企业基础的管理工具-王目建

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业基础的管理工具,企业基础的管理工具,前 言,第一章 管理工具的相关性,第一层级,PDCA,第二层级,5W1H,第三层级,QC,七大手法,第二章,QC,七大手法的定义,、目的、功用,第一节 柏拉图,第二节 鱼骨图,第三节 直方图,第四节 脑力激荡法,第五节 散布图,第六节 查检表,第七节 图形法,结 论,前 言,在二十世纪后期，企业管理掀起了管理模式的争论，有主张美国式管理模式，日本式管理模式，也有主张中国式管理模式；管理学者意见不同，当时,“,百花齐放、百家争鸣,”,，管理学派主张分歧，从,A(ABC,分析法,),到,Z (Z Theory),理论，无一不有，确实使初学者，眼花缭乱，目不暇接。,其实管理工具有如木匠所拥有的工具箱一样，内有各式各样的工具，有锯木头的锯子，刨木头的刨子，拉直线的墨线盒,-,等等，就像管理者所使用的管理工具，包括管理循环,PDCA,，,5 W1H,、,QC,七大手法,-,等等一样；在解决问题上都要灵活应用工具，视问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，各种工具有它自己的特性与功能，用对工具，问题会迎刃而解，事半功倍。,第一章 管理工具的相关性,企业基础的管理工具,一,、,管理工具相关图,Plan (,计划,),Do (,执行,),Check (,查核,),What(,什么,),Action(,处置,),问,题,解,决,的,管,理,工,具,问题,PDCA,管理循环,5W1H,QC,七大手法,现况分析,-,作业流程,柏拉图,提出问题,找出数据,(,查检表,管制图,),标准化、撰写成果报,告书,(,各种,QC,手法运用,),要因分析,-,鱼骨图,对策实施,(,对策实施计划表,),执行改良改善方案,(,推移图、查检表,),效果确认,(,推移图、,柱状图、雷达图,),Why(,为什么,),How(,如何,),When(,何时,),Who(,谁,),Where(,何地,),二,、,管理工具的相关性,管理的各项工具，是教我们如何（,How,）做事的方法，,它的目的（,What,）是解决问题，无论问题的大小或如何,复杂性，所使用的方法不同，且各种方法各有专精；解决,任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，,搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投,资报酬率,(IRR),计算，主办单位与相关人员反复讨论，分,工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执,行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成,PDCA,管理循环；计划做得越完善，执行越顺畅，效果越,显彰，,管理工具分三个层级,分别讨论如下：,三,、,管理工具的三个层级,第一层级,PDCA,： 计划,(,P,lan),“,是分析过去的事实，提出未来的假设，,据以设计行动的方案，使能实现预期的目标,”,；所以作计划时，必须要考虑,5W1H,，因为任何计划，考虑过程的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投资报酬率,(IRR),或经济效益、与相关人员或单位协调构通、完成计划报告书等，都需要花一些时间，才有周详的计划。,P,D,C,A,第一层级,PDCA,： 执行,(,D,o),执行,是,策,略,的,根,本,，沒,有执行，策略是,沒,有办法,实,现,的,。,执行必须成为企业文化的一部份。让所有员工养,成,共同的行为,和,思考的做事方式。,执行是企业各层级主管首要工作，就是把事做成功，它有二种情况：,一种情况是做对的事,(Do Right Thing),；,另一种情况把事做对,(Do Thing Right),：,三,、,管理工具的三个层级,P,D,C,A,做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对,。,哪些,事,要做好做对,呢,？,1,、实践年度经营计划。,2,、投资计划书,-,可行性研究报告。,3,、,執,行,過,程要注意细节,，,如报表数字、差异分析,等,。,4,、执行要严谨探讨“如何”与“为什么”，不厌其烦的追踪进度，确认效果，拟定标准化的作业流程、操作规范及维护规范。,如果您的想法不能化为具体行动方案，那么就是缺少执行力，就会造成一而再、再而三的无效事件。所以当计划完成以后，要有组织、有步骤的去执行，应用控制方法,(QC,七大手法,),，随时测知进度和效果，计划越周详，执行过程障碍越少，执行越有效,果,。,三,、,管理工具的三个层级,第一层级,PDCA,： 查核,(,C,heck),追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期,效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。,第一层级,PDCA,： 处置,(,A,ction),广泛检讨，汇集各方意见，拟订下年度计划的标杆值或拟订下一个主题。,三,、,管理工具的三个层级,P,D,C,A,三,、,管理工具的三个层级,第二层级,: 5W1H,仅仅是,PDCA,是不够的，,在,工,程,改,造,计,划,过,程,更需要作第二层次,5W1H,的展开,，我们必须了解,:,What:,核心问题是什么？原因是什么？,Why:,为什么会发生？,Where:,问题发生在什么地方？,Who:,由谁负责？,When:,何时完成？,How:,如何去处理？,三、管理工具的三个层级,第二层级,: 5W1H,案例解析,一,),、,W,hat,：,什么是,QC?,QC=Quality Control,二,),、,W,hat,：,什么是,QC,七大手法 ？,有,何,功,用,？,1,、柏拉图（,Pareto Diagram,）,抓重点,2,、鱼骨图,(Fish Bone Diagram),追原因,3,、直方图（,Histogram,）,显分布,4,、脑力激荡法（,Brain storming,）,激创意,5,、散布图（,Scattered Diagram,）,看相关,6,、查检表（,Check List,）,找数据,7,、图形法（,Statistical Chart,）,收成果,三,),、,W,here : QC,七大手法在什应地方推行最有效？,1,、在制造工厂,(,钢厂、造船厂、加工厂,),2,、电器、家电组装厂,3,、汽车生产线,-,组装,四,),、,W,hen: QC,七大手法在何时推行,?,：,1,、,每,四个月成果发表会一次，一年三次,成,果发表会,。,2,、日常工作：作统计分析、归纳,、,专案报告,均,可采用。,五,),、,W,ho : QC,七大手法学习对象是谁？,1,、圈友。,2,、专案工程师、管理师,3,、作业长以上领导。,4,、全体员工。,三、管理工具的三个层级,六,),、,W,hy:,为什么要学习,QC,七大手法？,1,、,发挥团队,(Teamwork),力量和精神，集思广益，脑力激荡；,2,、重视结果更重视过程，如评审表发表会成绩占,20%,，活动,过程占,80%,；,3,、重视合作更重视分工，如计划书、改善对策表等，分工合,理，人人参与；,4,、既重视改善，更重视创意，开发人的脑力资源；,5,、重视持续效果，更重视标准化的建立，当培训教材；,6,、目标要量化，更要有原始资料，整理、分析、归纳资料,。,7,、因果要分明，手段与目标要清晰。经要因分析、柏拉图分,析，因果分明，才不会把主题弄错。,三、管理工具的三个层级,七,),、,H,ow:,如何去实现,?,：,1,、各阶层主管,均,要重视,。,2,、组织公司委员会和厂处委员负责推动,。,3,、培训：圈友,、,作,业,長人人参加,活,动,、。,4,、聘请专家担任辅导；,5,、定期开圈会，讨论本作业区的问题、研究问题,，,解决问题,。,6,、要定期举行成果发表会,。,7,、要有激励制度。,三、管理工具的三个层级,三,、,管理工具的三个层级,第三层级,: QC,七大手法,有了,PDCA,和,5W1H,还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，灵活运用各式,QC,手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性；,第二章,QC,七大手法的定义、目的、功用,企业基础的管理工具,一、柏拉图的定义,柏拉图（,Pareto Analysis,）又名,重点分析图,：它是根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值所形成的图形。,二、柏拉图的功用,它可以,迅速掌握问题重点,，了解问题的基本症结所在；把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；,第一节,QC,七大手法,-,柏拉图,三,、绘制柏拉图的前提条件,先针对问题点做定性分析,绘制特性要因图,(,鱼骨图,);,根据鱼骨图设计查检表,依据原因收集数据,;,根据数据对原因进行定量研判,;,四,、案例分析一,:,某热轧厂品管部,x,年,x,月热轧中宽带总检查数为,12800,卷，其中表面不良数为,148,卷，不良数统计情况如下表所示：,第一节,QC,七大手法,-,柏拉图,原因分析数据查检表,序,号,不良项目,不良数,占不良总数百分比,(%),累积百分比（,%,）,1,表面裂缝,53,35.8%,35.8%,2,边裂,36,24.3%,60.1%,3,折叠,22,15%,75.1%,4,折边,12,8.1%,83.2%,5,孔洞,10,6.8%,90%,6,划伤,7,4.7%,94.7%,7,压痕,5,3.4%,98.1%,8,异物压入,3,1.9%,100%,合计,148,100%,不良数：卷,表,2-1,月份制程不良数累积百分比表,来自鱼骨图,柏拉图统计分析,0%,148,140,130,120,110,100,90,80,70,60,50,40,30,20,10,0,60%,10%,20%,30%,40%,50%,70%,80%,90%,100%,不,良,数,卷,累,积,百,分,比,%,35.8%,60.1%,75.1%,83.2%,90%,94.7%,98.1%,表面,裂缝,孔,洞,压,痕,拆,边,边,裂,划,伤,折,叠,异物,压入,来于查检表,年效益计算,总检查数,12800,卷,总不良数：,148,卷,不良率：,1.16%,（作为基准值）,目标值：不良率降为,1%,每卷单重：,5,吨,价差：,200,元,/,吨,不合格减少量,=12800*5*(1.16%-1%)=102.4,吨,年,效益,：,200,元,/,吨*,102.4,吨,*,1,2,=2,45,76,0,元,五、案例分析二,:,1,4,月搅拌站处理异常炉数柏拉图分析,时间,项目,1,月,2,月,3,月,4,月,合计,百分比,处理炉数,100,90,101,96,387,不,合,格,机械,1,2,2,1,6,33.33%,人为,1,0,2,2,5,27.78%,铝圈,0,1,2,0,3,16.67%,其他,1,1,1,1,4,22.22%,不合格合计,3,4,7,4,18,表,2-2,搅拌站异常发生统计表,柏拉图分析一,100,80,60,40,20,22,17,28,33,4,3,5,6,次数,其,它,铝线,圈,人,为,机,械,原,因,柏拉图,二相,表示法,11.11%,22.22%,33.33%,44.44%,66.67%,77.78%,88.89%,100%,机械 人为 铝圈 其他,0%,33.33%,61.11%,77.78%,55.56%,根据上表,1-2,三,相,表,示,法,如下图所示：,柏拉图分析二,一、定义：,当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（,Fish-Bone Diagram,）。,二、目的：,鱼骨图又称特性要因图,(Cause-And-Effect Diagram),，用以,画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问,题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度,(,各种分类,),及深,度,(,各项细目,),。,第二节,QC,七大手法,-,鱼骨图,三、功用,整理问题；,追查真正的原因；,寻找对策。,第二节,QC,七大手法,-,鱼骨图,四、鱼骨图的形成,大骨,:,表示,分类,-,方向性,中骨,:,表示,纲要,-,概念性,小刺,:,表示,细目,-,事实性,(,问题点,),小刺,中骨,大骨,质,量,问,题,人,机,料,法,环,一个完整的鱼骨图,完成了,第二节,QC,七大手法,-,鱼骨图,五、绘制鱼骨图应注意事项,脑力激荡,：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益。,以事实为依据,：,分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面。,原因分析愈细愈好,，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法。,在进行原因逐层分解时要,充分使用,5W1H,的方法分析,。,无因果关系者，予以,剔除,，不予分类。,多加,利用过去搜集的资料,。,第二节,QC,七大手法,-,鱼骨图,重点放在解决问题上,，并依结果提出对策，依,5W2H,原则执行。,依据特性别，分别制作不同的特性要因图。,至少要有,4,根大骨、,3,根中骨及,2,根小骨,。一支特性要因图就会有,24,个小要因，且这些要因都不能重复。,对要因发问，为什么？,(Why,？,),；对对策发问，如何,(How),。,第二节,QC,七大手法,-,鱼骨图,准备工作,轴承整理,回 装,轴承拆出,设备定位慢,轴承刮修费时,不熟练、人力少,协调差,特殊工作,种类多,风盖吊出危险,工具准备费时,密封膏难涂上,空间小,油量调整不易,固定销难逼出,心轴难顶高,测量范围小,螺丝紧,空间小,密封膏难清理,无工具,技术不纯熟,无平台,人员堕落,易碎,黏性强,上盖不易翻转,油管阻挡,水平量测慢,上轴承拆解费时,风盖挡住,钢索不易穿入,轴承盖难拆解,试车慢,轴承回装费时,钢索不易穿入,外盖及周边设备回装费时,黏性强,降低联轴器拆卸工时,鱼骨图案例分析,一、直方图的,定义,将所搜集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,二、直方图的使用,目的,测知制程能力；,测知数据的真伪；,测知分配型态；,计算产品不良率；,调查是否混入两个以上的不同群体；,藉以订定规格界限；,规格与标准值之比较；,可用于制程管制；,求分配的平均值与标准差。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,三、直方图的,功用,表示质量正态分布,：直方图为次数分配的一种表示,方法，即将组界绘制在横轴，次数绘在纵轴所形成的,图形，常常用来表示质量正态分布。,可作管制图,：设上、下限，有助于标准的设定，以,长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改,变，它显示产品测量值变动的情形，一旦标准值设定,后，可将测量值与标准相比较。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,四,、直方图的,看法,直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程。,下面五个图例可以帮助我们理解直方图对过程（工序）能力的判断，请参考下图：,第三节,QC,七大手法,-,直方图,LCL,UC,L,LCL,UC,L,图,2-1,过程能力刚好,图,2-2,过程能力比规格好得多,平均值与规格中心相一致,双尾离规格线太远,第三节,QC,七大手法,-,直方图,LCL,LCL,UC,L,UC,L,图,2-3,中心偏左的过程能力,图,2-4,中心偏右的过程能力,超过标准下限,超过标准上限,第三节,QC,七大手法,-,直方图,图,2-5,分散度过大的过程能力,LCL,UC,L,注：,UCL=,控制上限,LCL=,控制下限,UCL = Upper Control Line,LCL = Lower Control Line,超过标准上下限,第三节,QC,七大手法,-,直方图,正态分布曲线判定,第三节,QC,七大手法,-,直方图,第三节,QC,七大手法,-,直方图,五、直方图的制作步骤,:,收集同一类型的数据，最好在,50,个以上。,计算极差,R,。,找出所有数据中的最大值与最小值，计算极差（即全距）,设定组数,k,。,根据数据的个数进行分组，其分组原则一般是,：,数据总数,50,100,100,250,250,组数,6,10,组,7,12,组,10,20,组,第三节,QC,七大手法,-,直方图,确定测量最小单位。（按小数点的位数来决定）,整数位测量单位为,1,，如果数据是,50,或,100,时，那么它的最小测量单位为,1,；,小数点为,1,位时，测量最小单位为,0.1,，如果数据为,1.5,或,50.8,时，那么它的最小测量单位为,0.1,。,小数点为,2,位时，测量最小单位为,0.01,，如果数据为,1.05,或,50.85,时，那么它的测量最小单位为,0.01,。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,求组距,h,。,计算求出各组的上、下限值。,第一组上限值,=,第一组下限值,+,组距；,第 组下限值,=,第 组上限值，,第 组上限值,=,第 组下限值,+,组距。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,计算出各组的中心值,（ ）,制作频数分配表,组别,组距上下限值,中心值,频数,第三节,QC,七大手法,-,直方图,按频数分布图绘制出直方图。,对绘制出的柏拉图进行分析。,二、直方图举例：,案例一、,为考核某齿轮尺寸的品质水平，随即在一批产,品中抽样测得数据,100,个，此产品规格为：,24.5,6.0mm,。,第三节,QC,七大手法,-,直方图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,22.1,23.4,22.6,27.7,22.9,23.7,24.5,21.3,24.7,21.2,25.8,24.5,23.2,21.3,21.6,24.1,24.8,17.4,21.9,20.3,23.9,24.6,24.3,22.7,24.6,26.7,30.0,26.0,23.1,24.6,22.8,21.8,22.6,24.0,25.1,22.4,19.3,23.9,23.6,21.5,25.0,23.6,24.9,24.8,26.4,23.9,26.6,18.3,23.2,25.3,21.7,25.0,23.5,21.7,24.3,27.2,29.0,25.0,23.8,22.3,22.2,28.0,24.6,21.6,25.2,24.8,26.7,27.6,28.5,25.8,24.6,25.3,22.5,27.5,25.5,24.8,24.6,23.8,18.8,19.9,25.1,24.8,22.6,26.6,24.1,25.0,23.4,20.6,21.3,26.3,22.9,24.4,21.5,23.1,23.4,28.9,22.4,20.1,26.2,26.4,（,1,）收集数据，如下表,2-3,所示,（,2,）算出极差,R,。,（,3,）根据直方图的操作步骤,“,(3),”,中的分组原,则，此例中分组为：,k =10,。,（,4,）本组数据有一位小数点，所以本组的测量最小单位为：,0.1,。,（,5,）计算组距：,第三节,QC,七大手法,-,直方图,（,6,）求出各组的上、下限值。,第一组下限值,=,第二组下限值（第一组上限值）,=17.35+1.3=18.65,第三节,QC,七大手法,-,直方图,具体上下限值如下：,第一组：,17.35,18.65,第六组：,23.85,25.15,第二组：,18.65,19.95,第七组：,25.15,26.45,第三组：,19.95,21.25,第八组：,26.45,27.75,第四组：,21.25,22.55,第九组：,27.75,29.05,第五组：,22.55,23.85,第十组：,29.05,30.35,第三节,QC,七大手法,-,直方图,（,7,）计算中心值。,（,8,）制作频数分配表（如下表所示）,第三节,QC,七大手法,-,直方图,组别,组距上下限值,中心值,频数,1,17.35,18.65,18.00,2,2,18.65,19.95,19.30,3,3,19.95,21.25,20.60,5,4,21.25,22.55,21.90,16,5,22.55,23.85,23.20,20,6,23.85,25.15,24.50,29,7,25.15,26.45,25.80,12,8,26.45,27.75,27.10,8,9,27.75,29.05,28.40,4,10,29.05,30.35,29.70,1,频数分配表,2-4,（,1,）按频数分布图绘制出直方图（如下图,2-6,）。,（,2,）,分析：此直方图属正态分布，服从统计规律可认定,过程较为稳定,。,直方图案例分析,第四节 脑力激荡法,解析管理工具的第三层次,: QC,七大手法,一、简要说明,一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响,，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。这是因为当事者，只注意点的垂直思考，没有注意面的水平思考，而问题的解决方法往往隐藏在另一点的下面，而使你无法发现。,一般所称的脑力可以分为下列四种,：,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,吸收力,(,观察、注意,),记忆力,(,感觉、记忆,),垂直思考力,理解力,(,分析、判断,),创造力,(,灵感,),水平思考力,爱因斯坦说过：,想象力比智识重要,，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,脑力,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,再生的想象,(,把过去的记忆,重新想出来,),空想,创造的想象,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,二、脑力激荡法功用,利用人的,表现欲,来开发脑力资源,，集众人,的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜,在原因。,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,三、脑力激荡法技巧的运用,A,.,会议,：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓,“,三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮,”,。此种会议不是一般判断性的会议，而是,属于创造性的会议,。,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,B.,配合鱼骨图的运用,，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图,上表明，如此可使问题的原因纲目分明。,C.,焦点法,：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方,式强制联想，如下图所示：,秋天 落叶 收割 存粮,台风 大风 吹倒房子 钱会损失 银行 储蓄,洪水 预防 有备无患,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,D,.,缺点列举法,：例如,“,使用的材料有无缺点？钢种、尺寸正确吗？,”“,此种改善方法对吗？有无更好的方法？,”,E,.,希望目标列举法,：例如,“,如果有更方便的产品多好！,”,、,“,如果产品能携带,”,。,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,四、脑力激荡法的,四大原则,摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。,欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。,构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。,根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,第四节,QC,七大手法,-,脑力激荡法,第五节 散布图,解析管理工具的第三层级,: QC,七大手法,一、散布图的定义,将因果关系对应变化的数据分别描绘在,x-y,轴坐标系上，,用以掌握两个变量之间是否相关以及相关程度如何，这种图形叫做,“,散布图,”,，也有人称之为,“,相关图,”,。,第五节,QC,七大手法,-,散布图,二、散布图的目的,（,1,）知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关,及相关程度；,（,2,）依据各种可能影响原因的层别绘制散布图，可找出,最适合的要因；,（,3,）检视是否为不相关。,第五节,QC,七大手法,-,散布图,三、散布图的功用,（,1,）检定两变数间的相关性；,（,2,）从特性要求寻找最适要因；,（,3,）从要因预估特性水平。,第五节,QC,七大手法,-,散布图,散布图一般有以下四种类型,，分别是：,（,1,）正相关,：当变量,x,增大时，另一个变量,y,也增大。,相关性强：如马力与载重的关系；,相关性中：如收入与销售的关系；,相关性弱：如体重与身高的关系。,（,2,）负相关,：当变量,x,增大时，另一个变量,y,减小。,相关性强：如马力与载重的关系；,相关性中：如收入与销售的关系；,相关性弱：如体重与身高的关系。,四、散布图的种类,第五节,QC,七大手法,-,散布图,（,3,）不相关：,当变量,x,（或,y,）增大时，另一个变,量（或,x,）并不改变。如气压与温度的关系。,（,4,）曲线相关：,当变量,x,增大时，另一个变量,y,也,随着增大，但达到某一个值后，则当,x,值增大时，,y,反而减少，反之亦然。如记忆与年龄的关系。,第五节,QC,七大手法,-,散布图,正相关,（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,正相关,（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,正相关,（点子从左下至右上分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,负相关,（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,负相关,（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,负相关,（点子从左上至右下分布者），如下图：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,无相关,（点子分布无向上或向下倾向者）：,（,1,）,x,与,y,之间看不出有何相关关系；,（,2,）,x,（或,y,）增大时，,y(,或,x),并不改变；,以上两种情形均成为无相关，如下图所示：,第五节,QC,七大手法,-,散布图,第五节,QC,七大手法,-,散布图,第六节 查检表,解析管理工具的第三层级,: QC,七大手法,一、查检表的,定义,用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。,进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,二、查检表的,目的,提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用检查表搜集资料。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,三、查检表的,意义,可用简单标准化的格式填入一连串验核项目，,并能简易地搜集数据，表格,可用于数量化的分析,。,检查表通常用以搜集不良项目个数，例如无缺点热,轧钢卷订单尺寸厚度规格,8.300mm,0.04mm,，,现欲知生产位置及缺点原因之类的数据，统计如下,表,2-5,所示。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,四、检查表的整理时应注意事项：,做原因分析或采取对策时，须有数据作为依据；,清楚使用目的；,改善前与改善后所具备条件要一致；,搜集完后须马上使用（时效性）；,记录时要力求正确及清晰。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,五、数据,数据：所谓数据，就是根据测量所得到的数值,和资料等事实；数据事实。,数据搜集重点：,（,1,）搜集正确的数据；,（,2,）避免主观的判断。,（,3,）要把握事实真相。,（,4,）取样方法；,（,5,）测定方法与设备。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,六、数据的种类,1.,定量数据,计量值：如长度、时间、重量等连续性数据。,计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。,2.,定性数据,如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,七、检查表的种类,检查表依据用途不同，可以分为两类，即,“记,录用检查表”和“点检用检查表”。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,记录用：,记录用检查表,是把数据分类为几个别项目别，,以符号或数字记录所形成的图或表,。如在已分组的数字表上打记号即出现次数；或直接在产品或零件的图面上打记号所形成的表；直接使用不良的制品或零件，依不同的种类、工程别、原因别等排列出来所成的表等，这种检查表,主要是调查作业结果的情形,，不单是记录每天的数据，并且可看出那一项目的数据特别集中。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,点检用：,点检用查检表是为要确认作业实施、机械设备的实施情形或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。如机械定期保养点检表、不安全处所点检表、登山装备点检表,等，这些点检表主要是调查作业过程的情形，可防止作业的遗落或疏忽。,第六节,QC,七大手法,-,查检表,项目,查检项目,查检,1,洗 脸,2,刮 胡 子,3,饭后吃药,4,衣服整齐,5,检查携带物,6,鞋子察亮,7,与家人打招呼,例：表,2-7,每天上班前的点检项目,第六节,QC,七大手法,-,查检表,第七节 图形法,解析管理工具的第三层级,: QC,七大手法,一、棒状图的定义,棒状图（,Bar Chart,）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成,，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，,项目,2,3,项最合适,，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。如下图,2-7,所示：,第七节,QC,七大手法,-,图形法,图,2-7,不同产品产量棒状图,中宽带 冷轧卷 钢管,万吨,5.5,2,1.5,0,2,4,6,8,10,生,产,量,第七节,QC,七大手法,-,图形法,二、饼型图的定义,饼型图（,Pie Chart,）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。,读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,表,2-8,表明缺陷统计表,表面缺陷,第一年,厚度偏厚标准差,80,厚度偏薄标准差,53,长度不足,76,宽度不足,21,刮 痕,43,边有撕裂,17,凹 痕,6,对角线不等,(,菱形,),36,总 和,317,第七节,QC,七大手法,-,图形法,根据以上数据得到饼形图如下图,2-8,所示：,图,2-8,表明缺陷饼形图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,三、推移图的定义,简单的说，推移图（,Run Chart,）是指随时间变化的图形,，如下图,2-9,所示，有人称其为,“,趋势图,”,或,“,走势图,”,，在工厂一般应用于以下场合：,每天产品不良率的趋势；,每天生产完成数的趋势；,其它事物发展的趋势。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,推移图案例,(,图,2-9),目标值,持续期间,追踪三个月为宜,暂,时,登,正,式,登,体,验,发,目标值,第二次,改善成果,第一次,改善成果,基准值,基准值,调查期间,基准值设定,改善前,改善中,改善后,标,准,效,果,确,P,D,C,A,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,主,题,衡,量,指,标,单,位,推移图（趋势图）,月份,第七节,QC,七大手法,-,图形法,四、雷达图（,Radar Chart,）的定义,（,1,）将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表,达，让使用者容易理解；,（,2,）图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又,比表好。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,雷达图案例,表,2-9,中厚板表面检查的缺陷统计表,表面缺陷,三 年,总 计,第一年,第二年,第三年,厚度偏厚标准差,80,56,21,157,厚度偏薄标准差,53,62,18,133,长度不足,76,66,32,174,宽度不足,21,16,8,45,刮 痕,43,123,75,241,边有撕裂,17,18,12,47,凹 痕,15,3,3,21,对角线不等,(,菱形,),36,28,6,70,总 和,341,372,175,888,第七节,QC,七大手法,-,图形法,从表中可得知，第三年除了刮痕缺陷增加外，其它缺陷,均有改善。见下图,2-10,所示,第七节,QC,七大手法,-,图形法,五、控制图的定义,品质控制图（,Quality Control Chart,），简称控制图（,Control Chart,），是指对制程中产品品质特性加以测量、记录并进行控制的科学化的图形。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,控制图的构成,控制图由下列,4,项构成：,中心线（,Central Line, CL,）,控制上限（,Upper Control Line, UCL,）,控制下限（,Lower Control Line, LCL,）,样本点（,Sampling Group Points, SGP,）,第七节,QC,七大手法,-,图形法,假设制程在控制状态下，则所有样本点皆落在控制上限与控制下限之内，且没有特殊型态存在。如下图所示：,UCL,LCL,CL,图,2-11,控制图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,控制图上、下界限设定的理论依据,控制图以,正态分布之中的三个标准差为理论依据,，中心线为平均值，上、下控制界限以平均值加减三个标准差（ ）之值。正态分布（钟铃曲线）如下图,2-12,所示：,第七节,QC,七大手法,-,图形法,图,2-12,正态分布图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,将上图逆时针转,90,度后，变成下图,2-13,：,图,2-13,控制图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,控制图的作用,(1),任何生产过程中，影响品质差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种；,机遇原因：不可避免的原因；,非机遇原因：可避免的原因。,(2),防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,控制图的分类,依据性质可以分为：,(1),计量值控制图,主要用于测量长度、重量、面积、温度、时间等,计量值的管制图。,(2),计数值管制图,主要用于计算不良数、缺点数等计数值的控制图。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,依据用途可以分为：,(1),解析用控制图,主要是为了调查制程是否处于统计控制状态。,(2),控制用控制图,主要是为了保持完善的管理制程。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,控制图的判读,（,1,）在正常控制状态下的控制图,品,质,特,性,图,2-14,受控状态下的控制图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,（,2),超出控制界限的控制图,品,质,特,性,图,2-15,出现异常点的控制图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,(3),点子连续上升或连续下降的倾向,品,质,特,性,图,2-16,出现异常趋势的控制图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,六、甘特图的定义,甘特图（作计划用）又称横道图、条形图,，如表,2-10,所示。它有两种表示方法，一种是用矩形条表示，一种是用带三角形的线条表示。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,第七节,QC,七大手法,-,图形法,名称,活动项目,主要内容,进度,第一个月,第二个月,第三个月,自,主,管,理,活,动,资料准备,计划,实际,试点培训,计划,实际,计划,实际,自主管理推行,计划,实际,年度总结成果,计划,实际,表,2-10,甘特图,第七节,QC,七大手法,-,图形法,透过,PDCA,的管理循环、,5W1H,、,QC,七大手法三个层级后，以计,量观念,(Quantitative Concept),，用于下列各项方针管理重要指标,上，做公正的绩效评价：,(1),、 生产管理,-,配料率、订单合格率、成品合格率。,(2),、 设备管理,-,设备作业率、延误率、设备使用率。,(3),、 质量管理,-,剔退率，以平均值,( x ),及标准差,(),来表示产品制,程能力及变异，用数值来追踪质量、改善质量，提升质量。,(4),、 成本制度,-,实际成本,(,实际数与计划数比较各项指标差异,),、,标准成本,(,实际数与标准数比较各项指标差异,),。,(5),、 人力资源,-,离职率、出勤率、培训、员工满意度。,(6),、 客户满意度,-,诉赔率,(,以金额计,),、抱怨次数,(,有效次数,),。,(7),、 库存管理,-,周转率。,(8),、 订单管理,-,准时交货率或订单延误,(Overdue),天数和数量,。,结论,管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于,每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用不同的管理工具,。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。,各种管理书籍可以浏览，但不可全部采信，不要看到一鳞半爪便奉为圭臬。管理的困难就是如何能建立最适合企业本身的制度，量体裁衣（,tailor make,），方为上策。所以有人认为管理既是一门科学，更是一种艺术。本讲义能否适合建龙集团，被广大员工接纳，认为有效，就只有让时间来考验和验证。,结论,谢谢！,