两标杆企业比较研究

22,1,致 中航地产,2010,年,01,月 高通智库,两标杆企业比较研究,组织架构、管控模式及决策机制,土地获取,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,产品,标杆企业研究借鉴建议,万达集团,华润置地,国资背景的民营企业,央企,资本一直是发展的核心限制因素,母公司雄厚的资金、资源,突出的商业模式、执行力,房企中战略、资源驱动的成功典范,结论：,两家资源背景的特点，决定了在商业模式、产品运做等一系列模式选择上的差异。,总结而言，万达更加突出的是市场竞争力；华润更加注重战略、资源导向，由此在借鉴性上也有所差异。,企业背景,万达集团,华润置地,资本模式,以销售回款为核心的“短债长投”,集团资本,+,证券市场融资,资金来源,开发贷款,+,销售回款,+,股权融资,+,抵押贷款,集团资金,+,股权融资,+,销售收入,+,境外长期贷款,资金定位,快速周转解决扩张需求,侧重集团资本的增值、保值,总 结,资本是华润竞争优势，资本是万达限制因素,集团沉淀资金的有效使用上，华润是成功典范,资金利用效率万达更具借鉴性,资本的本质差异，造成两家企业在发展模式上的不同，并贯穿各开发环节。,资 本,组织架构、管控模式及决策机制,土地获取,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,产品,标杆企业研究借鉴建议,万达集团,华润置地,发展定位,国际最大不动产商之一,国内领先房地产企业,商业模式,“现金流滚资产”阶段,集团孵化,+,租售并举,+,证券市场操作,竞争力,全产业链竞争力,“新增值服务”的差异化竞争力,盈利模式,高周转率模式,高毛利模式,总 结,华润：高效利用母公司资源，借助集团资本和证券市场推动，稳扎稳打，做大做强房地产业务。,万达：聚焦商业地产，通过商业模式、产业链竞争力，突破发展限制，迅速做大做强，在发展中解决问题。,战略定位,年,年,营业利润率,万达,15,15.9,华润,26,22. 9,市场表现对比,万达集团,华润置地,建成面积（万平方米）,300,68,租金收入（亿元）,10.34,9.67,项目储备（万平方米）,500,269,万达与华润置地持有型物业指标比较,华润集团“孵化模式”，外生性的提高了置地公司的资产规模，净资产回报率偏,低。因此，置地公司的高毛利模式对应“孵化模式”有其必要性。,万达集团采取快速开工、快速销售的“高周转”模式，同时项目内包含高溢价,的商铺部分，单体项目租售结合，对销售形成促进。,万达的“高周转”模式定位，加之执行力支撑的开工能力；对应华润置地注重,土地储备模式、开工能力较弱，造成了两家企业在销售营收上的差异。,在销售部分、持有部分的利润表现方面，华润均优于万达。这种差别的原因,在于：资本差异、商业模式差异、开发能力的差异等。,华润的持有型物业在营收中的占比在,10%,左右，万达在,5%,左右，从营收结构的,稳健性角度，华润优于万达。同时也显示出，万达所处的高速扩张的“跑马圈,地”阶段，地产补商业经营的特点显著。,市场表现的差异原因,组织架构、管控模式及决策机制,土地获取,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,产品,标杆企业研究借鉴建议,万达集团,华润置地,职业经理人制度、军事化管理风格,科学管理体系、稳健管理风格,高度注重企业文化、制度建设,注重企业文化、培训体系,高福利待遇,+,职业空间,国企风格,行业突出的执行力,稳健推进,结论：,在执行力上，万达具有行业内突出的竞争力,在管理风格上，华润在国企中具有领先性,管理风格,万达集团,华润置地,股 东,民营控股,华润集团绝对控股,组织结构,高度集权、扁平化,华润集团的主业之一,“集团公司与华润置地,+,城市公司”两级结构,特 点,规划、招商、自营商业产业、开发等各个环节由副总裁负责，副总裁直接向王健林汇报工作。,华润集团主要决策人，为华润置地董事会成员，主要体现在资本控制层面。不参与具体经营，但对华润置地发展情况有深入了解。,华润置地的核心决策人员，为集团核心决策者，具有丰富房地产行业经验。,华润置地核心管理团队，结构精炼仅,4,人，由集团领导人与北京、成都城市公司领导构成。,总 结,华润在房地产业务领域的组织结构：集团总部的主要负责人均为置地公司领导，置地核心决策者也为集团领导，形成了对华润置地业务发展和决策的支撑。,万达的组织结构扁平化，缩短了管理和决策链条。,组织结构,决策机制,万达集团,华润置地,定 位,集团决策战略导向，城市公司影响力小,“,6S+EVA+BSC”,体系,模 式,王健林的经验和影响力突出,授权内的自主决策权,+,投资建议,程 序,投资决策委员会,华润集团、置地“投资决策委员会”,特 点,快速决策,快速决策，兼顾风险,华润集团与置地总公司的核心决策者，具有深厚的房地产行业经验，能够快速形成投资决策。,华润集团房地产业务的操作，主要由于置地团队负责，适合集团孵化的项目，提请支持。,华润的拿地决策中，地方公司负责地块跟踪与市场调研，在过会前与决策者有充分沟通，使地块决策的过会时间大大缩短。,总 结,华润的决策机制，在,“,6S+EVA+BSC”,体系下兼顾风险与效率。在具体操作中，强调效率优先；通过管理决策层的人事安排、工作方式，提高效率、支持快速发展。,万达的决策体系，集团战略导向显著，地方公司的话语权较小。,管控模式,万达集团,华润置地,模 式,连锁发展模式,集团管理支持、强城市公司特点,特 点,“强集团、弱城市公司”,集团、置地与城市公司三层结构，两级管理，强城市公司特点,集团负责,核心环节均由集团控制：土地、资金、产品规划、商业资源、招商和后期运营、战略伙伴选择,(,建筑和商家,),、开发流程和管理规范,华润集团和置地上市公司负责：投资决策权、集,团资金支持、置地总部技术支持,城市公司,负责,工期、建筑品质、销售、地方政府关系维护,地块跟踪、土地市场调研、产品本土化设计建议、开发链条资源的整合。,结 论,万达管控模式的执行力与效率显著，代表行业实践主流，对高速扩张形成有力支撑。,华润管控模式，与其集团背景有直接关系。同时，与华润置地历史发展沿革的特点有密切联系（华润集团通过并购模式进入房地产行业，阶段性整合的目标实现程度）。,在管控模式的整体借鉴性上，万达模式更具有领先性。,从国有集团公司管控的角度，华润的,6S+BSC+EVA,模式具有借鉴性。,土地获取,组织架构、管控模式及决策机制,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,产品,标杆企业研究借鉴建议,万达集团,华润置地,产品对地方政府吸引力极强,具有一定土地优势,“不参与竞价”原则，地价折让,30%,左右,集团拿地资源优势、内部资源、市场竞价,集团决策,集团战略导向、区域公司具体工作,快速开发,土地升值模式,总结：,城市综合体项目相对住宅竞争优势显著,地价上万达更有优势,土地决策上各有优势,土 地,土地获取,万达集团,华润置地,获取途径,“不参与竞价”原则，地价折让,30%,以上,多渠道：市场高价竞地、集团背景资源拿地、土地一级开发、集团内部土地资源整理,获取优势,城市综合体产品对地方政府的吸引力,全产业链竞争力快速开发对地方政府,的吸引力,雄厚的资金实力,央企政府资源背景,土地类型,城市综合体项目为主，纯住宅项目只占极小比例,住宅项目为主,住宅占,70%,，持有型占,30%,城市综合体项目,土地开发模式,快速开发模式,“屯地升值”模式,关注城市,新增土地以二、三线城市为主,在一线城市核心位置的竞争力有所降,低以城市新兴区域、副中心和郊区大,型地块为主,开始进入部分经济发展较好的四线城,市,住宅用地储备主要分布在一二线城市,当前注重增加一线城市土地储备,快速扩张阶段，所增加土地储备在二线城,市为主,城市综合体项目在东部二线城市的城市较,好位置,综合体项目,宗地要求,重视城市经济和消费支撑、宗地开发条件、地价水平,看重城市经济和消费支撑、项目位置、宗地开发条件,总 结,城市综合体项目相对住宅竞争优势显著,土地获取与地价方面,，万达更有优势,土地价值挖掘方面,，,华润更有优势,产品,组织架构、管控模式及决策机制,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,土地获取,标杆企业研究借鉴建议,产 品,万达集团,华润置地,产品形态,综合体项目为主，极少量纯住宅项目,项目租售结合,持有物业以项目盈利沉淀为主,良好的市场效应与互动,项目跨越式增加,投资中：住宅,70%,：商业,30%,租售并举（分离）,持有物业以“集团孵化”形式为主,抗风险能力强,大举拿地、城市综合体投资增加,开发模式,连锁发展模式,总部支持,+,区域公司,综合体项目,综合体项目注重资金周转率,开发序列：,1,、早期先住宅后商业；,2,、先步行街、持有型,持有型物业经营收益：,1.5,元,/,平方米,/,天,综合体项目注重价值挖掘,高利润率,开发序列：先持有型、后住宅；销售部分占比小,持有型物业经营收益：,3.9,元,/,平方米,/,天,结 论,1.,城市综合体项目的市场竞争优势突出,2. “,集团孵化”在资本上的支持实现高水平的商业经营,3.,万达“高周转率”模式降低持有型物业投资强度,4.,住宅后期价值挖掘成共识,城市综合体产品,万达集团,华润万象城,开发模式,综合体项目“现金流滚资产”开发模式，注重资金周转率,综合体项目注重价值挖掘,资产增值、高利润率,产品开发序列,早期先住宅、后商业开发模式；,当前购物中心,18,月工期上限，以进行,经营性物业抵押贷款,当前室外步行街快速回款,住宅部分仍以快速销售为主,项目规模扩大，住宅占比提升,持有型物业面积占比适度缩减,先持有型、后住宅；销售部分占比小,雄厚资本支撑，注重资产的增值,注重销售部分的价值挖掘,商业定位,中档商业为主，支持快速扩张,城市新区综合体,高档商业定位，注重价值挖掘,城市高端综合体,建设周期,购物中心,12-18,个月建成,整体项目,2-3,年建成,购物中心,24,个月建成,深圳万象城整体,8,年建成,总体物业经营水平,持有型物业经营收益：,1.5,元,/,平方米,/,天,持有型物业经营收益：,3.9,元,/,平方米,/,天,总 结,城市综合体项目的市场竞争优势突出,“集团孵化”的资本支持实现高水平商业经营,万达”高周转率“模式盘活持有型物业投资,注重销售部分的价值挖掘成为共识,标杆企业研究借鉴建议,组织架构、管控模式及决策机制,两标杆企业,比较研究,企业背景：民企,VS,国企,战略定位及市场表现,土地获取,产品,战 略,华润“集团孵化”模式，有效整合母公司资源，快速做大地产业务规模,华润“集团孵化”的母子公司双赢,华润“集团孵化”模式与证券市场操作的结合,借鉴万达“现金流滚资产”模式，降低商业地产投资强度,万达盈利模式：土地溢价、销售溢价、资产溢价、租金收入,产 品,产品形态：“城市综合体”的优势产品定位,产品组合：万达第四代产品,商业经营：华润万象城借助外部资源进行设计、招商、经营,管 理,万达团队建设、提高执行力举措,母子公司关系,华润模式；集团与城市公司关系,万达模式,投资决策,华润组织结构对快速决策的支撑,万达区域公司明确的目标责任制,开发模式,万达程序前置模式,万达内部资源配置：规划设计院、招商部门,万达“租售结合”，优于华润“租售分离”,万达资金高周转率模式，以及多方共赢模式,土 地,万达综合体产品与地方政府的契合点,华润母公司土地资源的整理,资 本,万达商业地产“短债长投”模式,万达降低投资强度的举措：室外步行街快速销售、经营性物业抵押贷款,华润长期资本结构,标杆企业研究借鉴建议,虚拟标杆借鉴体系,程序前置,(,万达,),土地,(,万达,),开发模式,商业经营,（华润）,资本,（华润）,资源配置、,高周转率,折让,分期,万达：,地产补商业,降低投资强度,外部资源,经营水平,集团资金,证券市场,长期资金结构,孵化、注资,（华润）,华润,:,高毛利,证券市场,杠杆,产品,:,城市综合体,万达模式,:,租售结合、产品形态,发展战略,:,华润集团孵化模式,管理 ：,华润：,快速决策、市场优化,万达：,连锁模式、团队激励,人才引进,