人力资源管理 人力资源战略规划

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第一单元,人力资源战略规划,1,考核制度（拉）,岗位分析,(,管,),薪酬,设计（推）,战略性规划,（外部方向）,战略性文化,（内部整合）,什么是人力资源战略规划,D,2,内容提纲,一、,人力资源规划的发展,二、,人力资源规划的操作流程,战略规划的必要性,战略导航,战略规划发展的历史阶段,规划流程,公司战略与人事规划,三、,人力资源规划的技术工具,四、,人力资源规划的实施过程,战略性人才配置,招聘计划,人才盘点,培训计划,需求预测,3,一、人力资源规划的发展, 战略规划的必要性 战略规划发展的历史阶段, 公司战略与人事规划,4,战略规划的必要性,姜伟总结飞龙集团,“,二十大失误,”,时，第四条就是没有长远的人才战略，其中六条与人有关：,没有一个长远的人才战略，没有人才储备构想；,没有对人才结构进行战略性设计；,没有一个完整的选择和培养人才的规章；,人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡；,总之，人才战略的失误是集团成立,6,年来最有影响的一个错误。,D,5,企业产业重新定位，引进新技术、开拓新业务,公司战略变化、企业变革,重组与购并,实现并保持低成本、提高质量和效率,“先招兵？还是先买马？”, ,什么时候必须做规划,L,6,以线性规划为主，相信过去,是规划未来的依据,确定组织目标,预测人力需求,评价企业内部人员供给,确定净需求,制定行动方案,20,世纪初,20,世纪,60,年代,20,世纪,70,年代以后,关注于生产工人,劳动分工、 专门化,分层管理组织,雇员的招聘与绩效,与企业战略相结合的时代,上至企业战略，下至行动,方案,定量预测也不太常用了,灵活的规划工具,战略规划发展的历史阶段,L,7,公司战略与人事规划,苹果公司战略,公司战略,人力资源规划,通过提供独特的个人计算机产品以及创新,性的顾客服务，帮助人们改变工作学习及,交流的方式。,作为新方向与方法的先导,做到与众不同,致力于顾客满意,成为更加全球化的公司,建设一个完整的基础及“苹果人”的关系,组织结构重组，重新部署管理与技术人才。,1990,年，公司近半数的雇员只有,2,年工作,经历， 技术和管理的候补力量明显不足。,1991,年，采取了整体减员措施，重点转向,人员 配置和人员利用率的改进。,L,8,战略制定内容,参与方式,战略远景与战略目标,集团经营理念及战略方针,集团未来五年的业务组合设计,基本的战略发展途径及里程碑,内部研讨会,基准分析,与集团高层领导及主要子公司,的访谈,战略制定的参与方式,L,9,二、,人力资源规划的操作流程, 战略导航 规划流程,10,战略导航,企业战略,人力资源规划,员工与战略一致,设计组织,配置战略性人才,培训与能力开发,使,员工提高绩效,确定人才需求,L,11,“十万个为什么”,企业战略,人力资源管理,我们从事的是什么业务？,我们的发展方向是什么？,我们的优势与不足，机遇与挑战分别,是什么？,公司主要业务面临的战略性问题是什么？,实现我们目标的关键的成功因素是什么？,我们在业务中需要找怎样的人？,为了实现这一方向我们需要怎样的组织？,这些优势与不足在多大程度上与人力资源,能力相关联？,我们拥有怎样的机会来发展和激励我们的,员工？,人力资源要做好哪些积极配合？,我们员工的素质、奉献程度与态度在多大,程度上帮助或阻碍了我们业务成功？,战略导航,D,12,外部环境,人力资源规划,供求对比,人才需求预测,人才现状盘点,组织结构调整,解聘、裁员,培训计划,招聘计划,评估阶段,制定阶段,实施阶段,企业战略,规划流程,L,13,整合方式,并列方式,单独方式,评 估,制 定,实 施,第一步：外部环境评估,第二步：内部竞争力评估,第三步：组织评估,员工培训,组织调整,人才配置,绩效管理,三个阶段,L,14,一般环境分析：入世的机会与威胁,影响行业的因素：经济问题、技术问题、政策问题,行业成功关键要素,供应商,组织,分销商,合作者,顾客,竞争者,替代品,市场,外部环境评估,L,15,阶段,分析技术及工具,成果,1,、不同组织的环境特征,两个,指标：变化能力、可预测性,环境能否预测；,机会威胁是什么？,2,、影响组织的因素,PEST,分析和假设分析,关键影响因素及应对,3,、增长分析,行业生命周期,识别增长阶段,4,、影响行业的特定因素,成功关键因素分析、核心竞争力,识别战略性要素,5,、影响行业竞争的因素,五力,分析,竞争力动态描述,6,、影响行业合作的因素,四链,分析,组织联系分析,7,、直接竞争者分析,竞争者分析和,SWOT,分析,竞争者及自我描述,8,、顾客分析,市场和细分研究,当前和潜在顾客,常用外部评估工具,L,16,潜在进入者,替代品,供应者,购买者,行业内竞争,企业,波特五力模型,L,17,内部分析,优势 劣势,对,市场控制能力 生产能力,核心优势 企业商誉,成本领先 产品和服务质量,融资能力,政策倾斜,产品差异化,公共关系,市场份额低,较少的核心优势,高成本,缺乏管理,新,市场 竞争对手不强,新产品,多元化机会,市场成本性好,新,市场进入 技术威胁,市场竞争加剧 贸易壁垒,替代品出现,经济衰退,外部分析,机会 威胁,内部分析,优势 劣势,SWOT,模型,L,18,公司核心竞争力,人力资源规划,摩托罗拉公司,新产品开发和投 放,市场速度,重构产品开发方式,对员工进行技术强化培训,3M,公司,特色产品黏合剂,培训雇员黏合剂方面的技能,佳能公司,技术共享,使“能力携带者”定期在复印机业务部和光,学业务部之间流动,苹果公司,独特的个人计算机产品,1990,年，公司近半数的雇员只有,2,年工作,经历， 技术和管理的候补力量明显不足。,1991,年，开始采取整体减员等措施。,公司核心竞争力分析,L,19,高科技企业,服务企业,小型公司,制造企业,技术卓越,高质量声誉,顾客服务,财务资源,低成本生产,高服务质量,员工培训,顾客服务,著名商标,顾客驱动,质量,即时服务,个性化服务,竞争性价格,当地可获得性,低成本,强势品牌,良好分销,产品质量,常见竞争优势,L,20,关键财务数据分析,各业务价值链贡献和增长潜力分析,现有各业务定位与资源分配,资源投入与产出效果分析,各业务的市场特征分析,成功要素和核心竞争力分析,各种业务的战略地位,指标分析,（销售、利润投资回报率、经济利润瀑布）,通用矩阵,（行业吸引力、本身竞争力）,内部访谈,客户访谈,研讨会,问卷调查,专家访谈,内部竞争力评估,L,21,盈利能力分析,案例,某公司近三年盈利能力分析,P,22,成本构成分析,案例,某公司近三年收入成本分析,主营业务成本（万元）,主营业务净收入（万元）,P,23,两条,6,英寸芯片生产线，月产,2,万片；,国内第一条工业化机器人生产线，年产,500,至,800,台机器人。,关注未来发展,首钢战,略目标,P,24,单一产品,/,区域市场,多元,产品,/,跨地区市场,跨领域,/,跨国家,简单松,散组织,职能型,组织,事业部,型组织,创新型,组织,企业战略与,外部环境,组织形态,L,25,家庭的形态,四种基本组织形态的关注重点,父,母,子女,亲戚,U,型（,Unitary,）,核心人才,M,型（,Multidivisional,）,领导者,H,型（,Holding,）,监管,N,型（,Network,）,观察,组织类型,L,26,组织类型,分公司、事业部、,各职能部门,分公司、事业部、,各职能部门,全资子公司、控股公司,分公司、事业部、,各职能部门,全资子公司、控股公司,关联公司,分公司、事业部、,各职能部门,全资子公司、控股公司,关联公司,协作公司,N,型,H,型,U/M,高 业务依存度 低,L,27,研,发,制造,销售,主,业,直线,管理,附属活动,辅助活动,内部构架,研,发 制造 销售,研发,制造,销售,明茨伯格的五元,结构要素,橄榄型,哑铃型,L,28,案例：,非生产及非主要职能部门的总人数占,30%,，研发相对较少，仅占,2%,。,辅助部门比例过大，会影响公司效率和效益，,我们总结为四缺一多。企业在市场裁掉它之前，开始裁员。,案例,P,29,组织扁平化,变“扁”,企业剥离与裁员,变“瘦”,大企业内部“准公司化”,变“活”,团队建设与无边界管理,变“柔”,走出“金字塔”,成“网”,组织变革频率和速度加快,没人再问：“谁动了我的奶酪？”,组织调整,L,30,组织调整案例,某营销公司的转变,经营公司,业务,1,部,业务,6,部,经营公司,业务,1,部,业务,6,部,产品群,1,产品群,2,经营公司,渠道管理,信用管理,产品经理,产品经理,D,31,三、,人力资源规划的技术工具, 战略性人才配置, 人员盘点, 需求预测,32,战略性人才配置,格罗夫的,危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司；,1968,年英特尔成立，格罗夫加盟；,1987-1997,年，格罗夫任,CEO,，,带领英特尔成为世界半导体的龙头；,1985,年，第一次战略转型，调整研发机构；（内省）,1991,年，第二次战略转型，增加人才；（看市场）,1997,年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场）,格罗夫对企业战略的总结,D,33,战略性人才配置,格罗夫的,危机感造就了美国历史上的最成功、盈利最丰厚的公司；,1968,年英特尔成立，格罗夫加盟；,1987-1997,年，格罗夫任,CEO,，,带领英特尔成为世界半导体的龙头；,1985,年，第一次战略转型，调整研发机构；,1991,年，第二次战略转型，增加人才；,1997,年，第三次战略转型，开设新机构、新业务；（引导市场）,格罗夫对企业战略的总结,D,34,战略性人才配置,1978,年，克莱斯勒亏损,1.6,亿，公司有史以来最差的一年；,艾柯卡登上了这条,“,快沉的船,”,；,1983,年，奇迹出现了，艾柯卡成为美国人心目中的英雄；,艾柯卡的名言；,一个战略性的人才救了克莱斯勒，,12,个战略性人才振兴了克莱斯勒。,D,35,人力资源规划训练,P,规划实务训练,训练项目：,所在高校的教师人才供求状况,训练要求：,每个团队分别收集所在高校及相关高校的教师情况,对本校教师供求关系进行分析,注意对比其他高校的相关数据。,36,年龄结构、工龄结构、性别结构,人员分布、职务结构,晋升率（速度）,高能力、高学历者的流失率（企业吸引力）,人才引进情况、受聘投档比率。,人员盘点,L,37,专长与潜力分析案例,D,38,管理能力盘点案例,D,39,关键岗位盘点案例,D,40,专业结构分析案例,D,41,晋升率,转移率,=,转移出本类的人员,/,本类原有人员总数,应用： 某级人员的供给量,(t)=,该级人员总数,（,1-,转移率） ,下级人员总数,晋升率,晋升上一级的年限,1,2,3,4,5,6,7,8,9,晋升概率,0,0,0,10%,25%,25%,30%,10%,0,晋升率、转移率分析,P,42,T1 1,M3 8,A1 1,T2 5,T3 24,M1 1,B2 4,A3 4,A2 2,B2 20,管理类,职能类,技术类,辅助类,M2 1,梯队结构,L,43,机密,继任计划书,填写时间 编号,(*),总经理,刘备,生产负责,张飞,服务负责,赵云,（*）,销售负责,孔明,退休时间：,发展潜力；,主要业绩：,退休时间：,发展潜力；,主要业绩：,退休时间：,发展潜力；,主要业绩：,可能,提升,职位,此岗,位候,选人,西南大区经理,副总经理,行政经理,蒋琬,费祎,姜维,继任计划,D,44,集体原则,渐进原则,动态原则,需求预测原则,45,判断法,零基法,基准法,比率分析,/,回归分析,自下而上法,需求预测方法,46,案例：空白职位需求,1,、接过“绝活”的人才,20,名，转化个人经验；,2,、,国内药品需求量在“十五”期间每年将增长,12%,，,需要销售策划人才,20,名。,判断法：用于补缺,D,47,案例：开办特许经营业务,1,、到,2005,年开办,500,家，其中合资,100,家，,400,家特许、加盟、专柜需要连锁策划和管理人才，其中,100,中心店，需要派财务主管和部分店长。,2,、懂外语、有外事经验、有药店管理经验、了解同仁堂产品品种、具备一定中药知识的店经理候选人,100,人。,零基法：预测新业务,D,48,在册,医护人员,医院规模（床位数）,基准法：预测跟进业务,D,49,案例：生产人员配置,1,、,2002,年销售增长,30%,，生产相应要增长,40%,，以此速度计算，到,2005,年生产比目前要增长,274%,，生产任务将增加一倍半，生产技术人员不一定同比，但需求巨大。,2,、北京巴士对每百万资产高多少名管理人员、每,80,部车设多少管理人员都有一定比例，比如人车比例为,1,：,5.77,，较为明确。,比率分析：已有业务拓展,D,50,y,a,b,X,y,a,b,1,X,1,+,b,2,X,2,+,b,K,X,K,回归分析： 理性分析,L,51,一元,回归公式：,y,a,b,X,销售员数量,销售额,(,亿,),一元回归分析,D,52,如何预测销售人员？,1,、,2005,年销售额达到,50,亿，国内占,90%,约为,45,亿。,2,、销售能力年增长率设为,20%,，到,2005,年人均有望达到,1000,万元。,3,、需要销售骨干人员 名，核心营销策划人才 名。现有符合条件的业务人员为 人，还需要 人。,4,、考虑流动率，至少需要 人。,案例,D,53,y,a,b,1,X,1,+,b,2,X,2,+,b,K,X,K,满意度,晋升率,培训率,多元回归分析,L,54,案例：研发人员需求上报,目前包括专家共有研发人员,100,名,，该所从,1991,年到,1999,年流失了,10,个项目领头人，需要及时调整。,自下而上分析： 了解急缺人才,D,55,四、,人力资源规划的,实施过程, 招聘计划, 培训计划,56,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,迫切性,排序,需求,总,数,迫切性,排序,需求数,迫切性,排序,需求,总数,迫切性,排序,需求,总,数,技术人才,500,名,营销策划,200,名,营销策划,100,名,高级管理,200,名,营销策划,100,名,高级管理,200,名,研发人才,100,名,研发人才,100,名,高级管理,250,名,研发人才,100,名,高级管理,200,名,营销策划,100,名,研发人才,100,名,技术人才,400,名,技术人才,400,名,技术人才,200,名,招聘培训计划,L,57,谢 谢！,58,