流程管理简说与操作

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,机密,和君创业,*,流程管理简说与操作,做事原则,北京知行合一企业管理顾问有限公司,目 录,1.对业务流程管理的实践案例解读,2.业务流程管理的误区和成功要点,案例一:功能内的业务流程管理,HP公司人事工作重组,人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成,分支机构没有人事决策权,各分支机构间互不通信,过去,现在,设立一个招聘管理系统（,EMS,）,1990,1993,年间，,HP,的人事工作人员减少了,1/3,，人员比从,1/53,降低到,1/75,。,EMS系统,电话服务系统,案例二:车间生产流程改进,个别效率不等于整体效率,示例：,能力需求：,100,件,/H,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,改善前,A,初检,B,修整,D,组装,C,钻孔,铸件,某铸造厂缩短交货期实例,案例二:车间生产流程改进,流程改进,以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；,将工序及其设备按顺序集中摆放，,采用单件流动方式，减少在制品数量；,放弃一人一工序的单能工配置方式，,采用多能工配置方式，,以产距时间为基础决定人员配置。,案例二:车间生产流程改进,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,初检,修整,钻孔,组装,流程重组后的成果,项 目,改善前,改善后,成 果,交货期,7天,3天,后续改善目标1天,生产能力,110件/人日,280件/日,劳动生产率提高155%,返修率,23%,13%,降低43%,空间占用,1450m,2,920m,2,减少37%,无形成果,现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。,案例二:车间生产流程改进,案例三:功能间的业务流程管理,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组,美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。,公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。,总经理,生产经理,工程经理,物料经理,品管经理,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,线长,技术员,工程师,线长,技术员,工程师,计划员,仓库管理员,公司产品的生产流程,组织存在的主要问题,生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。,运作过程中，问题丛生，矛盾不断。,顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。,物料计划,生产安排,工艺过程,物料采购,品质管理,出货,成本控制,案例三:功能间的业务流程管理,将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。,产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,总经理,CBIO经理,CAMCO经理,一次性相机经理,执行经理,人事经理,财务经理,发展经理,线长,工程,物料,品管,案例三:功能间的业务流程管理,再造流程给柯达（电子）带来的变化,责任扩大，权力扩大，工作强度提高。,避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。,工作效率提高。,顾客成为第一服务对象。,案例三:功能间的业务流程管理,案例四:组织间的业务流程管理再造盈利模式,纺织产业传统价值链(示例),织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,重建在纺织产业价值链中位置,质量管理的责任,品牌管理的权力,流通领域管理者,原料,生产,分销,终端,客户,案例五,：,C公司客户服务流程重组,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,派工,维修,变革前,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；,单据在传递中的延误与丢失；,解决问题的水平一直徘徊在低水平。,案例五,：,C公司客户服务流程重组,客户,客户联系部门,诊断系统,知识库,派工维修,检查维修情况,故障研究与分类部门,案例五,：,C公司客户服务流程重组,变革后,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；,检查部门的人员可以大大减少；,分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；,利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,案例五,：,C公司客户服务流程重组,目 录,1.对业务流程管理的实践案例解读,2.业务流程管理的误区和成功要点,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；,2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；,3、将大量时间花费在现有流程描述上；,4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；,5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；,6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；,业务流程管理的十大误区,业务流程管理的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；,8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；,9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；,10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,1、自上而下,2、沟通、沟通、再沟通,3、善待人、尊重人,4、任命合适的项目负责人,5、明确重新设计的目标,6、把握关键流程,7、设定适宜的BPR绩效目标,8、从整体上应用BPR哲理,9、短线出击,业务流程管理的成功要点,业务流程管理的成功要点,10、保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”,11、需要外部有经验的咨询顾问参与,12、客户与供应商参与流程重组设计的必要性,13、投入资源有保证,14、认清IT对支撑新流程的重要性,15、认清业务流程管理可能只是一个开头,10/8/2024,22,姚丹,缔造非凡 智慧互升,机密,