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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,订单分析及改善建议,工程部：IE,中山太力家庭用品制造有限公司,目录,一、前言03,二、太力公司订单分布及其特点04,三、目前生产计划，库存，订单，采购周期状况06,四、基于订单与库存的分析.10,五、改善建议.11,六、总结,12.,一、前言,2010年3月以前太力包装车间没有“生产排程”，生产任务由车间主管，经理临时性安排，基层管理人员经常面临的困惑是：不知道下一个时间段要生产什么？生产多少？在哪里生产？多长时间可以完成。令IE非常困惑的是：一个小时产出多少没有管控。缺料严重，换线频繁，导致效率低下。因此，我们推行了“生产排程”，备料进度管理看板等专案内容。,一日生产排程推行后，上述问题得到一定缓解.但插单，改单的现象却显现出来。在推行,两日生产排程,解决自动机，预加工前置时间不够的问题时，却无法继续前进，也不知道具体原因。计划究竟面临怎样的困难？为什么其它公司在排周计划，月计划，而我们却无法排出,两日生产排程,？,因此，本课题将针对这些问题进行分析，并试图找出某些共性，以期得到解决的方案。,二、太力公司订单分布及其特点,1、订单按销售类型分布状况,项目,1月份,2月份,3月份,4月份,5月份,销售类型,订单数,订单数,订单数,订单数,订单数,经销商,243558,282415,419515,343510,242881,电视购物,652,2500,20652,8056,5366,电子商务,8857,12128,47878,18922,40188,卖场,102972,222158,242412,131389,176292,其他,0,0,0,57492,1000,外购-合同,65030,30060,77936,25988,38330,合计,421069,549261,808393,585357,504057,2010年1-5月份订单数量,2010年1-5月份订单按销售类型分布状况,备注：1、以上数据来源于ERP；,2、以上数据仅为包装车间生产产品，不包含原材料；,3、以上数量为套数；,从以上数据可以看出,按销售类型分,经销商和卖场占这个订单量的86%;,二、太力公司订单分布及其特点,项目,1月份,2月份,3月份,4月份,5月份,产品类型,订单数,订单数,订单数,订单数,订单数,真空袋系列,378481,519717,739422,569285,459608,食品袋系列,7924,8117,16968,2772,935,收纳箱,整理袋,28052,16927,29326,8350,36189,组合装,652,4500,22677,4950,7325,2、订单按产品类别分布状况,2010年1-5月份订单数量,2010年1-5月份订单按产品类型分布状况,备注：1、以上数据来源于ERP；,2、以上数据仅为包装车间生产产品，不包含原材料；,3、以上数量为套数；,从以上数据可以看出,按产品类型分,真空袋占所有订单量的94%;,三、目前生产计划，库存，订单，采购周期状况,1、生产计划状况,目前生产计划可排一日生产排程，基本解决了车间,要生产什么？,生产多少？,在哪里生产？,多长时间可以完成？但存在几个问题：,计划排出时间较晚，一般在18：00左右，给开料，预加工的前置之间太短；,排出的计划更改较频繁，计划外换线占损失工时的5.94%；,排出的计划不能按顺序依次生产，缺料严重，5月份待料占损失工时的31.56%；,三、目前生产计划，库存，订单，采购周期状况,2、库存状况:,1,.我们公司目前的库存管理处于一种原材料不能及时供应、部件不能准确配套、库存积压、资金周转期长等问题，目前成品和原材料各型号产品拟定安全库存量方面需再做修正,哪些成品或物料需设安全库存,同种类的物料哪些设多哪些设少,这个至关重要；,2.因安全库存量也叫做缓冲存量，安全库存量只用于紧急订单和散单。目前的原材料安全库存订购点没有设定明确值,是低于多少就要订购,什么时候该订购,订多少,是定时订购还是定量定购没有明确区分;,3.原材料库存不配套,经常出现有外袋没有配套的彩卡或纸箱（详见库存分析表）,三、目前生产计划，库存，订单，采购周期状况,3、采购周期状况,根据我们公司的订单形态,库存可以分为两大类:,1.成品库存:用于应对电购部/电子商务部/卖场急单,2.常用原材料库存:用于应对卖场较大订单/经销商订单/外贸订单,3.原材料依据ABC分析法分类:,A类物料:PE/PP筒料/骨条,采购周期3-12天,此物料为通用性物料,较容易调整;,B类物料：外袋(分为有印外袋和CPP/OPP袋),采购周期分别为7-12天/35天,C类物料：.纸箱/彩页/彩卡,采购周期分别是34/48天,说明:原材料中外袋采购周期是相对于其它物料最长时间限的一种物料,我们在做安全库存时作重点处理,三、目前生产计划，库存，订单，采购周期状况,4、订单提前期状况,项目,最短提前期,比率,最长提前期,比率,平均提前期,经销商,1天,2.09%,9天,10.47%,6.4天,电子商务,1天,1.68%,8天,8.40%,4.3天,卖场,1天,7.04%,6天,0.80%,2.7天,外购-合同,7天,12.90%,45天,25.81%,26.5天,备注：订单提前期是从下订单到订单完成的时间；,四、基于订单与库存的分析,从前三节内容可以看到,外购-合同类订单是一种确定性需求,而其它销售类型更类似于一种随机性需求,这两种需求的区别在于需求率和订单提前期.,1、确定性需求：,需求率确定，订单提前期确定且足够长。因此，此种情况下无需备库存，可以按订单生产。,2、随机性需求：,需求率是变动的，订单提前期是确定的，此种情况库存控制的关键是材料订购点的库存量的确定；,需求率确定，订单提前期是变动的，此种情况库存控制的关键是成品最佳安全库存的确定；,需求率，订单提前期都是变动的，此种情况随机性较大，需同时确定材料订购点的库存量和成品的最佳安全库存，我司除外购-合同类订单，其余销售类型属于此种情况；,综上所述，我司大部分订单属于随机性需求的第3种情况，在该情况下，成品库存用于满足订单提前期经常变动，急单，小单的状况；材料库存用于满足需求率变动的情况下能有材料可供生产，满足客户需求；成品安全库存和材料订购点库存，需根据历年销售情况和本年度销售计划，淡旺季等因素进行科学的预测来确定，否则库存太小，不能满足市场需求，出现不能按期交货或客户群丢失。库存太大，将出现资金占用，库存成本增加，销售风险等问题。,该方法的实质就是,将随机性的，不可控制的需求转化为可控制的库存控制问题。,五、改善建议,1、销售部门应根据历史数据/年度销售目标/市场前景/淡旺季等信息进行订单预测.,2、采购与供应商协商，以设外仓的形式要求供应商做一定数量的安全库存量,；压缩采购周期，降低库存量；,3、计划应根据订单预测制定建立成品及原材料安全库存：,a、成品安全库存量的管控：各型号安全库存量设定好之后，当各款成品低于一个量时在 多少时间周期需补足（此数量计划部需设定并按规定操作）,b、原材料安全库存量的管控：根据物料类别中的产品型号分别设定不同的安全库存量，依据各物料采购周期和最低采购量，分别设定各物料的订购点，当物料低于此点时就根据设定好的流程操作,按一定的经济批量采购；,六、总结,1、只有原材料物料配套后才能排出可执行性的两日计划；,2、客户的随机性需求，决定了我们的业务-计划-采购-生产部门工作模式有别于传统订单处理方式，建立快捷，迅速的反应机制去应对客户的需求，这才是我们在这个行业的优势和亮点；,3、希望通过IE的数据分析能让各部门能把焦点集中到如何应对随机性需求这一问题上，即如何完善,库存管理,？而不是部门之间的互相抱怨与指责，谈论虚无飘渺的订单提前期，采购提前期应该与采购周期匹配，或是销售计划无法预测等理想化状态的操作，我们相信GDP都能预测，并且还那么精确，订单预测在大家的共同努力下也能预测好。,沟通从心开始！,
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