(精品)卓越领导者的特质

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Leadership,雕大射弓弯识只汗思吉成,2024/10/8,1,目 录,一、 基本理论,(,Core ),二、 领 导 方式,三、 领 导 风 格,四、 领 导 技巧,x2 (,领 袖风 范 .),五、 成功领 导 心理学,Team Building vs Case Study,Basic Concepts.,2024/10/8,2,定义,领导,*,对组织制定与完成目标的活动过程所具有的,影响力,。,*,带领团队前进与统筹工作所采取的,行动,。,领导者,* 实施上述影响力与行动的人。,有效领导者,* 具备,建设性的影响力,，能够让一个团队在未来更加,成功的领导者。,一、基本理论,2024/10/8,3,有效领导者特质：,圆熟的人际关系！,Remark: Management Communication vs,Relationship Communication (,Code,),Interactive communication.8,th,waste,2024/10/8,4,沟 通 漏 斗 .Code,我 想说 的 100%,我实 际 说 的 80%.,.love,他 听 到 的 60%,他 听懂 的 40%.,.,english_G/I,他记 住 的 20%,2024/10/8,5,领导者是造就出来的，而非天生的,你需要其他人也成为领导者,不必要求完美 (,满意大于最优,西蒙,T/E,),认识,Realization,2024/10/8,6,Insight,洞察力,Initiative,首创精神,Inspiration,感召力,Involvement,参与,Improvisation,应变能力,Individuality,个性,Implementation,言必行,领导才能的七个,“ ”,Execution.4E1PJack,2024/10/8,7,GE,领导人应具备的关键素质,4,E1P,活力,Energy,鼓动力,Energizer,锐力,Edge,实行力,Execution,Passion,EPS,2024/10/8,8,行 动 带 来 快 乐,你要求，你得到；,你寻找，你发现；,你敲门，门为你开。,马太福音七章七节,两 鸟 在林,不如一鸟 在手 !,2024/10/8,9,Competitive strategy,1.Low cost,2.High difference,3.Speediness,4.Specialization,5. Integration,non-Accountable and non-Responsible,Team velocity is not high.,SAE,2024/10/8,10,2024/10/8,11,未来企业与现在企业最明显的差异,不在于他们所制造的产品，或他们,所使用的设施，而是,-,工作的人、,工作的方式、工作的原因，以及,工作所产生的意义。,2024/10/8,12,操作层,领导层,管理层,督导层,把事情做对！,Do Thing Right !,做对的事！,strategy,Do Right Thing!,组织结构“金字塔”,2024/10/8,13,专注于维持,讲求效率,愿景的实现者,把事情做对,做对的事情,愿景的勾画者,专注于创造,讲求效果,领导者,Less,管理者,More,领导与管理,3,x3 Operational vs Management,Financial vs Accountant*3st,Game Rule,2024/10/8,14,领导是一种艺术，而管理是一种科学,领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。,领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。,领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。,领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。,人需要领导，而资源需要管理。,。,2024/10/8,15,建立愿景,信息决策,塑造中国企业领导的十大特质,( 5 ),2024/10/8,16,抓,抓,抓,决策,企业家 ,3,混乱处理者,资源分配者,谈判者,人际,联系人,象征性代表人,领袖,信息,监督者,传播者,发言人,正式权限和地位,管理,R,工作构成,2024/10/8,17,信息技术(,IT),的爆炸,知识工人的产生,变化加剧,管理层作用变化,“协助者” “,Facilitators”,“教练员” “,Coaches”,“授权者” “,Enablers”,原因,角色,管理者角色变迁,2024/10/8,18,企业 发 展的五阶 段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，,市场生存,非正式非官僚组织,基础是,企业家精神,领导危机：,对领导的需要,开始确定,清晰的目标和方向,员工认同企业的使命，产生成员感,建立岗位制度，进行劳动分工,虽然建立了部分规则,但沟通与控制主要还是,非正式的,自主危机：,基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用,规则、章程和控制系统,沟通减少，变得正式化，参谋人员增加,高层开始注重战略和计划,，日常运作交给中层管理人员，,激励系统开始执行,。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机：,需要处理过多琐事,正式制度被,简化,，被,团队,取代，,靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。,要,更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机：,恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,平稳发展时期,变革时期,企业规模,企业寿命,文化危机：,创新的需要,2024/10/8,19,荷兰 壳 牌公司的研究结 果,跨国公司的平均寿命是,4050,年,绝大多数公司在,50,岁生日之前就夭折了,1970年财富全球,500,强的公司，,到,1982,年有,1/3,销声匿迹了。,在许多国家，,40%,的公司活不到,10,年。,所有公司的平均寿命只有,12.5,年。,多数公司能活过最初的,10,年，,这,10,年是死亡率最高的阶段,。,2024/10/8,20,Visioning*6,Developing Human Resources-,Objective2,3P.,Leading through Commitment,Satisfying the Customer.,Coaching,Leading Teams,Managing Work Process,Managing Change,Managing Projects,PMP,IPECC.9,Measuring Performance,Ten Modern Leadership Functions,MBO*2 KPI*2.presentation,2024/10/8,21,二十一世纪需要什幺样的,领导人,？,做正确的事,勇于变革,终身,学习,.,良好对外关系,好的方向感,优秀品格,共同愿景,“点子”多,沟通与倾听,感召力强,了解跨文化,认同组织文化,思维敏捷,自我定位清楚,应变力强,擅于授权,接受新观念,尊重部属,尊重专业,2024/10/8,22,领导,权威,正式,权,威,非正式权,威,合法权,Legitimate Power,奖赏权,Reward Power,惩罚权,Coercive Power,专家权,Expert Power,模范权,Referent Power,高尚的品德,丰富的知识,卓越的技术,超凡的能力,良好的作风,职位赋予,个人养成,领导者权威来源,二、 领导方式,2024/10/8,23,为何自己总那幺惹人讨厌呢,？,为什幺同样的事儿，别人说出来特别耐听，而你说出来就格外招人反对？,为什幺别人老是从你的话中挑毛病？,为什幺明明为他好，偏偏人家不领情？,为什幺事实证据充分，逻辑推理无可挑剔，别人就是不肯接受你的看法？,为什幺越是强调你的想法，别人的反应就越是强烈？,为什幺越谈越糟糕，还不如不谈，以后宁愿敬而远之？,2024/10/8,24,善于影响别人的高手,善于影响别人的高手让对方在不知不觉中接受他的想法。,对方舒舒服服地接受了他的想法，还觉得是自己的想法。,对方很少抗拒他的说法，而且愿意和他一起一步一步深入讨论解决问题的途径。,每一次影响过程都加强了双方的关系，对方今后还愿意主动征求他的看法。,2024/10/8,25,人首先关心的是“,我,”而不是“,你,”！,按照人们的本质去认同人们！,设身处地认同人们！,正确了解人和人性,对人施加非权威性影响的第一步,2024/10/8,26,通过视觉 83%,通过听觉 11%,通过嗅觉 3.5%,通过触觉 1.5%,通过味觉 1%,图解：,人性的透视(1),人们怎样接受别人的观点,2024/10/8,27,人性的透视(2),人们怎样保存信息,阅读信息的10%,听觉信息的20%,视觉信息的30%,视觉和听觉信息的50%,谈话内容的70%,做某事时说话内容的90%,2024/10/8,28,单独向人讲述,讲述加演示综合的方式,单独向人演示,10%,70%,20%,72%,65%,85%,教导的方式,3天后记忆的保存率,3小时后记忆,人性的透视(3),沟通方式对信息保存的影响,2024/10/8,29,五套影响他人的技术,波长技术,理解技术,达成一致技术,询问技术,处理冲突技术,2024/10/8,30,?,人们最感兴趣的话题是什幺？,自己,建议：,把“我，我自己，我的”从你的词典里剔除出去！,有意识地增加使用“您”的频率！,巧妙地引导人们谈论他自己！,巧妙地与别人交谈,2024/10/8,31,细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。,当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。,尽可能经常地使用他们的姓名和照片。,在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。,多使用这些词“您”和“您的”。,当别人为你而等待时，请记住说“抱歉”。,关注小组中的每一个人，而不要只是关心领导者。,你越使别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多！,让别人感觉到自己重要,2024/10/8,32,任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同尤其当对方犯错误时！,建议：,学会赞同和认可，培养赞同别人的心理定势。,当赞同别人时，请注视着别人眼睛，并说出来。,除非万不得已，在不赞同时，千万不要告诉他们。,当你犯错时，要勇于承认。,避免与人争论。,正确处理冲突：拒绝与之争斗。,根源：,人们喜欢赞同他们的人。,人们不喜欢反对他们的人。,人们不喜欢被反对。,赞同别人的艺术,2024/10/8,33,聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好听众能更有效地帮助你！,建议：,注视说话人。,靠近说话者，专心致志地听。,提问，让说话人知道你在认真听。,不要轻易打断说话者的话题。,使用“您”和“您的”，少用“我”和“我的”来转移话题。,巧妙地聆听别人,2024/10/8,34,作出相关承诺,兑现相关承诺,和别人说其想听东西，他们就会感动。,告诉他们只要做了你要求他们做的事，就可以获得他们想要的东西。,千万别以为你追求的就是别人追求的。,注重承诺，忌开空头支票。,了解人们所想,多询问,多观察,多聆听,不懈努力,巧妙地影响别人,2024/10/8,35,教你高招,通过第三者的嘴去讲话。,引述别人的话。,运用成功的故事。,引用事实和统计数据。,示例：,问：牌冰箱怎样？,答：我的邻居那台已经用了10年，仍然好好的。,巧妙地说服别人,2024/10/8,36,巧妙地使别人做决定,告诉人们如果按照你所说的去做他们便会受益。,问只能用“对”来回答的问题。,让人们在两个“好”中选择其一。,让人们知道你正期待着他们做出肯定的回答。,以“您”开始你的那些“对”的问题，并点头示意。,让别人进入一个“对”的思维框架中。,例：您想明天开始工作还是星期二？ (而不是问“您想开始工作吗”),2024/10/8,37,你能立即使10人中的9人喜欢你！,你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！,在最开始,在你双眼接触的瞬间,在你开口说话之前,在你打破沉默之前,露出你亲切的笑容,良好的气氛、情绪和场所是由你亲自设定的！,说话的语调和面部的表情很重要！,有多少付出，就有多少回报！,巧妙调动别人的情绪,2024/10/8,38,要真诚。,赞扬行为本身，而不要赞扬人。,赞扬一定要具体要有的放矢。,养成每天赞扬人的习惯。,例,甲：嗨！你这件衣服好漂亮喔！(象发现新大陆似的),乙：是吗？,甲：特别是这种圆形领子，再配上你的鸭蛋脸，简直妙极了！,乙：哈哈哈,巧妙地赞美别人,2024/10/8,39,批评必须在单独相处时提出。,批评前必须略微地给予赞扬或恭维。,批评时就针对行为本身而不是人。,让批评对象知道怎幺做才正确。,请求合作，而不是命令。,一次犯错，一次批评。,以友好的方式结束批评。,不要被他人听见,不要把门打开,不要高声大叫,批评时,创造和谐气氛吻完再踢！,巧妙地批评别人,2024/10/8,40,没有人喜欢被批评！,一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！,对批评者的忠告,2024/10/8,41,尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。,不要自负！,真诚，言行一致。,忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。,热情地、恰如其分地“推销”自己。,与人相处时不要过分急躁。,不要通过贬低别人抬高自己。,不要打击任何人、任何事。,如何给别人留下良好印象,2024/10/8,42,明白你所说的内容。,发言须有权威，内容丰富并充满自信。,说完该说的，就停止。,说话时，请注视着听众。,谈论一些听众感兴趣的话题。,不要试图演讲。,巧妙地发言,2024/10/8,43,管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,987654321,关心人,关 心 生 产,贫乏型,团队型,中庸之道型,任务型,乡村俱乐部型,1.1,9.1,1.9,5.5,9.9,2024/10/8,44,专权式,放权式,谘询式,协调式,四种领导方式,2024/10/8,45,专权式领导,主管按自,己的想法,安排下属,工作,下属依照,主管指令,行事,主管跟进,验收下属,工作成果,2024/10/8,46,谘询式领导,主管事先,谘询和参,考下属意,见,主管独自,拟定出计,划，并安,排下属实,施,下属必须,按计划执,行,主管跟进,验收下属,工作成果,2024/10/8,47,协商式领导,主管事先,收集汇总,下属意见,主管与下,属协商拟,定计划，,并安排下,属实施,下属必须,按计划执,行,主管跟进,验收下属,工作成果,2024/10/8,48,放权式领导,主管交待,工作任务,及其完成,时限,下属自主,具体安排,执行细节,下属将任,务完成情,况向主管,汇报,主管指导,下属弥补,可能出现,的错误,2024/10/8,49,作风,方式,倾向,领导方式与处事作风,主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议。,专权式,独裁 民主,主管会先谘询下属意见，但只会作为参考，执行指示仍由主管本人发出。,谘询式,主管凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后始全力以赴。,协调式,主管只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用所长完成任务。,放权式,2024/10/8,50,下属的成熟程度,工作的客观条件,领导方式,领导方式的选择,决,定,2024/10/8,51,情景领 导 的精髓,判定部属 在不同工作任务 中的成熟程 度，而采取不同的领 导 方式，以发 挥 管理的功能,领 导 者须 在必要时 提供部属 适当 的协 助,2024/10/8,52,The Four Leadership Styles,Supportive Behavior,Directive Behavior,(,High),(,Low),(,High),2024/10/8,53,Four Leadership Styles Match Four Development Levels,D4,High,Competence,High,Commitment,D3,Moderate to,High Competence,Variable,Commitment,D2,Low to some,Competence,Low,Commitment,D1,Low,Competence,High,Commitment,2024/10/8,54,高,支,持,行,为,低,指导 行为,高,高支持,低指导,行为,支持,S3,高指导,高支持,行为,教练,S2,S4,授权,R,低支持,低指导,行为,S1,指令,高指导,低支持,行为,四个 阶 段的管理,2024/10/8,55,S1：,命令式、告知式、指示式、指导式,S2：,教练 式、推销 式、解释 式、说 服式,S3：,参 与式、鼓励 式、合作式、承诺 式,S4：,授权 式、观 察式、侦 察式、实 现 式,2024/10/8,56,情景领 导 法是根据以下三项 因素的交互影响 而发 展出来 的,1、领 导 人所采用的命令行为 的多寡,2、领 导 人所提供的支持行为 的多寡,3、部属 在执 行某项 工作或活动 时 所 表现 出来 的成熟度水准。,2024/10/8,57,领 导 作风 与 成熟度之配合,部属 ：一、工作能力不足故须 接受主管之指导。,二、工作信心不足故须 接受主管之支持。,诊 断 ：,部属 成熟度,领 导 作风,M2,学 习 者,教 练 型,S2,主管：一、教导 和支持部属 去完成工作。,二、透过 双 向沟 通，建立部属 信心和工作意愿。,三、保持领 导 者对 决 策的责 任和控制。,特色：双 向沟 通 和指导 均逐渐 增加，,但最后决 策仍控制在领 导 者手中。,2024/10/8,58,情景领 导 的陷阱,经 常，我们 告诉 部属 应 该 做的工作（像,S1,一样 ）,然后，放手让 他们 去做（以为 是,S4,授权 型的）,其实 ，只不过 是“自欺欺人”而已，除非部属 的成,熟程度到,D4,状 态。否则 后果不堪设 想,果真，部属 的成效不如预 期，主管仍像,S1，,苛责 部属 ，追查错 源，甚至开 除部 属 。,结 果，带 来 的知识 主管的挫败 感及部属 的困饶 及 愤 怒,2024/10/8,59,情景领 导 只不过 是一种“系统 化的常识 ” ，以及更了解为 何有些行为 总 是对 你不管用。,负 责 培育新进 和无 经 验 员 工的第一线 主管，发 现 指示和 严 密监 督员 工（,S1）,是一种有用的领 导 策略。,渴望培养 技能的跟随 者，会 欢 迎领 导 者给 予导 引和支持 （,S2）。,对 完成某一工作具有必要的知识 和技能，但对 完成承担 责 任欲缺乏信心的员 工，会 欢 迎领 导 者鼓 励 和支持（,S3）,跟随 者既富经 验 又专 心致志，主管只要让 跟 随 者自行发 挥（,S4），,常就能得到良好的成效,2024/10/8,60,策略挂帅型,人力资产挂帅型,专长挂帅型,控管挂帅型,变革挂帅型,三、领导风格,2024/10/8,61,策略挂帅型,主要精力花费在产生策略性决定的活动上；,关注外部资讯的收集和测试；,与内部智囊团和外部顾问联系密切；,关注组织能力所在或组织能够实施策略的程度；,较少管理雇员或控制系统之类的内部事务；,组织日常运作依赖于精干的员工和高级专业人才；,2024/10/8,62,人力资产挂帅型,主要精力倾注于人才招募、生涯规划等活动上；,期望复制出象自己一样的各层级人员；,坚信策略制定属于最接近市场的各部门单位的事；,关注组织特定的价值观、行为和态度的形成；,一贯推崇表现符合“公司风范”的资深员工；,2024/10/8,63,专长挂帅型,主要精力倾注于选择、培育和扩增核心专业技能；,日常活动的焦点是强化发展组织能力的企业政策；,花较多时间来散布组织重点的强烈讯息；,不参与太多的实际运作细节；,特别喜欢雇佣受过专业训练的人；,2024/10/8,64,控管挂帅型,主要精力用于设计并实施严格的组织控制；,较多地存在于高度规范或安全性要求极高的组织；,热衷于“建立架构”和“划出界线”等控制活动；,大量的时间花费在对例外状况的处理上；,经常让部属提供额外资料，严厉地质疑所见所闻；,2024/10/8,65,变革挂帅型,主要精力用于创造持续不断创新的环境；,关注组织目标的完成过程，而非完成本身 ；,绝大部分时间用于激励组织成员接纳全盘改革；,对控制系统、计划循环和书面报告等不感兴趣；,鼓励热情、精力和对崭新明天的开放态度；,2024/10/8,66,决定领导风格的因素,领导者的个性,(影响因素),组织面临情势,(决定因素),领导风格,2024/10/8,67,领导风格的选择,策略挂帅方式,控管挂帅方式,专长挂帅方式,变革挂帅方式,人力资产挂帅方式,在一定的时期应有一种主导的领导方式；,领导方式应随着领导者的在职过程而改变；,决然、大胆地行动是领导者的本色；,提个醒,2024/10/8,68,领导风格之“,#,”,分析型,表现型,平易型,驾驭型,果 断 型,弱,强,弱,强,工作取向,任务第一,(自负),创新,点子,(冲动),(不切实际),严谨,按步就班,推理,(缺乏变通),相信他人,为他人着想,反,应力,2024/10/8,69,领导与管理的三种基本技巧,Technical Skills,技术性技巧,Human Skills,人际性技巧,Conceptual Skills,概念性技巧,四、领导技巧,2024/10/8,70,概,性,技,巧,最高管理层,中间管理层,监督者阶层,念,人,性,技,巧,际,技,性,技,巧,术,管理阶层与能力结构,Power * 3.Execution/Leadership/Learning Concept _Power,2024/10/8,71,SMOC,模式,核心能力,企业,愿,景,战 略规 划,组 织 设 计,管理技能,领 导 团 队,选 育用 留,绩 效管理,市场 营 销,6,流 程,客户 服务,财 务 管理,领 导 艺 术、观 念、执 行力,S,trategy,战 略管理,O,perational,运 营 管理,M,an,Power,人力资 源,C,ulture,企业 文化,2024/10/8,72,微妙法则,1、今日的问题来自昨日的解,system thinking,； 2、,愈用力推，系统反弹力量愈大； 3、渐糟之前先渐好； 4、显而易见的解,法,往往无效； 5、对策可能比问题更糟； 6、欲速则不达； 7、因与果,常,在时空上并不紧密相连； 8、寻找小而有效的高杠杆解,4,x1000,； 9、,鱼与熊掌可以兼得； 10、整体性不可分割； 11、没有绝对的内外.,2024/10/8,73,ASK,Skills,Structure,*,System Style Staff Strategy Shared Vision,2024/10/8,74,学习的三个层次,ASK Module,技 巧,态 度,知 识,灌 输,培养,训 练,2024/10/8,75,职 业,经 理人*,须 具备 的知识 技巧和态 度,态 度,观 念,知 识,技 巧,变 革,危 机.,市场 营 销,客户 服 务,人力资 源,财 务 管理,战 略决 策,OB / MIS,PMP / SCM,Tax / Law,.,沟 通,时 间 管理,团 队 带 领,目标 管 理,解决 问 题,授 权,激 励,绩 效考核,会 议 管 理,目标 选 才.,.4*mode.,2024/10/8,76,习 惯,( Execution ),的 建 立,与成功有约,.,知识,技巧,意愿,习 惯,古,兰,经,2024/10/8,77,七大习 惯 与三大成长 层 次,与成功有约,七大习 惯,个 人的成功,主动 积 极,以终 为 始,要事第一,人际 关 系的成功,双 赢 思维,知己解彼,统 合综 效,均衡发 展,不断 更新,依赖,独 立,互赖,2024/10/8,78,紧 急,不紧 急,重 要,不重要,重 要,紧 急,重 要,不紧 急,不重要,不紧 急,不重要,紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,R,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,2024/10/8,79,举 例 说 明,紧 急,不紧 急,重 要,不重要,干扰、电 话,信件、报 告,会 议,迫在眉 睫的事,符合别 人期望的事,做规 划、计 划,R,人际 关 系的建立,准备 工作,预 防措施,提升自己的能力,抓住新机会,忙碌琐 碎的事,广 告函件,电 话,逃避性活动,闲 聊天,紧 急状 况,迫切的问 题,限期完成 的工作,计 划 好的会 议,明 确,2024/10/8,80,重要，非紧,急,重要，紧 急,重 要,紧 急,M1,M2,M3,M4,非重要，非紧 急,非重要，紧 急,尽 量避免扩 大,M1,尽 量减 少,M3,事情,多投资 时 间 在,M2,尽 量避免,M4,事情,优先矩阵,2024/10/8,81,发 展 速 度 模 式,脉 冲,快速,慢速,匀 速,时 间,态 势,2024/10/8,82,2024/10/8,83,参考:,2024/10/8,84,是否薪水太低？,是否不受重视 ？,是否工作环 境不理想？,是否办 公用具、工作资 料不完备 ？,有没 有足够 的工作空间 ？,是否没 有工作安全感？,是否面临 被解雇的威 胁 ？,是否能力不足？,下属为何缺乏自觉性？,查一查,2024/10/8,85,你擅于激励下属吗？,试一试,设计合理的调薪、晋升机制；,诚恳地鼓励和赞美；,经常征求下属的意见并积极回应；,经常与下属联络感情；,在下属忙的时候帮一把；,2024/10/8,86,你的下属间能积极合作吗？,其他同事的工作目标是什幺？,其他同事是否需要你协助？需要你哪些方面的协助？为什幺？,问一问,看一看,他们在某位同事遇到工作危机时冷眼旁观吗？,当工作出现问题时，是共同解决？还是互相抱怨？,2024/10/8,87,如何促进下属间的合作？,对彼此的工作内容增进了解；,让全体成员清楚地知道团队共同目标及达成目标的方法；,让全体成员对问题的发生均具有充分准备；,共同执行任何一项团队新决策；,管理者应公正严明；,坚决扫除搞个人主义者；,试一试,2024/10/8,88,如何应对公司内部的变动？,试一试,疏导下属的恐惧心理；(每次一、二人),告知下属有关变动的情况，愈坦白愈好；,广泛征求下属的意见；,和员工谈判；,提个醒,征求下属意见或与其谈判前应有充分准备；,对下属提出的意见要积极回应；,上司谈判的胜利只是暂时的胜利；,2024/10/8,89,如何纠正下属的错误？,查一查,下属是否具有足够的能力和才能？,下属是否工作压力过大？,下属是否工作任务突然增加？,是否缺乏下属工作所需之资料？,办一办,以非正式语气提出忠告；,与下属一道拟定改正措施；,相关人事安排；,极端纪律处理；,2024/10/8,90,如何与异性部属相处？,假如你是男性,假如你是女性,对女性部属应有足够尊重；,不涉及女性部属的私人生活；,与女性部属保持一定距离；,平等对待任何一位女性部属；,努力消除男性部属的威胁咸；,充分展示自己的才能；,塑造自身的公平、坚强形象；,充分重视男性部属的意见；,2024/10/8,91,*,领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司朝同一目标前进,Career Design,。,*,心理学可以让领导人知道未来的努力方向与如何完成基本议题。,五、成功领导心理学,2024/10/8,92,SWOT,分 析,vs PEST,Strength,优 势,Weakness,劣 势,Opportunity,机 会,Threat,威 胁,自 身,环 境,2024/10/8,93,核心价值的感,觉,2024/10/8,94,(一) 学习心理学,(二) 营造共同的愿景,(三) 共同合作,(四) 善用问题与冲突,(五) 称职乐业,成功领导心理学,2024/10/8,95,(一) 学习心理学,* 领导者需要正统的心理学知识,* 用经验学习,* 学习团队,* 形成领导团队,* 领导者需学习不倦,发展想法与观点,汇聚动机与计划,行动与完成,检讨与评估,2024/10/8,96,了解六种,人格类型,研究型,艺术型,社会型,企业型,事务型,实用型,2024/10/8,97,领导心理学,之,CORE,* 对变革的反应,team building,* 决定方向,* 达成目标,6,2024/10/8,98,对变革的反应,# 处理压力,# 处理紧张的情绪,# 消除疲倦,# 面对不信任,# 交新朋友,# 学习如何利用变化,# 鼓励每个人创新,2024/10/8,99,决定方向,# 帮助员工找到在组织工作的价值,# 获得员工内心的承诺,# 激励大家有共同的愿景,# 创造服务客户的有效方式,# 融合个人与团体的目标,# 从多样化中凝聚团结力,2024/10/8,100,达成目标,# 将意愿转化成行动,# 将分歧变成信任,# 建立合作、协同的组织团队,# 发展相互间的信任与力量,# 讨论与决议,# 处理冲突,# 自我领导,# 不断精进,2024/10/8,101,(二) 营造共同的愿景,*,高向心力、高绩效组织重要的第一步，是建立共同的愿景。,*,鼓舞人心的愿景是：,# 激励人心的,# 具有挑战性的,# 情理并重的,# 符合组织环境的,2024/10/8,102,怎样创造共同的愿景,* 作好准备,# 评估企业,# 检讨组织,# 面对关系,* 挑战现状,# 找机会变革创新与成长,# 善用挫折与冲突,# 接受风险从错误中学习,# 描述各种可能性,* 团队方式,# 对话,# 征求相关利益人士的同意,# 广纳建言,* 持续动作,# 更新修正,# 避免得意忘形,# 认清成就,2024/10/8,103,奉献过程：,vs,Passion,* * 你愿中有我，我愿中有你 * *,冷漠,不遵从,勉强,遵从,适度遵从,奉献,真正,遵从,2024/10/8,104,(,三) 共同合作,互斥的目标,彼此猜忌,争功诿过,损人利己,脆弱的胜利,竞争型理论,合作型理论,群策群力,携手并进,责任与默契,共同的目标,合作无间,资源整合,2024/10/8,105,团 队 中的每个 人都很聪 明，但是对 组 织 的决 策总 是持怀疑态 度，反复讨 论 而不执 行一遇到 困 难 就改变 主意,缺少一种无 论 如何要坚 持到底的决 心和勇气；,不懂纪 律和服从 ，主观 自负 、蛮 干；,总 是从 自己个 人或本部门 的利益出发 ,不能与他人很好地沟 通与合作,。,鹰,个 人能力强 团 队 能力弱,2024/10/8,106,团 队 成员 没 有激情、主动 性和创 新精神，不愿意承担 责 任，总 是把失败 归 于客观 环 境；,惰性强、不愿变 革和面对挑 战，心态 消极。常说：“不能”、“不会 ”、“不可能”、“我们 一直这 样 做”、 “差不多就行了”。,不愿学 习，不思上进。观 念难 以改变，固有的思维 方式和习 惯 难 以打破，应 变 速度慢。,缺乏目标 管理、沟 通、时 间 管理、解决 问 题 等专 业 技 能。不能独 立完成有挑战 性的任务 ，无 法承担 更大的责 任。,雁,团 队 能力强个 人能力弱,2024/10/8,107,大雁的启示,大雁按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加,71,；,某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助其团队的力量；,当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁。,后面大雁的叫声是在鼓励前面的大雁保持速度。,当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。,你以后有机会看到大雁的队形时，你将记住：这是鼓励，挑战和作为有价值团队成员的责任。,2024/10/8,108,鹰 一样 的个 人，雁一样 的团 队,Capable individuals as eagles and collaborative team like wild geese,2024/10/8,109,鹰 雁 团 队 建 设,R,过 程,组建,冲突,成功,成长,稳定,升级,征招,接触,梦想,竞争,成长,负责,执行,接纳,角色,成型,观测,内斗,文化,惊喜,超越,完美,庆贺,影响,确立目标,建立信任,角色认知,核心领导,相互沟通,文化塑造,2024/10/8,110,团队中能缺少哪类角色？,实 干者 会 乱,协 调 者 领 导 力弱,信息者 封 闭,监 督者 大起大落,凝 聚 者 人际 关 系紧 张,完美者 太 粗,推进 者 效率不高,创 新者 思 维 会 受 局 限,团队缺乏,将会怎样？,2024/10/8,111,(四) 善用问题与冲突,竞争性目标,怀疑与,不信赖,推诿与,输赢之争,挫折而,脆弱的胜利,竞争冲突理论,合作性目标,信任与,依赖,讨论达到,双赢,共同迈向,目标,合作冲突理论,2024/10/8,112,合作冲突的利益点,*,确认问题,*,改进解决方案,*,促进生产力(充分利用资源),*,刺激创意(讨论整合),*,改进与创新,*,减少例行工作中的挫折,*,增加灵敏度,*,个人进修,*,加强自我接受,*,增进成熟度,*,让互动变得刺激有趣,2024/10/8,113,冲突管理守则,*,培养合作的气氛,*,阐述并解释立场,*,质疑与了解对立的想法,*,整合拟定方案,*,握手言和,*,回顾与学习,*,应避免的问题,2024/10/8,114,(五) 称职乐业,*,建立学习型组织,LO.IQ/EQ/AQ,*,为未来作准备,L,T,2024/10/8,115,Thanks !,2024/10/8,116,