人力资源管理内部员工培训

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理基础,在快乐的工作中享受生活,http:/ (,海量营销管理培训资料下载),“人力资源管理”理论基本框架,人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!,人力资源管理系统,与企业核心竞争力,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。,一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么,愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业,核心价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准,华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。,华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。,迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。,愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。,白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命追求是用科技，智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意(消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意)”企业。,新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,企业可持续发展,核心价值观与使命追求,企业可持续发展与人力资源关系图,市场与客户的稳定发展,战略与竞争优势,客户忠诚,组织团体的优势,为顾客创造独特价值,在快乐的工作中享受生活,员工的优势专长与技能,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,经营客户,企业的可,持续发展,在快乐的工作中享受生活,客户满意,为客户创造,价值带来利益,优异的产,品与服务,客户忠诚,企业人力资源,开发与管理,系统,员工需求得到,满足与个人,价值体现,员工满意与,优势发挥,员工生产率与,素质的提高,企业人力资源,服务的提供,经营人才,企业经营价值链,流程,关系,技术,知识,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,价值=收益/成本,持续学习=经验,x,挑战,企业核心能力标准图,在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上，企业要确定战略以及实现战略的核心能力，企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值,人力资源具备组织核心能力的特征,企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。,认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。,组织化的人力资源可以产生1+1 2的效能,在快乐的工作中享受生活,企业人力资本类型图,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,高价值,低价值,普通性,唯一性,差异化的人力资源政策图,稀缺的人力资本,方式：伙伴,人力资源：合作,依赖过去的经验选择,发展关系,扩大范围,奖励创新,核心人力资本,方式：知识工作,人力资源：责任为基础,基于潜力的雇员,培训（根据公司实际）,增加薪水、利润,自主,范错是必要的,辅助性人力资本,方式：合同工,人力资源：服从,标准化,/,简单,关注制度和流程,范围窄,避免错误,按小时付薪,通用新型人力资本,方式：培训工作,人力资源：生产率为基础,基于现在的技能雇佣,培训少,市场工资,关注即刻的绩效,流水线上的错误,高,稀缺性,外部化,内部化,相关交流,低,交易,低,战略价值,高,人力资本实践策略,核心人力资本,通用型人力资本,辅助性人力资本,独特的人力资本,人力资源管理系统,以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）,以生产率为基础的人力资源管理系统,以服从为基础的人力资源管理系统,合作的人力资源管理系统,工作设计,*授权、提供资源,*因人设岗,*清晰定义,*适度授权,*标准定义,*圈定范围,*团队为基础,*资源丰富,/,自主,招募,*根据才能（学习 能力）,*内部提升,*外部招募,*根据业绩,*人力资源外包,*为特别的任务招聘,*能够合作,*根据成绩,开发,*在职发展培训,*具有公司特色,*局限于公司的具体情况,*关注短期效果,*局限于规章、流程,*在职培训,*根据公司具体情况,考核,*关注对战略的贡献,*优势开发,*培训效果,*关注绩效,*服从性,*团队为核心,*目标的完成情况,薪酬,*外部公平（高工资）,*为知识、经验、资历付薪,*外部公平（市场比率）,*为绩效付薪,*按小时或临时工作付薪,*以团队为基础的激励,*合同、年薪，为知识付薪,企业竞争力结构,企业战略结构,治理结构,资源,企业家,产品或服务,企,业,的,股,权,结,构,企,业,的,动,力,结,构,企,业,的,权,力,结,构,企,业,的,人,力,资,源,企,业,的,品,牌,资,源,企,业,的,资,本,资,源,企,业,目,前,的,核,心,产,品,企,业,未,来,的,核,心,产,品,企,业,的,生,产,方,式,企,业,的,市,场,销,售,能,力,企,业,的,基,本,素,质,企,业,后,备,人,才,储,备,战略性人力资源,GREP,结构图,R,在资源方面的目标,战略,G,在治理结构,方面的目标,E,在企业家方面的目标,相关人力资源改进工作,相,关,人,力,资,源,改,进,工,作,相关人力资源改进工作,P,在产品或服务,的竞争力方面,的目标,相,关,人,力,资,源,改,进,工,作,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,治理结构,动力结构,动力制度完善,一年内建立以绩效为核心的年薪制,薪酬水平缺乏内部公平,围绕动力制度完善,建立先进的考核体系,建立以绩效为核心的年薪制,外部竞争力,建立先进的考核体系,经理人员薪酬缺乏外部竞争力,市场工资调查，建立动态调薪机制,经理人员工资具有外部竞争性,定期性经理人员满意度调查,经理人员满意程度,90%以上的满意度,经理人员满意度不高,建立以期权为核心的经理人员长期激励机制,人力资源战略性 改进分析表,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,治理结构,组织结构,权力结构,建立统分结合.权力边界清晰.责任明确的权力结构,权力边界不清晰.责任不明确,建立以职业为基础的权责利分配机制,职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏,围绕人事权.清理上下级权力关系,建立各层各级间的分权手册,清理人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工,组织灵活性,建立以战略为导向的组织体系,事务性.程序性的传统人事管理模式,建立集中与分散相结合的人力资源管理体系,决策效率,高效率全国一流,人事决策效率低,在清理权限划分的基础上提高人事决策效率,建立衡量人力资源决策效率的评估体系,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,人力资源,核心人才状态,消除核心人才缺乏的现象,核心人才短缺,根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划,建立对核心人才的吸引和保留机制,建立全国核心人才网络,在公司潜在的核心人才中树立好雇主的形象,建立核心人才评估机制,设计核心人才职业通道,改进核心人才培训开发机制,建立核心人才流失率.满意度的评估与监控机制,现有人才使用效率,全国一流,人事决策效率低,建立人力资源使用效率标准体系,在人力资源的每个环节改进措施，保证效率,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,人力资源,人力资源制度的完善,建立整套人力资源管理体系，如招聘.考核.薪酬.培训等,人力资源制度不完善,围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系,人力资源素质的提高,整体全国一流,原有培训开发体系不能有效支持战略实施,建立人力资源素质认定与标准体系,建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系,薪酬目标,市场领先,薪酬水平不具有竞争力,以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略,薪酬结构单一,采取有效措施保证这一战略的落实,竞争对手,建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略,对行业人力资源状况不清,建立竞争对手人才跟踪与评估系统,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,品牌资源,品牌知名度,WRI:,全国同行最好的本土研究品牌,市场人员素质单一,添补首席品牌运作人才的短缺,烽火：全国前三位的本土产品品牌,在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作,在企业文化宣传中融入品牌的内涵,品牌使用效率,形成明确的品战略并加以实施,战略驱,动因素,驱动因素分解,二次分解,五年目标,人力资源战略性问题,人力资源战略性改进方向,资源,资本资源,提高财务管理效率,在全国同行业中成为财务管理方面的标杆企业,缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才,制定引进优秀的财务管理人员和资本运作人才的五年计划,在人力资源各环节改进工作以使规划落实,现有财务管理和资本运作人才水准提高工程,资本运作平台的搭建,五年内建立2至3个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台,人力资源管理者的,角色定位与责任,人力资源管理者在组织中的新角色,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工的服务者,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,企业人力资源管理责任承担图,高层管理着的责任与角色,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者,直线管理人员的责任与角色,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者,人力资源部门的责任与角色,人力资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用,角色定位：人力资源开发与管理方案的指定者、人力资源政策和制度执行的监督者,人力资源管理人员的专业化,员工自我开发与管理的责任与角色,由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,新一代,HR,管理者的素质模型,战略贡献,.,文化管理,.,战略决策,.,快速变革,.,市场导向,个人魅力,人际技巧,沟通,说服力,HR,实施,价值链,核心价值观,劳工关系,业务知识,招募,开发,职位设计,考核薪酬,HR,技术,战略贡献,市场导向,战略决策,快速变革,文化管理,从文化入手改变,业务,内部文化要满足,外部客户的需要,确定符合企业战略的文化,构造令员工兴奋,的文化,HR,管理要符合组织文化,鼓励经理和员工,的行为要符合组织文化,鼓励变革并使之,提早发生,注重如何提高决,策速度,推动变革,为变革提供各种,资源,金钱、信息、人）,管理变革过程,培训要适应变革,要求,确定业务策略的核心问题,为业务问题提供,不同的备选方案,为业务决策提供,智力支持,为业务决策提供,前瞻性建议,对业务未来的设,想确定变革要求,协助不同业务模块的整合,管理硬件设施和工作环境,消除低附加值或,