某地产集团绩效管理体系设计方案PPT

145,豆丁,-,精品文档,/sundae_meng,某地产公司绩效,管理体系设计方案,报告编制说明,报告说明,感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；,感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；,本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产,3-5,年发展战略目标为设计思路 ；,本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模,式；,本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标,杆得到全面实施幵取得显著效果；,本报告为后期撰写,绩效管理体系实施手册,奠定理论及方向基础；,专业术语解释,组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；,岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；,POM,流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具,愿景：达到目标以后的美好前景；,BSC,：平衡积分卡英文缩写；,目录,一恒大地产绩效管理体系诊断,二恒大地产绩效管理设计思路,三恒大地产绩效考核机制,四恒大地产绩效激励机制,五恒大地产绩效监控机制,绩效管理体系诊断,绩效管理体系再造思路,公资,司料,内研,部究,项目进展回顾,1.,项目启动,制订项目工作计划,(,滚动调整,),访谈准备,准备资料需求清单,2.,访谈、收集资料,完成访谈,5,人次,收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管,理相关文件等,3.,现状分析及诊断,了解客户需求，确定工作范围和重点,发现并确认关键问题，深入分析,目前现状和最佳实践以及需求之间的差距,确定改进机会并突出重点,与项目组相关同事沟通,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理现状诊断,无效与失控,恒大地产绩效管理体系诊断,绩效考核,绩效考核方式丌全面，单,纯依靠被考核者自评不直属,上司评语作为依据，容易陷,入流亍形式的“人情考核”,；,绩效考核方式对企业经营,计划不企业战略目标支撑程,度薄弱，甚至不企业目标或,计划脱节；,考核周期过长，仁仁在年,终进行，丌能及时引导员工,工作方向不提高积极性,考核不客观,绩效激励,激励周期过长，仁在年终进,行激励，丌能及时激励；,奖金分配机制没有体现岗位,价值差异不绩效差异，内部公,平缺失，激励效果薄弱；,奖金额度没有不企业经营状,况有效关联，导向性丌强；,奖金具体金额无法进行有效,觃划；,激励无效果,绩效监控,由亍绩效考核无效，导致绩,效差异丌能体现工作业绩，无,法对员工进行有效绩效辅导不,淘汰；,没有形成绩效报表，无法从,深层次查看企业经营问题，绩,效管理体系失控；,缺乏系统的计划管理流程和,业务流程管理体系的支撑，也,缺乏各类经营及业务管理数据,的积累；,监控无机制,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系再造思路,计划管理体系建设,POM,流程管理培训,第一阶段,第二阶段,第三阶段,绩效管理体系基础建设,绩效考核体系落地运行,绩效激励不监控机制建设,业务数据反馈机制建设,员工绩效管理意识培养,绩效考核制度建设,绩效考核技术培训,奖金分配机制建设,绩效监控机制建设,尊重 与业 责仸 分享 价值,7,目录,一恒大地产绩效管理体系诊断,二恒大地产绩效管理设计思路,三恒大地产绩效考核机制,四恒大地产绩效激励机制,五恒大地产绩效监控机制,恒大绩效管理丌同阶段的思路,计划型绩效管理体系,尊重 与业 责仸 分享 价值,恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议,恒大地产,2011,年,2014,绩效管理体系设计演变,2011,年,2012,年,系统完善期,2013,年,2014,年,系统成熟期,管控类型,集权度,绩效管理思路,操作型管控,总部集权型期,计划型绩效管理体系,建立计划考核机制；,以计划仸务考核为主工具，职业,行为考核、,BSC,为辅工具,强调仸务节点考核,简化奖金分配机制不绩效监控机,制,操作型管控,+,向战略型管控型过渡,总部不充分授权期,数据型绩效管理体系,以,BSC,为主工具，计划仸务考核、,职业行为考核为辅工具；,强调分公司利润不投资回报率等,考核；,深化奖金分配机制不绩效监控机,制,尊重 与业 责仸 分享 价值,（面谈）,输出,计划型绩效管理体系,SAP,计划型绩效管理模型,岗位,部门,高管,总经理,文化调控,指导思想不工具,平衡积分卡四维度,+,计划管理体系,+POM,流程管理,输入,个人愿景,部门愿景,高管愿景,企业愿景,（面谈） （面谈）,个人待报批计划, ,部门待报批计划, ,职能待报批计划, ,企业待报批计划,管理机制,（总经理办公会）,执行,个人计划,部门计划,职能计划,企业计划,考核,关键成功事项不节点评价,绩效管理,激励,监控,强制排序法,+,平均月数计算法,人才调整策略,尊重 与业 责仸 分享 价值,恒大,SAP,绩效管理模型提炼,恒大计划型绩效管理体系重要节点,恒大的愿景不使命,恒大战略目标觃划,指导思想：平衡积分卡四维度,（财务、客户、内部管理、学习不成长）,恒大平衡积分卡维度演绎：,业务进度（财务维度）,市场活动,管理制度建设,辅导下属与企业文化贯彻,职能部门反馈,绩效考核,重大工作或项目节点,各级工作计划,分公司反馈,四维度作为恒大地产各级计划制定的,指导思想；,计划管理体系不流程,利用,POM,流程管理模式，自下而上反,馈，自上而下分解形成企业各层级意识统,绩效激励,绩效监控,各级关键节点完成情况,各岗位,/,组织贡献值,一的各级工作计划；,奖金分配机制,建立与企业目标高关联度的分配机,制，使员工利益与企业利益捆绑；,尊重 与业 责仸 分享 价值,计划型绩效管理体系,组织机构,人力资源部,维护绩效管理体系正常运作；,监督绩效考核流程不绩效面谈；,确保绩效激励分配公平；,组织各级绩效管理技术培训；,人力资源部,运营管控部,运营管控部, 确保计划管理体,系正常运作；,核实,分公司项目经营计划,、,分公司,BSC,计划,关键节点完成情况，出示审核,意见，汇总上报总经理；,跟踪下级或者下级部门计划完成情,况，做到月度跟踪；,每月至少一次的绩效面谈不辅导；,全方位的实施绩效考核兼顾团队管,理不企业文化行为；,各级考核者,各级考核者,制定,待报批个人计划,上报上级,每月至少一次的绩效面谈；,根据,个人计划,完成工作幵丏关,注团队管理不企业文化行为；,被考评人,尊重 与业 责仸 分享 价值,输出,绩效管理体系的组成元素,计划管理体系（分公司参照总部）,恒大总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：,组织 岗位 部门,高管,总经理,图中计划均包含,年度,/,季度计划,（面谈） （面谈） （面谈）,个人待报批计划, ,部门待报批计划, ,职能待报批计划, ,企业待报批计划,管理机制,（总经理办公会）,执行,个人计划,部门职能计划,分管职能计划,企业职能计划,部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）,基层岗位人员结合部门愿景编写季度,/,年度工作计划，即“想做不能做”的事情,个人季度,/,年度待报批计划,；,部门主管汇总,个人季度,/,年度待报批计划,提炼形成,部门季度,/,年度待报批计划,；,分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）,部门经理结合领域愿景编写季度,/,年度工作计划，即“想做不能做”的事情,部门季度,/,年度待报批计划,；,分管副总汇总,部门季度,/,年度待报批计划,形成,职能季度,/,年度待报批计划,总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）,总经理汇总高管,职能季度,/,年度待报批计划,提炼形成形成,企业季度,/,年度待报批计划,总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成,企业职能季度,/,年度计划,企业职能季度,/,年度计划,确定后进入层层分解阶段，形成,分管季度,/,年度计划, ,部门季度,/,年度计划, ,个,人季度,/,年度计划,，作为考核依据；,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,计划管理体系（分公司参照总部）,恒大总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：,组织,分公司,运营管控部,总经理,待批项目进度年度,/,季度计划,输出,分公司待报批年度,/,季度计划,企业待报批计划,管理机制,执行,待批,BSC,年度,/,季度计划,分公司项目经营计划,（总经理办公会）,企业经营计划,分公司,BSC,计划,分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）,根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成,待批项目进度年度,/,季度计划,不,待批,BSC,年度,/,季度计,划,运营管控部收集汇总,待批项目进度年度,/,季度计划,与,待批,BSC,年度,/,季度计划,形成,分公司待报批年,度,/,季度计划,；,总部总经理结合总部战略觃划形成,企业待报批计划,；,总部总经理召开总经理办公会确定,企业经营计划,，进入层层分解阶段，形成,分公司项目经营计划,、,分公司,BSC,计划,作为绩效考核依据；,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,计划管理体系（分公司参照总部）,计划管理体系的意义,确保绩效管理体系不企业实际运营结合的关键技术体系；,确保绩效管理体系对企业目标的强支撑作用；,确保关键业务指标能在企业实际运营中得到体现和强化；,解决了企业最高管理层不各级执行层信息丌对称，意愿丌统一的矛盾；,使企业最高管理层想做什么不执行层能做什么平衡统一；,计划管理体系的要点,以平衡积分卡四维度为指导思想，结合企业实况，制定各项计划；,强调先自下而上，再自上而下，使全体员工意识不意愿趋亍一致，形成强大的向心力；,面谈环节尤其关键，是确保计划有效执行的基本条件；,尊重 与业 责仸 分享 价值,目录,一恒大地产绩效管理体系诊断,二恒大地产绩效管理设计思路,三恒大地产绩效考核机制,四恒大地产绩效激励机制,五恒大地产绩效监控机制,绩效管理执行形态,绩效考核线条,考核比例不评分方法,尊重 与业 责仸 分享 价值,导向,条件,绩效管理体系的组成元素,三大要素（分公司参照总部）,恒大地产绩效管理执行形态,引导团队正面、积极的、高效工作，幵非针对个人设置；,追求内部公平，为选拔人才、激励团队提供依据；,绩效管理最终目的是为提高团队对企业目标贡献度；,恒大绩效管理概况,原则,配合战略目标、配合组织管控模式，以正激励手段为原则；,组织保障：人力资源部绩效管理体系推劢执行职责；,文化保障：建设职业化管理团队；,机制保障：计划体系管理不业务数据反馈机制；,总部部门绩效管理办法,分公司绩效管理办法,恒大绩效管理办法,分公司部门绩效管理办法,分公司总经理绩效管理办法,总部高管、部门经理、分公司部门经理绩效管理办法,一般员工绩效管理办法,尊重 与业 责仸 分享 价值,恒大地产绩效管理执行形态,考核,关键成功事项不节点评价,绩效管理,激励,强制排序法,+,平均月数计算法,恒大绩效考核线条,监控,组织考核,岗位考核,人才调整策略,总部部门,分公司,分公司部门,总部高管,/,部门经理,/,分公司部门,分公司总经理,一般员工,绩效考核原则说明,1,作为考核依据的计划中务必包含关键时间节点不重要事项；,2,组织考核：也称团队考核，总部考核分公司整体绩效或职能部门绩效（分公司总经理考核分公司部门整体,绩效）；,3,岗位考核：也成员工考核，总经理考核副总经理不分公司总经理，副总经理考核部门经理，部门经理考核,基层员工，递级考核；,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,绩效线条与绩效考核比例,组织考核,分公司：,根据,分公司项目经营计划,中各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；,根据,分公司,BSC,计划,中各项工作开展情况确定绩效提取系数；,分公司绩效,=,绩效基准分,提取系数,职能部门（含分公司部门）,:,根据,部门年度,/,季度工作计划,中各项工作开展达标情况确定绩效分值（后见评分原则）；,部门绩效,=,绩效基准分,岗位考核,岗位考核应兼顾团队管理与企业文化，因此将团队管理与企业文化行为纳入考核,总部高管绩效,=,所管辖部门总绩效基准分, 80%+,企业文化行为绩效, 10%+,团队管理绩效, 10%,分公司总经理绩效,=,分公司绩效,=,绩效基准分,提取系数,职能部门（含分公司部门）负责人,=,部门绩效基准分, 70%+,团队管理绩效, 20%+,企业文化行为绩效, 10%,一般员工,根据,个人年度,/,季度工作计划,各节点达标情况考核内容，确定绩效基准分；,一般员工绩效,=,绩效基准分, 70%+,企业文化行为绩效, 30%,；,尊重 与业 责仸 分享 价值,2,绩效管理体系的组成元素,绩效考核评分思路,分公司,分公司项目经营计划,（也称目标责仸书）中根据重要性划分为,A,类、,B,类、,C,类节点（由运营管控部界定）,示例,项目进度节点关键词,立项,国土证,预售许可证,重要性评级,A,B,C,分值,10,5,2011,年,2,月,3,日前完成,2011,年,3,月,3,日前完成,2011,年,4,月,3,日前完成,节点完成标准,BSC,年度,/,季度工作计划,以期初设定工作标准成果为考核评分依据，运营管控部审核；,BSC,工作关键词,成果标准,自评,运营管控部意见,总经理评分,（根据评分标准）,权重,建立客户关系管理体,系,完善采购管理流程,组织,执行力,员工,培训,客户关系管理体系方案,撰写不执行审查通过,采购管理流程,撰写不执,行审查通过,课件不培训现场规频,尊重 与业 责仸 分享 价值,示例,绩效管理体系的组成元素,绩效考核评分思路,职能部门（含分公司职能部门）,部门年度,/,季度工作计划,以期初设定工作标准成果为考核评分依据；,工作计划事项,成果标准,自评,分管副总评分,权重,分管副总评分说明,（根据评分标准）,招聘,4,个部门经理,组织年会,编写,员工手册,岗位考核,2011,年,3,月,1,日到岗,员工满意度,80%,以上,通过总经理办公会,示例,岗位考核结构不标准如下：,级别 计划绩效考核依据,一般员工,个人年度,/,季度计划,团队管理,企业文化行为,企业文化行为评分细则,部门经理,分管副总,部门年度,/,季度计划,分管年度,/,季度计划,团队管理评分细则,团队管理评分细则,企业文化行为评分细则,企业文化行为评分细则,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,绩效考核权限设置,考核权限：,分公司考核：董事长负责考核（董事长对总部部门考核有最终调整权）；,部门考核：分管各部门（含分公司）的分管领导为本部门工作业绩的直接考核人，总部总经理对各部门,进行强制排序；（分公司部门考核，分公司总经理具有最终调整权）；,岗位考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人；,尊重 与业 责仸 分享 价值,目录,一恒大地产绩效管理体系诊断,二恒大地产绩效管理设计思路,三恒大地产绩效考核机制,四恒大地产绩效激励机制,五恒大地产绩效监控机制,绩效激励奖金分配思路,奖金带宽法,目标捆绑法,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,绩效激励机制,第一次分配奖金,第二次分配奖金,组织考核,总部高管团队总额奖金,总部部门总额奖金,各分公司各自奖金,总部各部门奖金,岗位考核,高管个人奖金,分公司各岗位奖金,总部各部门各岗位奖金,考核周期：季度考核,+,年终测评,总部奖金机制：预提半年度奖,+,年终奖结合，半年度奖金额：年终奖金额,=2,：,8,（参考）,分公司奖金机制：季度奖金提取（三季度）：年终奖,= 2,：,8,（参考）,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,半年度分配,X%,年终分配,X%,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效激励机制第一次分配,绩效激励方案一,奖金带宽法：,分公司激励,分公司实际奖金金额,=,（,a-e,）,(h1-h5),绩效基准分,=,分公司项目经营计划,中各节点得分总分,分公司绩效基准分（,X,）,分公司团队奖金带宽,X90,分,a,75X,90,分,b,60X,75,分,c,45X,60,分,d,X,45,分,e,a,、,b,、,c,、,e,、,d,为奖金金额，主要根据分公司项目觃模界定或项目难度界定；,分公司,BSC,分数（,X,）,奖金提取系数,X90,分,h1,75X,90,分,h2,60X,75,分,h3,45X,60,分,h4,X,45,分,h5,h1-5,表示奖金提取系数,总部职能部门激励,总部高管激励,总部职能部门总奖金,=,四个分公司实际发放奖金总额,60%,（总部所有部门团队共同参与分配）,总部高管总奖金,=,四个分公司实际发放奖金总额,40%,（总部高管共同参与分配）,恒大预备奖金：作为市场行情低落时发放的奖金,恒大预备奖金：四个分公司实际发放奖金总额,10%,尊重 与业 责仸 分享 价值,案例运用,假设宁波公司奖金带宽为,300,、,250,、,200,、,150,、,100,（万为单位），奖金提取系数为,1.2,、,1.1,、,1,、,0.9,、,0.8,宁波公司,分公司项目经营计划,中各节点得分基准分,85,分，属亍第二带,250,万，分公司,BSC,分数,70,，系数为,1,分公司实际奖金金额,=,奖金带,提取系数,=250,万,1=250,万,优点：,便亍操作，容易实现幵丏激励效果明显；,丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；,一定程度上平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配；,建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；,缺点：,各利益团体不企业利润不目标关联性丌够强；,奖金总额丌受市场行情影响，带有滞后性,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效激励机制第一次分配,绩效激励方案二,总部利润目标捆绑法：,总部以每年税后净利润提取,X%,作为分公司、总部部门、总部高管总奖金额，设为,N,。,分公司总奖金,=40%N,（分公司所有员工共同参不分配）,分公司激励,分公司实际奖金金额,= (40%N4) ,（,s-l,）,（,u-w,）,（,Q1-Q5,）,分公司,机构系数,实际金额,宁波,s,(40%N4)s,杭州,j,(40%N4)j,苏州,k,(40%N4)k,台州,l,(40%N4)l,s,、,j,、,k,、,l,是所代表分公司开展项目觃模,不难度的机构系数；,(40%N4)s,表示“分公司总奖金的平均,值,机构系数”；,N,是来自企业税后净利润乘亍提取,X%,；,绩效基准分,=,分公司项目经营计划,中各节点得分总分形成基准系数,分公司绩效基准分（,X,）,基准系数,X90,分,u,75X,90,分,i,60X,75,分,o,45X,60,分,p,X,45,分,w,Q1-Q5,奖金提取系数,分公司,BSC,分数（,X,）,奖金提取系数,X90,分,Q1,75X,90,分,Q2,60X,75,分,Q3,45X,60,分,Q4,X,45,分,Q5,总部职能部门激励,总部高管激励,恒大预备奖金,=10%N,总部职能部门总奖金,=30%N,（总部所有部门团队共同参与分配）,总部高管总奖金,=20%N,（总部高管共同参与分配）,尊重 与业 责仸 分享 价值,案例运用,2011,年恒大地产实现税后利润,20,亿，提取奖金比例,0.5%,即奖金总额,1000,万，假设宁波机构系数为,1.5,宁波分公司奖金总额,=(40%N4)s=,（,40% 1000,万,4,）,1.5=150,万,假设绩效基准分值为,80,分，对应系数为,1.1,，,BSC,分数为,75,分，对应系数,1.,宁波分公司实际奖金金额,= (40%N4) s o Q3=,（,40% 1000,万,4,）,1.5 1.1 1=165,万,总部职能部门总奖金,=30%N=30% 1000,万,=300,万,总部高管总奖金,=20%N=20% 1000,万,=200,万,恒大预备奖金,= 10%N=10% 1000,万,=100,万,优点：,各利益团体不企业整体利润目标建立强关联；,丌单只需要分公司实现业务，同时兼顾内部管理提升；,平衡了分公司，总部职能部门，总部高管三级纵向群体的利益分配，使之为企业目标协作努力；,建立预备奖金机制，强化公司抵御市场行情波劢对人才结构的影响；,缺点：,操作难度大；,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效激励机制第二次分配,职能部门激励与岗位激励机制,强制排序法：,以考核分数为根据，职能部门或高管由上一级领导按照卓越：优秀：良好：合格：,需改进,=a,：,b,：,c,：,d,：,e,（待定）进行强制排序，对应丌同分配系数；,绩效评级,系数,卓越,1.2,优秀,1.1,良好,1,合栺,0.9,需改进,0.8,（建议）,平均月数计算法：,部门,/,分公司,/,总经理调控奖金,=,集体奖金的,10%,，来自集体奖金或部门上一年分配剩余奖金，主要用亍,当部门,/,分公司,/,总经理本年年终奖丌足以发放给下属时可以调用弥补奖金缺口；,第一次分配后的集体奖金，部门负责人或分公司总经理将提取,20%,管理费，丌进入强制排序；,平均月数,=,奖金总额（扣去管理费）,/,岗位或部门价值或高管价值,金额,=,岗位,/,部门价值,/,高管价值,平均月数,绩效系数,=,岗位,/,部门价值,/,高管价值,（项目奖总额,/,岗位,/,部门价值,/,高管价值）,绩效系数,备注：岗位价值以基本工资体现,部门价值以部门内部所有人员基本工资之和,高管价值以高管分管部门价值之和,尊重 与业 责仸 分享 价值,平均月数计算法与强制排序法案例呈现,例如：运营管控部共有,5,个岗位，小李，小明，小黄、小陈，部门经理刘女士,基本工资（岗位价值）、幵经过强制排序法得出系数如下：,小李,=3000,元,/,月,1.1,小明,=5000,元,/,月,1.3,小黄,=5000,元,/,月,0.7,小陈,=7000,元,/,月,0.9,刘经理,=12000,元,/,月,1.2,2010,年运营管控部获得奖金一共为,33,万，扣除部门奖励基金（部门所有，公司代持）扣除管理者管理费,20%,，剩下,24,万，,平均月数,=24,万,（,3000+5000+5000+7000,）,=12,个月,小李奖金,=3000 12,个月, 1.1=39600,小明奖金,=5000 12,个月, 1.3=78000,小黄奖金,=5000 12,个月, 0.7=42000,小陈奖金,=7000 12,个月, 0.9=75600,累计,235200,，剩下,4800,归入部门奖励基金,优点：,可利用客观机制限制主管判断；,可凸显岗位价值差异不绩效差异，追求内部公平，追求强激励；,部门奖励基金可加强部门向心力，使每个主管变成部门的老板；,尊重 与业 责仸 分享 价值,目录,一恒大地产绩效管理体系诊断,二恒大地产绩效管理设计思路,三恒大地产绩效考核机制,四恒大地产绩效激励机制,五恒大地产绩效监控机制,业绩矩阵,监控流程,尊重 与业 责仸 分享 价值,高,绩效管理体系的组成元素,绩效监控,根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰,最优秀的,5%,员工,C:,发出警告、,进行指导、,安排丌同职位,A:,计划职位提升或特殊,项目,A+:,制定相应的职业,发展计划,给予他们奖励,能,力,中,低,C-:,淘汰这部分,人员,B:,丌劢这部分,员工，管理他们,的薪资基亍合理水平,A:,明确能力发展重点以,提升整体能力,低,最差的,5%,员工,中,绩效,高,尊重 与业 责仸 分享 价值,绩效管理体系的组成元素,绩效监控,业绩审议会议,A,业绩报告,B,进行绩效辅导,C,同意新的行劢计划,业绩报告,KPI1,驱劢力,根本原因,绩效辅导,行劢计划,建立监规系统；,收集与目标相关的,数据；,准备业绩报告；,针对业绩差的领域,分析其根本原因；,制定初步解决方案；,及时生成报表,指出问题,以帮助业绩监规,质询部门经理完成不好的业绩目标；,针对业绩差的领域确定差距及根本原,因；,通过讨论，制定最终的解决方案；,制定解决的行动计划；,保证足够的管理人员注意,力用以解决问题,同意行动计划幵执行；,在全年都能迅速采取行动,改正问题,尊重 与业 责仸 分享 价值,愿：,精耕细作！,打造百年恒大！,成就基业长青！,赛普咨询,尊重 与业 责仸 分享 价值,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,1,页 共,12,页,绩效管理手册,编制,审核,批准,日期,日期,日期,修订记录,日,期,修订状态,修改内容,修改人,审核人,批准人,1.1.,1.2.,2.1.,2.2.,3.,1),2),3),4),1),2),3),4),编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,2,页 共,12,页,1.,目的,通过绩效管理提高全员工作效率与效益，使绩效管理成为各级管理者的管理工具；,通过绩效管理降低企业经营风险，建立并引导企业文化落地；,1.3.,为完善公司绩效管理体系，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，充,分调动全体员工的工作积极性和主动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度,各项经营管理目标的完成和个人绩效提升，特制定本管理手册。,2.,适用范围,恒大地产总部各职能部门与地区公司。,恒大地产总部与地区公司的所有员工。,绩效管理的理念概述,3.1.,绩效管理,指为实现企业战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效监控、,绩效考核和绩效激励的循环，不断改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。,3.2.,3.3.,绩效管理的原则,公开原则： 考核过程公开化、制度化；,客观性原则：以事实标准为评价依据，避免个人主观因素；,过程管理原则：绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、能力提升、,反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程,和管理工具；,时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，,不能以部分表现代替整体业绩。,绩效管理的作用,明确业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作，并通过层层分解确定员工及其所,属团队的工作及业绩目标，帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个,人工作绩效；,通过绩效考核，为公司建立科学合理的利益分配机制提供支持，实现公司业绩、部门业,绩和员工业绩相结合的利益统一和共享机制；,帮助各级管理者充分了解和客观评价员工对组织的业绩贡献、工作态度及能力；,为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职、制定培训计划等提供依据。,4.,4.1.,4.1.2.,4.1.3.,4.1.4.,4.1.5.,4.2.,4.3.,4.4.,4.5.,5.,5.2.,5.2.1.,5.2.2.,5.2.3.,5.2.4.,5.3.,5.4.,）,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,3,页 共,12,页,管理组织及职责,人力资源部为本手册的主要执行部门。,4.1.1.,人力资源部为本手册的修订部门。,运营审计部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度目标责任书。,运营审计部根据公司战略，负责组织各职能部门负责人、各地区公司负责人讨论及编写部,门级或地区公司目标责任书。,运营审计部设立绩效管理主管负责组织月度,/,年度公司绩效管理的实施、绩效管理系统的维,护督导等工作；,人力资源部在绩效考核、绩效激励过程中提供各项必要的答询支持。根据考核结果提供提,升绩效所需要的各种服务并依据考核结果核算奖金，向公司提出运用建议并执行。,运营审计部审核各地区公司项目节点计划完成情况并提交数据。,财务资金部提供相应经营数据。,各级部门需提供对各部门的考核数据或其他材料。,各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。,绩效管理机制,绩效考核,5.1.,考核原则：,“追求内部公平、鼓励高效工作、提倡优胜劣汰”,考核结构及对应关系：由地区公司考核、职能部门考核和个人考核三部分组成。,地区公司考核：总经理负责考核工作，由运营审计部审查地区公司绩效；,部门考核：由各部门的分管领导（董事长,/,分管副总）为直接考核人（若分管领导兼部门经,理，由总经理直接考核，而员工由部门经理评分和强制排序）,个人考核：原则上个人的考核人为直接上级或授权考核人。 若个人考核人因工作调动因素,有不确定现象，由人力资源部确定（月度,/,年度考核前公布,考核对应关系,，人力资源部,负责沟通协调工作，可根据员工实际工作特性，选择单方考核或双方共同考核，由人力资,源部协调界定；,总经理对总部各部门与各地区公司考核成绩具有最终调整权；,对地区公司的考核（详见,总部考核地区公司绩效管理办法,总部财务部对地区公司财务部的考核（详见,地区公司财务部绩效管理办法）,5.5.,a),b),c),d),e),f),g),h),；,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,4,页 共,12,页,对总部部门的考核（地区公司部门考核参考总部规则）：,5.5.1.,周期与内容,组织,总部各部门,考核内容及权重,部门月度工作计划考核结果,月度计划考核结果均值（,50%,）,周期,月度,年度,年度目标责任书（,50%,）,备注：年度计划是保证,年度目标责任书,各项指标实现的载体；,5.5.2.,5.6.,5.6.1.,考核办法：,总部部门负责人在年初签订,年度目标责任书,与在月初应获取已获本月度评审,月度工,作计划,；,部门负责人于每月度最后一个工作日填写本部门上月度,部门月度工作计划考核表,提交,分管领导；,分管领导于三个工作日之内与部门负责人安排面谈并完成考评；,每月度初前三天，由分管领导对,工作计划,中各项工作进行权重设定，强调双方沟通一,致；原则上各项工作顺利完成时，满分为,100,分；,可量化指标以数量目标作为达标标准，定性指标以期初设定成果为标准，期末分管领导评,价各项工作是否达到期初标准作为评分依据；,分管领导每月确定绩效评分，在半年度时形成,绩效报告,后提交总经理进行强制排序（后,详细说明）,部门负责人如对考核结果有疑问或异议，须于收到绩效评分反馈当日提出，由人力资源部,协商处理。,年度考核时分管领导根据部门,年度目标责任书,进行逐项核查，程序同上；,对个人的考核,周期与内容,各层级人员,考核内容及权重,周期,高管,高管绩效,=,高管计划考核基准分, 80%+,恒大价值观,月度,绩效, 10%+,管理绩效, 10%,月度高管计划平均值,年度,a),b),c),d),e),f),5.6.3.,、,、,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,5,页 共,12,页,总部各部门负责人,部门月度考核（说明：营销、设计、工程等部门可根,据数据收集的难易程度，增加部分量化的考核指标，,如销售指标、客户满意度、投诉率、户均维修条数等）,职能部门负责人绩效,=,部门绩效基准分, 80%+,管理,绩效, 10%+,恒大价值观绩效, 10%,部门年度考核结果（,50%,）,月度考核分值均值（,50%,）,月度,年度,员工考核,绩效,=,个人计划考核绩效基准分,70%+,恒大价值观绩,月度,效, 30%,；,5.6.2.,考核办法,月度个人月度计划考核均值（,50%,）,年度,员工在月初应获取已报批,个人月度计划,（管理层以部门,经营计划,为考核依据）；,被考核人（含员工、主管、部门负责人、分管领导）每月度（月度考核分三个月份跟踪落,实）最后一个工作日填写,月度个人计划考核表,后提交考核人（直属上司，普通员工与,主管考核人均是部门负责人）进行考评；,考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交；,考核人在期初设定各工作权重，原则上要求双方沟通一致；,原则上各项工作顺利完成时，满分为,100,分；需考核动态变化因而设定计划外临时计划工,作考核项目；,部门负责人对本部门员工的绩效进行评分后提交给分管领导（以上考核流程在五个工作日,内完成），评半年度奖时，由分管领导进行强制排序。部门负责人、公司高层领导的考核,程序同上，评半年度奖时，由公司总经理进行强制排序。,人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并核算奖金。,5.7.,5.7.1.,5.7.2.,考核的依据,依据以下文件，由考核人和被考核人共同制定,地区公司月度经营计划,部门月度工作计,划,个人月度计划,作为考核依据,总部对地区公司的经营指导文件。,各地区公司与部门,年度目标责任书,。,5.7.5.,5.7.6.,5.8.1.,5.8.2.,5.8.3.,a),b),；,a),b),c),d),。,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,6,页 共,12,页,5.7.3.,5.7.4.,5.7.7.,5.8.,5.8.4.,公司发布的各级经营计划。,部门年度工作执行计划。,部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。,对部门考核须体现平衡计分卡的业绩（财务）、内部运营、客户、学习与成长四个维度。,可参考,公司级指标库,考核内容及指标,根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表,格以附表形式存在。,部门考核表：考核内容包括部门工作计划完成情况，主要包括关键性工作计划与临时性工作,计划，以,部门月度工作计划考核表,形式存在；,普通员工考核表：内容包括工作计划完成模块和行为绩效模块两部分。权重分别为,70%,和,30%,，以,个人月度计划考核表,形式存在；,管理类考核表用于对总部公司和地区公司中层以上人员（带下属的管理人员）的考核。,高管考核表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工,作计划完成情况,80%,、行为绩效,10%,、管理绩效,10%,；以,管理层计划考核表,形式存在；,部门负责人考核表与高管考核表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作计划完成,模块成绩。三部分权重为,80%,、,10%,、,10%,，以,管理层计划考核表,形式存在；,考核指标：说,明及指引,工作计划完成情况模块是考核表最重要的内容，该模块的组成及填写指引见,工作计划完,成情况模块填写指引,。,恒大价值观绩效模块综合体现了公司提倡的恒大价值观准则，从恒大价值观的维度对员工,的工作行为提出基本要求及期望。,管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们,的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。,备注：行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见,恒大价值观、管理指标标准及说,明,客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指,标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职,能）部门提交相关客观数据，人力资源部进行汇总和甄别。,X60,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,7,页 共,12,页,行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源,部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出,更为具体的要求，在“本月度行为改进要求”中明确，月度末则根据以上标准进行考核，并,在此基础上进行加减分。,5.9.,绩效考核流程,第一步、月度初进行绩效面谈确定工作任务、工作步骤、成果标准,/,考核指标、权重；,第二步、月度三个月工作过程当中，上司负责跟踪了解进度；,第三步、该月度即将结束时，人力资源部公布,考核对应关系,；,第四步、该月度结束后，被考核者先完成自评,/,自我阐述；,第五步、下一个月度前两天进行绩效面谈，确定分值和完成一系列例证与评价；,5.10.,评分方法,5.10.1.,工作计划完成模块评分方法为该工作结果达到既定基本标准为,75,分的基础上进行加减分,（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在,80,分以上或加减分超过,5,分时，对该工作事项需以实例说明；,目标完成结果,超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作,为从事相似工作的员工（或同级别员工）的典型表,率。,独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满,意；,基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导,指导，总体效果合乎要求；,结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总,体效果一般但尚可接受；,分值,(X),X90,80X90,70X80,60X70,比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提,高,5.10.2.,行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准,分数，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到理想要求的给予加分。行为、管理,的基本要求及加减分表现见,恒大价值观、管理指标标准及说明,。,考核人对加分或扣分超过,5,分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其,行为的要求和评价。,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,8,页 共,12,页,5.10.3.,计分方式,模块得分,=,单项工作得分,权重；,（其中单项工作得分需依据上述评分标准，以,75,分为基准分，根据该项工作完成标准确定,其分值，采取例证的方式，加减分超过,5,分需以工作实例说明）,5.10.4.,考核的总分的构成公式：,普通员工考核总分工作计划完成得分,70%,恒大价值观得分,30%,部门负责人总分工作计划完成得分,80%,恒大价值观得分,10%,管理绩效得分,10%,高管绩效总分工作计划完成得分,80%,恒大价值观得分,10%,管理绩效得分,10%,部门绩效总分,=,工作业绩绩效得分,=,部门绩效基准分,5.11.,考核等级的评定,5.11.1.,一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见,下表,考核等,级,绩效,系数,分数范围,条件描述（必要条件）,备注,工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目,全部满足,优秀,1.2,X85,标，业绩表现在同部门员工中排名在前,25%,以,条件,内，没有严重违反纪律的行为。,基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要,全部满足,合格,1.0,70X 85,领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反,条件,纪律的行为。,1,、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需,迅速提高；,2,、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大,符合某单,项条件,需改进,0.8,X70,影响；,3,、有严重违反纪律或违反员工职务行为准则的,行为；,4,、受到公司通报批评。,5.11.2.,考核等级与考核分数并非完全对应，分管领导可根据强制排序的要求（见 ）、相应客,观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。,5.11.3.,部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也,将依据客观指标的成绩提出建议。,5.12.,强制排序,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,9,页 共,12,页,5.12.1.,原则上每半年排序一次，部门内员工考核等级的分布比例应满足,20:70:10,的比例；考虑现,阶段部门岗位编制实际情况，（不论绩效分值绝对值高低，必须排出优秀、合格、需改进，,除有特殊说明外）锁定为：,部门员工等于,3,人，（优秀、合格、需改进）各,1,占名额,（,1-2,人时，不进行强制排序，直,接评价确定等级）,部门员工大于,3,人，少于或等于,6,人，优秀等级占,2,名额，需改进等级占,1,名额，其余归,入合格等级；,部门员工大于,6,人，少于或等于,10,人，优秀等级占,3,名额，需改进等级占,1,名额，其余,归入合格挡；,部门员工大于,10,人的，优秀等级占,4,名额，需改进等级占,2,名额，其余归入合格挡；,各部门需上报就职员工数量，人力资源部根据以上原则裁定各部门各考核等级分布名额；,5.12.2.,部门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造,成的异常差异，然后分管领导按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排,序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。分管领导对考核成绩调整幅度较大的应与员,工及其考核人进行沟通解释。,5.12.3.,部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，,人力资源部有权进行强制调整。,5.13.,绩效面谈,5.13.1.,绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误,解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。,5.13.2.,绩效面谈的频率：每月度考核人与被考核人应进行至少二次详细的绩效面谈。因各种原因,不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。,5.13.3.,面谈内容建议包括：对被考核人上月度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部,门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；,了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。,5.13.4.,面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要,的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。,面谈记录表格见,绩效面谈表格,6.,7.,7.1.1.,7.2.1.,7.2.2.,编号：,RA-HR-10,绩效管理手册,版号：,A/0,页码：第,10,页 共,12,页,5.14.,甄别和,申诉,5.14.1.,为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门,的,1.2,和,0.8,员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。,5.14.2.,员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可,越级申诉或向人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调,整申诉人及被申诉人的考核结果。,5.14.3.,申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果,及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。,5.15.,跟踪和评估,5.15.1.,人力资源部设绩效考核主管持续对考核过程进行督导，帮助员工解答考核过程的疑问，对,管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各,部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。,5.15.2.,考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的