使命,第二章 现场品质管理活动,5S问题,三无,环境、安全问题,第二章 现场品质管理活动,问题解决的基本技巧,所选的主题应该在23个月内可以完成。,采用符合小组水平或当前课题程度的各种QC TOOL或活动的理论,虽然选定主题之后开始活动，但是未能按计划推进，到处碰壁。如果仔细观察，可以看出原因在于大多使用经验和感觉的方法。,凭经验和感觉固然重要，但只靠这些很难开展改善活动，QC小组活动不是单纯的精神运动，应该使用合理地、科学地看事物的方法。,（用数据说话）（用数据回答），此方法的基本是正确地按P（计划）D（实施）C（检讨）A（措施）循环工作。,第二章 现场品质管理活动,问题解决程序的正确顺序,第二章 现场品质管理活动,第三章 品质管理分析工具,统计基础,常用术语,Min 最大,Max 最大,Range 范围（全距）,Median 中间值,Mean 平均数,Std deviation 标准偏差,Variation 变动（方差）,第三章 品质管理分析工具,（例）,最小值：是一组中最小的数值数据点,最大值：是一组中最大的数值数据点,范围：是最大值和最小值之间的差；范围=最大-最小,如你把你的数据按递增或递减排列，则位于中间的点是中间值。如你有依次排列的5个数据点，则第三个是中间值。如你有6个数据点，则中间值是第3个和第4个数据点的平均值,第三章 品质管理分析工具,最小值，最大值，范围和中间值（例）,比如说，在一个25个学生的班组问其中10个人的年龄。结果如下,32，33，34，34，,35，37,，37，39，41，44,找出最小值，最大值，范围及中间值？,既然这些数值是按递增排列，则我们不用对其进行排序。,通过观察，最小值=32，最大值44，范围=44-32=12,中间值=（35+37）/2=36,是的，中间值可能是分数或小数-即使所有数据均是整数,第三章 品质管理分析工具,平均数,平均数是一列数据的“算数平均”,它是一种居中倾向的方法，并不是一种发散方法。然而，它要求考虑一些变动的统计方法,X=样本平均值,Xi=数据点i,n=样本组的大小,N=总体,=总体平均数,样本平均数,总体平均数,第三章 品质管理分析工具,平均数例子,回到10个学生的样本,32，33，34，34，35，37，39，41，44,平均数为多少？,X=（ 32+33+34+34+35+37+39+41+44）/10=36.6,第三章 品质管理分析工具,标准差,标准差定义如下：,样本标准差,总体标准差,第三章 品质管理分析工具,标准偏差例子,从以上的例子可以看出样本的平均数为，X=36.6,求出样本的标准差？,第三章 品质管理分析工具,变动（方差）,变动定义如下：,它是总体及样本标准的平方。这是很有用的，因为我们不能加标准差，但能加变动。,总体变动,样本变动,第三章 品质管理分析工具,正态分布,多数数据往往是遵循正态分布或钟态曲线。,正态分布的一个关键特性是曲线形状和标准偏差间关系。,正态分布的99.73%的区域是在平均值的(+/-3)之间。另一种方式来表述是0.27%的数据位于平均值的(+/-)3个标准偏差之外。,95.46%的数据位于平均值的(+/-)2范围之内。,68.26%的数据在平均值的(+/-)1范围之内,。,99.73%,95.46%,68.26%,f（X）,-3,-2,-1,+1,+2,+3,第三章 品质管理分析工具,层别,定义：,把构成集团的问题（Data）按某种特征分为几个group（集团），把握对品质的影响程度。,目的,比较层别以前的整个品质分布与层别后的小集团的品质分布，找出对品质影响的原因或其原因对品质的影响程度。,层别的效果,使模糊不清的全部数据变的更加明确。,从Data中能找出准确、有效的信息。,根据特性的各原因，容易找出对策。,第三章 品质管理分析工具,层别的注意事项,以多种因素来进行层别,若按时间其品质变化按各时间层别,若按作业方法其品质变化按作业方法层别,就如此认为原因的部分做层别，其原因才能分明出现。,应该有品质和原因对应的Data。,若要以各种因素来层别，应具备对应品质的Data的要因的记录,层别到处都可以使用,层别的目的就是把品质以因素（原因）的形式分类，而且要明确原因和结果。因此，不仅是品质问题作为结果能找到Data，到处都可以使用。,第三章 品质管理分析工具,点检表（Check Sheets）,定义,为了提取种类别数据或在确认阶段避免漏洞、错误等，通过简单的点检知道结果的图表,目的,为了工程管理，定期事前确认点检必要的项目，避免问题发生。,为了解决工程问题，看现场调查分析。,把握工程整体事项，定期记录变化事项，事前预防事故。,种类,不良项目调查用点检表,不良要素,工程分布调查用点检表用点检表,缺点位置调查用点检表,点检确认用点检表,第三章 品质管理分析工具,做成时注意事项,明确5W1H,一目了然（数字、符号）,简明易懂,没有重要项目的漏洞,明确其目的,用途别分类,记录用点检表,每天记录数据，容易知道哪个项目有问题。,做成方法,点检表应符合记录的目的,选定取给项目,数据表示,记录：数据期间、根据资料、记录人员,参考例：记录用点检表,X X X,调查人,作业日报,依据资料,2.102.16,Data期间,废品 点检表,2002年 月 日,第三章 品质管理分析工具,点检用点检表,事前选定点检或确认的项目点检，事前防止事故是其目的。（每天点检重要项目）,做成方法,选定点检的项目,决定点检的项目,把点检项目按重要度顺序排列,制定样式,记录作成，年，月，日，调查人,在点检表下面记录特记事项栏,记录点检人员和确认人,记录who、when、where、what,第三章 品质管理分析工具,帕雷特图（Pareto Diagram）,定义,把不良、缺点、赔偿、故障等的发生件数（和损失金额）按照现象和原因来划分，按顺序排列，以图表形式体现的图。,目的,现场的管理监督者的业务中以不良品和缺品以及故障等需要改善的事项为对象，判断出：,哪里出现了问题？,应对哪里采取措施呢？,简述,帕雷特图以80/20规律出名。即通过相当于20%的范畴的攻略减少问题原因的产生。,可以找出作为问题的项目,一眼能看出问题项目的顺位和其比率。,问题大小一目了然，就是有说服力。,不需要复杂的计算，谁都可以容易制定。,体现出累计占有率，可以知道问题项目的占有率。,第三章 品质管理分析工具,制作顺序,确定所要调查的对象，收集数据,确定期间（1,2个月）,确定收集人,按分类项目来统计数据,图表用纸分横、竖轴，纵轴画上数据的刻度,在横轴上，把项目按数据从大到小的顺序一次列出各项。,纵轴画上数据的刻度。,纵轴和横轴的大小比例为1：1,2：1,第三章 品质管理分析工具,纵轴上标记内容如下,横轴上标记内容如下,第三章 品质管理分析工具,按照数据的大小顺序从左开始画图,在帕雷托图里面左侧上端标出全体不良数。,在帕雷托图右侧上端标出数据期间、调查人、根据资料。,在帕累托图左侧标上刻度、数字、箭头、不良率（参照纵轴项），在右侧标上百分比和数字。,横轴的项目以,57,个为宜。,以曲线来表示数据的占有率,在纵轴左侧标上不良数的刻度。,在纵轴右侧标上百分比（%）的刻度。,从“0”开始画出曲线。,第三章 品质管理分析工具,结论,选定影响最大的1、2个项目，进行改善活动。,若对1、2个项目的原因很多的情况，可进行二次分析。,17,13,13,24,33,占有率,25,19,20,36,50,不良数,其它,擦伤,表面污染,处理不良,Frit,项目,150（个）,50,100,不良数,0,100（%）,累计占有率,50（%）,0,Pn=150EA,第三章 品质管理分析工具,图表（Graph）,定义,为了能够将数据一眼理解而表示的图,目的,利用人们的视觉能够省略更多的东西，并且迅速地传递信息,效果,可将数字视觉化,可直观地了解全体,可从阅读的烦恼中解脱出来,可以抱着兴趣来看,可以容易理解其内容,可以客观地了解,可以做的非常简单,可以采用对比来表现,这是万国通用的语言,可将内容强烈地表现出来,第三章 品质管理分析工具,图表的种类,图表的种类很多，根据不同的需要，有多种表现形式,系统图（例如工厂组织图）,甘特图（计划与实际的对比图）,折线图（随时间的走势图）,柱状图（排列一定宽度的柱线，根据其长度比较大小）,饼图,雷达图,带状图,等等,第三章 品质管理分析工具,特性要因图（Cause and Effect Diagram),什么是特性要因图？,特性要因图是为了简单清楚地表示特性（结果）具有何种原因（因素），一种事情地结果和诱发它的原因（因素）互相怎样产生关系，有什么影响，以鱼骨或树枝的模样来表示的图。,用语说明,第三章 品质管理分析工具,目的,具体找出成为问题的结果和原因之间的关系，查明被认为是真正原因的东西的技法。,质量特性,以结果来表示的,第三章 品质管理分析工具,制定时注意事项,要收集全体知识和经验来制定,利用头脑风暴法四个原则,不能批判对方的意见,提出很多的意见,提出自由奔放的意见,积极提出联想,彻底追究原因（因素）不断问。,不要用脑想，而积累现场中存在的问题。,经常检讨改善。,有关联的人员全部参与而制定。,第三章 品质管理分析工具,追究大树枝的原因，分类记入在中间树枝上。,追究中间树枝的原因，细节、分类的记录在小树枝上（一直到追究原因为止，拿着疑问来推进）,画出原因的重要图,把重要图画上影响大的部分。,在空白处记录数据的经历,高树枝,中间树枝,小树枝,大树枝,1次原因,3次原因,4次原因,2次原因,分类项目,分类项目,分类项目,分类项目,分类项目,质,量,特,性,第三章 品质管理分析工具,特性要因图,画出特性因素图本身也是活的教育。,看到制定好的东西本身也是一种学习。,特性要因图在讨论中可以成为优秀的向导。,用途,管理用：找出异常发生的原因并消除。,改善解释用：提高质量，提高效率等。,制作作业标准用:作业方法、管理方法、修订标准。,质量管理导入用、教育用：依据管理图对工程采取措施。,第三章 品质管理分析工具,散点图,（Scatter Diagram）,定义,散点图是把两种数据间的关系成为问题时，以图表的形式表现出两种关系的图。在散点图中，数据是以点的形态来表现，而且表示散布的点的模样。,目的,观察数据散布的状态试图查明,（例）X=身高 Y=体重,有无相关关系？,若有相关关系，要把某种特性值放入规格值的范围，把因素调整到什么样的值好。,观察散点图的方法,散点图的模样大体上有以下5种。,第三章 品质管理分析工具,强正相关,强负相关,不相关,负相关,Y,X,强正相关,第三章 品质管理分析工具,制作顺序,至少要收集30个以上要调查的数据，整理数据单。,画出图表的坐标轴,在坐标轴上画出刻度,把数据标在坐标平面上。,如果出现数据重叠的情况，用两重圆、三重圆或者在点的右边用数字（2，3）来表示。,第三章 品质管理分析工具,对散点图的相关验证,相关验证,相关验证就是通过散点图判断两个变量的相对关系。,相关验证方法,符号验证法,2项概率值使用法,相关系数的计算法等等。,符号验证法介绍,计算X、Y的中位数,在散点图上画出X、Y的中位值线,计算落在各象限内的点数,设定风险水准=0.01或0.05,参照符号验证表，对应样本综述N，查表得到相关判定数，如果（2）+（4）判定数则为正相关；如果（1）+（3）判定数则为负相关。,横向中间值线,（3）,（2）,（4）,（1）,纵向中间值线,Y,X,附：符号验证表,第三章 品质管理分析工具,相关系数的计算,当散点图呈现,上图中的形状，即n个点在一条直线附近，但有不完全在一天直线上，我们希望用一个量来表示他们间的密切程度，这个量称为相关系数，记为R。,R被定义为,：,R的取值范围：-1，1, 1=完美的“正”相关, 0=不相关, -1=完美的“负相关”,第三章 品质管理分析工具,直方图（,Histogram）,定义,把计量值的数据分成几个区间（或级），根据各区间所包含的数据个数（度数），用柱状表示的图形。,用途,调查数据（计量型）是以什么值为中心，形成什么样的图表。,把握数据的全体面貌,定好数据的中心在何处,把握数据所具有的偏移,把握数据的分布状态,比较数据的规格差异，一次可以获得多种数据。,术语,度数：属于各区间（或级）数据的数量,区间的幅：柱子的宽度,区间的警界值：组织之间的警界值,区间的中心值：柱子中央的值,第三章 品质管理分析工具,柱状图做成（按照实例方式）,收集测定的特性值。n=40,决定数据的范围（R）：最大值=176，最小值=125，R=最大值-最小值=176-125=51,定出区间的宽度H=R/K=51/5=10.210,求区间的界限值,原则上定为比测定数据的单位最末位数小一位（最小测定单位的1/2),第三章 品质管理分析工具,求各区间的代表值（区间的中心值）,求度数分布，以Check Mark（/，/，/，/，,/,)方式,做出柱状图,第三章 品质管理分析工具,解释,为获取信息，不考虑小的曲折，只考虑整体形态。,分布的中心位置？,数据的分布？,有无左右偏移？,分布是否平均？,是否脱离？,有无两座山？,分布的左右，有无峭壁形？,层别结果，其必要性？,规格是？,有无超出规格范围的数据？,分布中心是否在规格的中间？,对规格上的分布是否有多余管理？,参考：直方图解析,参考：直方图解析,第四章 制造过程质量控制,过程能力的概念,过程的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,-ISO 9000：2000标准定义,过程必须是一种增值的转化。,制造业过程质量中的过程指的是产品、零部件制造过程的基本环节，即过去我们所熟悉的工序。,过程质量,过程质量的高低主要反应在过程输出的合格率、废品率或返修率的高低上。,影响过程质量的六因素（5M1E）,产品质量波动的原因可分为两类,一般原因和特殊原因,第四章 制造过程质量控制,过程能力,指工程中的5M1E因素均处于规定的条件下，操作呈稳定状态时所具有的质量水平，即过程处于稳定状态下的实际加工能力。,过程能力通常用质量特性值的6倍标准偏差来表示，PC=6。,6越小，表明质量波动越小，过程能力越高,第四章 制造过程质量控制,过程能力指数,过程能力指数是表示过程能力满足公差范围要求程度的量值。,过程平均和规格中心一致时。,过程平均和规格中心不一致时,即,过程能力指数是指相对于顾客规格比较，过程能生产均匀品质产品的能力。即评价过程能力的测度。,短期工程能力用Cp/Cpk表示；长期工程能力用Pp/Ppk表示,第四章 制造过程质量控制,LSL,LCL,U,CL,USL,工 程 之 声,顾 客 之 声,第四章 制造过程质量控制,过程能力指数评定,第四章 制造过程质量控制,过程能力指数提高途径,调整工序加工的分布中心，使居于目标值,提高过程能力，减少分散程度,修订公差范围,LSL,USL,不良,不良,第四章 制造过程质量控制,过程质量的控制方法,过程质量策划,指工艺部门组织现场人员按照规定的工艺方案和工艺流程,确定重点过程,调查过程能力,分析过程因素,配置过程资源,研究控制方法,完善控制文件,关键过程、特殊过程的识别,每一质量特性对产品造成的影响和后果是不同的,形成关键特性的过程就是关键过程,对过程结果产品是否合格，在生产过程中不易判断或判定不经济的过程为特殊过程，如喷漆过程中的表面起鼓、龟裂等情况，在喷漆过程检验时很难确定,第四章 制造过程质量控制,过程质量控制点设置,设置原则,形成关键质量特性、关键部位之处,工艺上有特殊要求，对后续过程有重大影响的过程,易出质量问题的薄弱环节,顾客意见较多的过程,出现不合格时损失价值非常高的过程,过程质量控制指导文件,作业指导书（包括产品示意图、工艺规程、控制要求、工艺参数）,设备定期检查记录卡,设备日点检记录表,量具周期检定记录表,检验指导书,自检记录表,控制图,第四章 制造过程质量控制,统计过程控制,20世纪20年代-Western Electric-公司的 Walter Shewhart博士创造,用于鉴别可控和不可控的散布,可控：a.k.a.一般要因或固有的（噪声）,不可控：a.k.a.特殊要因或可归属的（信号）,尽力在所有的噪声中寻找工程信号,把管理图作为主要的工具,-3.0SL=23.84,39,34,29,24,0,5,10,15,20,25,30,35,Individual Value,Observation Number,3.0SL=37.36,=30.60,x,第四章 制造过程质量控制,变动的种类,以Deming看法,85%至90%的变动是一般的原因,5%至于15%的变动是特殊因素,有特殊因素的变动并不是随意和经常改变的。它是现场作业人员的问题，使用适当工具在现场是可能解决的,一般原因的变动是随意，稳定和持续的。它是一个系统问题，管理层负有责任。管理层有且能制定这一系统，仅管理层能去修改系统,第四章 制造过程质量控制,过程稳定性,当仅有一般原因的变动存在时，过程则被认为是稳定的、可预测的,当特殊因素的变动存在时，过程则被认为是不稳定的、不可预测的,过程的稳定与过程是否存在特殊因素有关。“6”指过程性能。,在你的确拥有过程性能之前，你的过程必须已达到稳定。,第四章 制造过程质量控制,特殊因素的变动,特殊因素变动的例子：,机器,使用不正确的工具,工具磨损，材料，角度,供给率,操作工调整/错误,办公室,工人休假,39,34,29,24,0,5,10,15,20,25,30,35,Individual Value,Observation Number,3.0SL=37.36,X=30.60,-3.0SL=23.84,特殊因素,第四章 制造过程质量控制,一般原因的变动,一般原因例子,机器,机器振动,温度波动,材料硬度的可变性,办公室,个别工人的经验,工人病假,服务器故障,第四章 制造过程质量控制,控制图的主要类型,计量值控制图,个体-X、移动级差（1-MR）图和X-Bar/图,计数值控制图,np-图,p-图,c-图,u-图,第四章 制造过程质量控制,数据的类型,计量型,数据是连续的（测量得到的）,对某个特性的实际测量结果，如软管的直径，电阻，部品的重量，等,计量型,数据一般是数出来的,用“有/没有”型仪表的测量结果，可见缺陷的检查，丢失部品的数量，合格/不合格或对/错判断，等,第四章 制造过程质量控制,练习：是什么类型的数据？,（1）公司生产的每台洗衣机的RPM 计量型,（2）一个班次生产的部品的平均RPM 计量型,（3）托板标签上的打印缺陷数 计数型,（4）每份销售合同的打字错误数 计数型,（5）月生产中脱离规格的部品数 计数型,（6）月生产中脱离规格部品的百分比 计数型,（7）汇总一个应收款所花费的时间 计量型,（8）每生产100件部品中有缺陷部品的数量 计数型,练习：用哪种控制图？,公司生产的每台洗衣机的RPM 1-MR,一个班次生产的部品的平均RPM X-bar R,托板标签上的打印缺陷数 u或c图,每份销售合同的打字错误数 u或c图,月生产中脱离规格的部品数 p图,月生产中脱离规格部品的百分比 p图,汇总一个应收款所花费的时间 1-MR,每生产100件部品中有缺陷部品的数量 np图,X Bar / R图,优点,算法简单,对工程变化很敏感,局限,所研究的每个质量特性需要一个控制图,散布,短期：由群内测定的散布来表述（R图）,长期：由群间平均事件的变化来描述（X Bar图）,第四章 制造过程质量控制,第四章 制造过程质量控制,X Bar / R 图建立步骤：,收集数据,为子群定义合理的原则,选择子群大小,建立图表然后记录原始数据,计算每个子群的X-Bar 和 R,定义控制图范围,画每个子群的X-bar和R,第四章 制造过程质量控制,计算 ， 和控制限,计算 和,/,子群数（K）,/ 子群数（k),计算控制限,（0 if n7),为 和 画控制限,1.777,0.223,0.308,1.816,0.184,0.337,1.864,0.136,0.373,1.924,0.076,0.419,2.004,0,0.483,2.114,0,0.577,2.282,0,0.729,2.574,0,1.023,3.267,0,1.88,A2,D3,D4,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样本,大小,按时间绘制控制图,工程的控制线是基于来自工程本身的数据而计算出来的,他们基于+/-3s,（预期99.73%的工程散布落在控制线之间）,管理图上没有产品规格限,第四章 制造过程质量控制,按 时 间 画 数 据,被监控的特性,UCL=控制上限,中心线,LCL=控制下限,第四章 制造过程质量控制,初始的控制限计算,遵循100个数据点的规则,少了不准确,多了不必要,控制限重新计算,控制限是从工程输出本身推导出来的，只在适当的时候才重算一般情况下，再计算的条件：,样本图最近才开始，而且存在一个对抽样，测量，画图等学习转折期,工程有一个已知的变化，而且其影响已经由“老的”控制限所证实,第四章 制造过程质量控制,管理图告诉了我们什么？,77,72,67,62,0,10,20,30,Sample Mean,20,10,0,Sample Range,Subgroup,Xbar/R Chart for Output,第四章 制造过程质量控制,合理子群化,是一种组织数据的方法，目的是让管理图回答正确的问题,子群选择的方式：子群内的样本是同质的（群内散布最小化）,最小化的群内散布让我们容易领会群间散布及特殊要因事件,不要在子群中包括你希望采取的、影响工程平均值的因素,“如果数据没有以合理的方式子群化，那么管理图将,不过是墙纸罢了”Donald Wheeler,第四章 制造过程质量控制,可能的子群化策略,作业者别,班次别,设备别,供应商别,材料型号别,模型号别,日别,工厂别,第四章 制造过程质量控制,管理图解读,多少%的数据点应该落到UCL和LCL之间？,如果一个点落在了UCL或LCL之外，这意味着我们在给顾客制造一个不良品吗？,UCL,LCL,两大管理图错误,把,规格限,放在管理图上,把,UCL,和,LCL,当做规格限对待,如果你做到了其中一个，管理图将变成仅供检查的工具-它不再是管理图了,UCL/LCL不直接和顾客不良相联系,第四章 制造过程质量控制,第四章 制造过程质量控制,管理图规则,为了帮助鉴别出现在我们工程中的特殊要因事件，制定了一套标准规则,当违反了一个规则时，我们用“脱离控制”来描述,这意味着某些“非正常”的情况发生了去把它查出来！,我们将使用的规则,规则1：1点脱离UCL或LCL（3-sigma限),规则2：3个连续点中2点脱离2-sigma限,规则3：5个连续点中4点脱离1-sigma限,规则4：8个连续点在中心线的一侧,图案规则：一个图案自我重复,第四章 制造过程质量控制,管理图的维持管理,对管理图的管理上下限，在必要时进行合理的再计算。,严格遵守管理周期，及时、准确的进行描点画图。,当发生超出控制限的点（即异常点）时，及时对工程实施改善对策，并将相应的对策标在管理图上。,第四章 制造过程质量控制,课程整理,我们学习了,现场质量管理的内容和方法,QC小组活动方法,质量管理工具的应用,过程能力的计算,统计过程控制介绍,