(精品)如何做一名出色的主管及目标管理(企业课件)

www.tsinghua-， ,如何做一名出色的主管及目标管理,博商管理科学研究院,简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。,博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。,博商管理科学研究院办院宗旨：,我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：,1、针对公司总裁开发的课程：,清华大学创新管理与成长模式总裁实战班,2、针对公司接班人和高层开发的课程：,新生代企业家创新管理高级研修班,3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：,市场营销管理,人力资源管理,财务管理,生产运营管理,4、针对公司基层储备人才开展的课程：,团队责任、感恩、执行力特训营,；,5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与,赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班,中国人民大学EMBA学位班,组织好自己,角色认知,时,间,管,理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工,职业,生涯,规划,建立有,效的工,作网络,主管扮演的三大角色 (一),信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用.,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.,主管扮演的三大角色 (二),人际关系角色,在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.,在同级面前,协作者的角色.,在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.,主管扮演的三大角色 (三),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.,帮助解决部属目标实施中遇到的问题.,要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,主管的三大能力,1、专业能力:解决问题,实现最终,结果的保障,2、决策能力:企业持续发展的保障,3、沟通能力:创造顾客价值的保障,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化,理念,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,奖励,系统,年度评估,评估面谈,薪 酬,职务,评估,职务分,析说明,书,政 程 规,策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么,何时,何地,计划 ： 如何,何人,输出（职责）,输入,转换,关联,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划,确立目标制定计划和程序,2、组织,建立一个有效的组织去完成企业目标,3、指导,通过对部属的激励在职辅导去达标,4、协调,加强团队内和团队间的协作去达标,5、控制,通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨细，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,工 作 风 格 测 定,管理者的角色转换,1. 专才,通才,2. 依靠努力,依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。,3. 善做具体业务工作,做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。,4. 对技术性强的职业,对管理职业有认同感。,主管的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工,作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.,卢因的行为模式:,B=f(PE),P,个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力,E,环境变量,人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内,不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行,为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行,为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是,不同的。,主管的四种工作风格,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人,的工作风格，力求最大的工作绩效。,2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。,创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。,3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人,放到合适岗位。,4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构,上层管理 异质结构,时 间 管 理,第一代时间管理,备忘录型,特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间,安排。,第二代时间管理,事先规划安排行程,特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理,规划、制定优先顺序，、操之在我。,特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出,优先顺序，有详尽的计划表、组织表。,第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率,（一二象限）,超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）,以人为本的时间观（人的价值观统一）,系统的而非个人的时间管理,案 例 分 析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。,第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。,重要,重要，不急 重要，紧急,紧急,不重要，不急 不重要，急,四象限工作性质分析,案例分析,第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状,重要,共进午餐，讨论促销会策略1.5,H,与华金公司讨论定价3,H,商讨索赔案处理1,H,中实公司的合作意向书2,H,天际公司的货未到问题?,上级要求上报三个月的业绩报表2,H,周五业务会提前1,H,不急 急,阅读内部刊物1,H,人事部明天要上报新员工试工期表现,打电话给12客户30分钟 结果报告,聆听电话留言10分钟,完成文件归档1,H,不重要,案 例 分 析,第四步 问题与措施,第一象限: 抓紧做;返回第二象限,第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备,第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做,第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二,象限,第五步 时间价值=工作价值,将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。,15项浪费时间的主要因素,控制,1、电话打扰,2、不速之客、顺便来访,3、信息资料不全,4、缺乏自我约束,5、不善于拒绝,计划,1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算,2、“消防救火”式或“危机型”管理,3、没有目标、优先次序、每日计划,4、搁置为完成的任务,信息传递,1、频繁的会议,2、信息不足、或不清、或过多,决策,优柔寡断或拖延,组织,1、混淆职责与职权,2、办公桌杂乱无章,指挥,无效的授权,人力,0,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）,方法一 科学全面做计划,将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策,严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,方法二 严格计划控制过程,明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人,检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表,预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题,及时处理，不要拖延,及时总结，将倒外问题转入例内管理,案 例 分 析,第六步 系统思维,面对变化的环境,应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致,上 中 下,时间管理理论使用范围,第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件,无助,第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节,第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价,值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必,须抓授权、抓规划。,第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。, 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展, 超越时空：展望将来，可持续发展。, 人本管理：学习力、团队建设, 系统思维：5项修炼，学习型组织,案 例 分 析,第七步 有效运用工作日程管理表,将每天工作内容列入此表,分析每项工作的性质，排出优先次序,拟定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,日期,时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）,1、此事花多少时间,取决于该项工作的重要性,该项工作何时完工取决于该项工作急迫性,2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法,管理明天的时间运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施,3、运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项,5、善于运用零星时间，增加时间利用效率,6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间,7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时,间,8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高,时间利用效率,组 织 好 部 属,工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终,奖励系统,职责,结果,标准,目标,计划,控制,评估,发展系统, ,职务 主要 目标,SMART,目标,HRM,分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统, ,职务 时间管理 绩效管理 考评目标,说明 分主次 绩效伙伴 考评项目,抓缓急 在职辅导 考评技术,考评程序,援权,人的管理 团队管理,目 标 管 理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程,。,目 标 管 理 的 作 用,借助目标说明公司的期望及要求,通过目标分解使各级人员负起责任,目标及其标准为企业考核提供依据,通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目标管理是自我管理的基础,目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期,利益之间的平衡,目 标 的 内 容,目标的内容,共同价值,态度承诺,各负其责,注重绩效,不断发展,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定,标准难以量化,目标难以长期化,目标难以灵活变动,主管的影响度,目标制定参与性较差,不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡,目标管理的特点一,一、,MBO,注重系统方法,1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。,2、目标,行动结果新的目标。,二、,MBO,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。,2、可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、,MBO,强调团队合作,1、任何目标的实现均需依靠团队合作。,2、小目标需服从大目标。,四、,MBO,强调结果,1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本,身。,2、,MBO,就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈,来达到这一点。,3、结果往往是有“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、,MBO,强调目标的激励作用,1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：,你对他的期望和要求。,2、,MBO,强调组织目标与个人目标的结合。,工 作 目 标 的 类 型,一、达成型工作目标,重点分析在什么条件下才能达成目标。,二、解决问题型工作目标,重点是找出问题的真正原因,WHY WHY WHY。,三、例行型工作目标,重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,目标的,SMART,要素,Specific,（,明确的）,Measurable,（,可测量的）,Action-oriented,（,行动导向的）,Realistic,（,务实的）,Time-related,（,有时间表的）,目标,SMART,练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到1,2000年销售成本不得超过50万元,你必须在半年内减肥20磅,目标标准的特征,基于工作而非人 可以达到,为人所知 经过同意确定,具体且可测量 有时间限制,付诸文字 标准可变,目标制订的步骤,公司总体目标,本单位的目标,阶段目标,人员目标,目标修正,如何实施目标管理（,MBO）,实施,MBO,使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：,（1）工作责任, （2）关键结果,（3）具体标准 （4）工作目标,（5）行动计划 （6）目标控制,制定计划工具一,一、决策树形图,树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。,一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。,运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。,案例：3,D,公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,网 络 计 划,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作业,开始,结束,CGHK,为关键路线,目标任务书,目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。,目标标准,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路,R3-B,栋,2,楼,联系电话：400-8765-011,联系传真：,0755-26525911,官网：,