3-人力资源测评

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源测评,第四讲,胜任力模型的构建,内容提要,导入问题,一、 胜任力模型概述,二、 胜任力模型构建,三、 常见胜任力模型,四、 胜任力模型的应用,课程综合案例,01,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？,如何寻找高绩效的员工，如何提高员工的适岗率？,如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？,导入问题,组织需要什么样的人？特定岗位上何种胜任特征的人能够产生高绩效？,如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,如何建立胜任力模型？胜任力模型建立过程中都需要使用什么样的技术？在组织的人力资源管理实践中如何应用胜任力模型？,导入问题,一、胜任力模型概述,1,、胜任力概念及其创始人,Dr. David C. McClelland,著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。,1950s,全球第一个提出胜任力的概念,1973,首先提出“测试胜任力而非智力”,“,Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14),二十世纪,70,年代初期，,McClelland,博士在美国波士顿创立,MCBER,公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。,在,McClelland,博士的领导下，,MCBER,成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。,二十世纪,80,年代中期，,MCBER,与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司,HAYGROUP,合并，成为,HAY/MCBER,。,从此，胜任力模型成为,HAYGROUP,的支柱性服务内容之一。,1,、胜任力概念及其创始人,McClelland,于,1973,年发表了“测量胜任力而非智力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征（,competency,）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。,这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。,2,、什么是胜任力,在英文文献中，胜任力用,competency,、,competence,、,competencies,三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。,Spencer,（,1993,）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。,2,、什么是胜任力,Parry,（,1996,）认为，胜任特征是“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些广泛接受的标准对他们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。,Dalton,（,1997,）认为，胜任特征就是那些让个体在工作中脱颖而出的实际行为。,DuBois,（,1999,）认为，胜任特征是指那些在实际工作中有效完成任务所必需的特征或属性，具体来讲，就是那些表现优异者所拥有的特征。,2,、什么是胜任力,目前对胜任力,/,特征,/,模型概念的共识：,胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：,与岗位绩效有密切关系；,与任务情景相联系，具有动态性；,能够区分业绩优秀者与一般者；,个体潜在的深层次特征。,只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。,2,、什么是胜任力,二、胜任力模型构建,1,、胜任力模型,-,冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,行为：外在的行动和表现,知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握,价值观与态度：对特定事物的偏好和判断,自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同,个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征,内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,1,、胜任力模型,-,洋葱模型,Skills,技能,Self-Image,自我形象,Knowledge,知识,Attitude,态度,Value,价值观,Traits/Motives,个性,/,动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,胜任力模型评估与确认,2,胜任力模型的应用,3,胜任力研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼胜任力项目,描述胜任力特征,建立胜任力模型,对胜任力模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认胜任力模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划,继任者计划,战 略,2,、胜任力模型构建,行为事件访谈的五个步骤,2,、胜任力模型构建,2,、胜任力模型构建,（,1,）梳理工作职责,-,以猎头助理顾问为例,A,、猎头助理顾问职位描述,（,a,）职位目标,通过为客户提供寻访和筛选服务，为公司获取利润，,并通过公司质量体系为客户及候选人提供高水平的服务。,2,、胜任力模型构建,（,B,）主要职责,（a）,最大限度地发展与现有客户的业务。经常性地、有计划地致电、拜访并发送新的产品资料给现有客户，以达到业务目标。,发展紧密的客户关系、建立持续的客户需求；,从客户端收集招聘需求的详细信息并实施有效的招聘行动。,2,、胜任力模型构建,（,b,）从客户的招聘需求中确认职位的所需能力；分析市场并找出搜寻的方向及目标。,利用有效工具，有计划地进行搜索、筛选候选人；,为候选人做面试、评估；,准确地传达客户的招聘需求，通过有效的匹配工作来确定合适的候选人；,以“平等雇佣原则”面试候选人并与客户招聘所要求的能力做比较。,2,、胜任力模型构建,（,c,）为候选人准备报告并推荐给客户面试 。,为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受所招聘的职位，也同样劝说客户接受候选人；,客户与所推荐的候选人面试结束后，及时向双方询问其反馈；若反馈为不适合，则分析原因以调整搜寻方向；,介入客户与候选人的薪资谈判阶段；,给候选人做背景调查；,跟踪服务所有已成功结束的项目，确保付款过程顺利；,当成功推荐候选人后，与候选人发展和维持良好的关系,在试用期内以有效、及时的方式为客户及其候选人解决问题。,2,、胜任力模型构建,（d）,维护准确、完整的客户及候选人记录。通过各种方法确保候选人数据的持续增长和完整。,确保所有客户及候选人资料和相关的书面信息保存得准确且有效（如,long list,和个人简历库的管理）；,应直线主管的要求做精确的日常及每周工作计划和记录（如：,Weekly Report, Quarter Planning, Yearly Planning,）；,为完成自身的目标而制定合理的时间安排和步骤，和直线主管保持紧密沟通。,2,、胜任力模型构建,（e）,在市场上建立公司的公众形象。为客户提供优质服务。,始终坚持确保公司的优质服务；,维持公司所期望的服务质量水平以提升公司的专业形象，如：以公司要求的标准应答电话和接待来访者；,保持办公场所的整洁；,通过自身形象和行为方式确保公司的专业形象得以体现。,2,、胜任力模型构建,（,2,）进行行为事件访谈,行为事件访谈法（,behavioral event interview, BEI,）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有,专家小组法,、问卷调查法、,观察法,等。,（资料来源：彭剑锋，荆小娟（,2003,），员工胜任力模型设计，中国人民大学出版社，,2003,，,p.112,）,2,、胜任力模型构建,行为事件访谈法的,STAR,工具,情境方面（,S,）,/,任务方面（,T,）,行为方面（,A,）,结果方面（,R,）,*,请描述一种情境，,当,？,*,周围的情形怎么样？,*,你为什么要这样做？,出于怎样的背景？,*,你对当时的情况有何,反应？采取了什么具,体行动？,*,请描述你在整个事件,中承担的角色。,*,你当时首先做了什,么？在处理整个事件,的过程中，都采取了,什么行动步骤？,*,事件的结果如何？,*,结果又是如何发生,的？,*,这一事件引发了什么,问题或后果？,*,你得到了什么样的反,馈？,（,3,）提炼与描述工作所需的胜任特征,分析访谈资料的四个阶段（,Marying, 1983; Miles &,Huberman, 1985,）,：,主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段,对文本进行分类和编码的归类阶段,浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段,使用各种方式进行解释的扩展阶段,主观倾诉过程,主观分析过程,概念形成过程：,concept formation,2,、胜任力模型构建,2,、胜任力模型构建,课堂讨论,有一本土猎头顾问公司准备在北京成立办事处，负责华北市场的开拓与运营，你的上司要求你根据上述工作职责，与客户及相关人员进行全面沟通，并最终确定该岗位的胜任力模型，你将设计哪些关键行为事件访谈的问题？,猎头助理顾问胜任力模型,（,1,）诺德哈格（,Nordhaug,）认为，胜任特征包含三个维度：,任务具体性（,task specificity,）是指胜任特征与完成一项具体工作任务的相关程度。低任务具体性意味着胜任特征基本上与任何一项具体工作任务没有特殊关系，而与更大范围内的不同任务关系密切，如分析能力、协作能力、沟通能力等。,公司具体性（,firm specificity,）是指某种能力仅适用于某一公司。米切尔和载迪（,Mitchell &,Zaidi,）认为，公司具体性胜任特征可以导致雇主与雇员因双方利益上的一致而产生一种长期的契约。,行业具体性是与某一行业密切相关的胜任特征，某些非公司具体性的特征可以成为行业具体性特征。,3,、胜任力模型结构,3,、胜任力模型结构,任,务,具,体,性,公司具体性,低,高,行业具体性,低,高,低,I II III,元胜任特征,行业通用胜任特征,组织内部胜任特征,高,IV V VI,标准技术胜任特征,行业技术胜任特征,特殊技术胜任特征,诺德哈格德胜任特征分类表,I,型：元胜任特征。该类胜任特征是低公司或行业具体性的，可用于完成大量的不同任务，包含广泛的知识、技能和态度。例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造能力、感知和操作环境信号与事件的能力、面对不确定性的判断与决策能力、沟通和合作的能力、谈判能力、应变能力等。,II,型：行业通用胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高行业具体性，拥有完成某一行业任务的能力。例如，拥有产业结构及其目前发展状况的知识，具有分析竞争对手战略和运作方面的能力、在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。,3,、胜任力模型结构,III,型：组织内部胜任特征。该类特征具有低任务具体性和高公司具体性的特点，拥有关于组织文化、公司内部沟通渠道、组织中的政治动态和公司的战略及目标等方面的知识。,IV,型：标准技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、低行业具体性和低公司具体性特点。它是一个范围较广的具有操作定向的胜任特征。例如，打字和速记技能、普通预算、计算机编程技术等。,3,、胜任力模型结构,V,型：行业技术胜任特征。该类特征具有高任务具体性、高行业具体性、非公司具体性的特点。它在行业内可被跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。例如，建造自动机械、拼接计算机硬件等。,VI,型：特殊技术胜任特征。该类型具有高任务具体性和高公司具体性的特点，仅仅被用来解决一个公司内部的具体任务，与独特技术和日常操作的知识和技能有关。例如，在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。,3,、胜任力模型结构,（,2,）胜任特征是一个涵盖了,KSAO,四方面内容的结构。,K,（,knowledge,）是知识，指胜任某一工作岗位所必须拥有的知识，在形式上体现为一组包含事实、规则和程序的信息，它是发展岗位能力与形成岗位技能的基础。,S,（,skill,）是技能，指能够轻松而准确地完成组织任务的能力，通常指需要借助身体运动、视觉等完成的心理运动类活动。,3,、胜任力模型结构,A,（,ability,）是能力，指完成工作所需要的认知能力，知识是这种认知能力的基础。,O,（,other characteristics,）是其他，包括个性、动机、态度等。岗位不同，构成其胜任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。,所以，胜任特征是成功适应工作环境、任务要求的个体,KSAO,的整合，即个体对工作环境的成功适应（胜任特征）是通过整合能力、恰当的知识、情感以及行为模式等而获得的，是一种整合了的内部结构。从功能上对胜任特征的结构进行界定，使胜任特征具有了情境依存性，即不同的工作环境，可以产生不同的胜任特征，胜任特征是多元的。,3,、胜任力模型结构,按照,STAR,原则，分别为如下岗位胜任力模型的提炼设计三组情景问题。,1,、人管班班长（第组）,2,、宿舍管理员（第组）,3,、高校辅导员（第,7,组）,各小组讨论,3,分钟后，由各小组推举一名代表到台上发言，并陈述问题设计的基本思路及主要的心得体会。,课堂练习,课堂展示与教师点评,第一小组第一次课堂展示,1,、态度认真，思路基本清晰，但措辞不够成熟、圆润，各模块之间内在逻辑的演绎关系不够顺畅。,2,、在细节上舍得花功夫，但问题的切入点及分析问题的视角与其本质有差距。,第一小组展示之教师点评,第二小组第一次课堂展示,1,、有创意，色彩鲜活，但文字的层次感没有得到应有的体现，句逗用法不准确。,2,、思路清晰，充满激情，但文字功底还需要进一步提高，如：“提炼职责、澄清流程、定义绩效标准,”,，“职责一,”,或“第一项职责”等更为合适。,3,、能大胆假设，但小心求证不够，有些问题问得较为生硬。,第二小组展示之教师点评,第三小组第一次课堂展示,1,、思路清晰，与时俱进，但措辞不够恰当，如应为“评估的专家”而不是“评估的领导,”,；同时，换位思考的视角还有待商榷。,2,、注重从现实生活情景中提炼问题，善于总结，但对相关工作方法精髓的理解显得较为机械。,第三小组展示之教师点评,第四小组第一次课堂展示,1,、思路清晰，态度认真，关注细节。,2,、层次分明，,PPT,色彩搭配符合视觉美感。,3,、注重虚拟生活体验，但个别问题措辞不够切题、不够圆润。,第四小组展示之教师点评,第五小组第一次课堂展示,1,、有创意，思路清晰，热爱北京师范大学。,2,、手法幽默，有一定的艺术功底。,3,、对“高校辅导员的地位,”,阐述极为精准，但后续内容对此没有“宜将剩勇追穷寇,”,式地深挖其内涵。,第五小组展示之教师点评,第六小组第一次课堂展示,1,、专注，用心，善于思考，学习之主动性强，但不够细心，如把“胜任力”误写成“胜利力,”,。,2,、语言表达不够优美、不够准确。如“列出职责,”,等。,3,、大的框架和思路好，但具体落地的成果总显美中不足，总缺少压死骆驼的最后一根稻草。,第六小组展示之教师点评,第七小组第一次课堂展示,1,、版面干净、大方，手法老练、成熟，但“找到”、“巨大”等词语的用法不妥。,2,、基本思路及大的框架尚可，但对高校辅导员的角色定位，及其对应职责尚未“穷尽一切、独立而排他,”,，关键行为事件访谈中的“关键行为”仍然不够雄辩。,第七小组展示之教师点评,目标与行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族,成就导向（,ACH,）,主动性（,INT,）,人际理解力（,IU,）,客户服务（,CSO,）,影响力（,IMP,）,关系建立（,RB,）,培养人才（,DEV,）,团队合作（,TW,）,演绎思维（,AT,）,归纳思维（,CT,）,专业知识技能（,EXP,）,自信（,SCF,）,适应性（,FLX,）,A.,-1-5,B.,-1-5,分级定义,典型,行为,胜任力编码示例,通用胜任力,领导力胜任力、管理者胜任力,通 用 素 质,营销,财务管理,生 产作业,技术,人力资源,战略,IT,专业胜任力,可迁移胜任力,A,企业,胜任力模型,B,企业,胜任力模型,C,企业,胜任力模型,D,企业,胜任力模型,胜任力词典与企业胜任力模型的关系,胜任力词典,通用胜任力：是核心价值观、文化,等的反映，为全体员工共有,A,企业胜任力模型,胜任力词典与企业胜任力模型的关系,已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，能预测大部分行业岗位成功的最常用的有,20,项胜任力特征，主要分为六大类：,成就欲，主动性，关注秩序和质量。,助人,/,服务特征：人际洞察力，客户服务意识。,影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。,管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导。,认知特征：技术专长，综合分析能力、判断推理能力，信息寻求。,个人特征：自信、自我控制、灵活性，组织承诺。,三、常见胜任力模型,四、胜任力模型的应用,1,、胜任力决定绩效,意愿,行动,结果,动机、个性、价值观、自我形象、社会角色、内驱力,应用技能和知识的行为,产品数量与质量,客户满意度,新技能的掌握速度,胜任力,2,、胜任力模型的贡献（,1,）,根据高绩效者的行为表现建立起来的胜任力模型，是组织人力资源开发与管理的基础，对业务发展、管理者和员工都能带来诸多长远的益处。,对业务的贡献,为人力资源开发与管理提供标杆与团队优化的整合框架；,为提高人,-,岗匹配提供理论依据，以提高生产率和绩效水平；,定义了导致高绩效的行为因素，可以据此发展和培训员工，从而为组织的发展提供可持续能力。,2,、胜任力模型的贡献（,2,）,对管理者的贡献,为招聘新员工及选拔分公司及部门管理者提供了清晰的标准；,提供了共同的语言，使管理者们可以与员工以建设性的方式进行绩效评估；,帮助经理们了解每个团队成员的特长和弱点，为各级管理者发展员工提供依据。,2,、胜任力模型的贡献（,3,）,对个人的贡献,为员工能力的不断发展和提高提供了基础和方向；,帮助个人制定适当的职业发展生涯规划，确保他们自身的胜任力特点符合岗位的胜任力要求；,帮助员工理解不同岗位对胜任力要求的不同，并据此在进入新角色前发展自己的胜任力 。,3,、胜任力模型的应用,（,1,）在招聘与选拔中的应用,胜任力,模型,后备部,培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬体系,培训与发展,绩效管理,招聘与选拔：,每一个胜任力都有可操作，可测量的行为表现。,Hay/,Mcber,的行为访谈方法和标准问卷可以被用来对应聘者进行测评打分。这样的招聘方法就更客观，更有方向性。,优点：,增强岗位,/,任职者的匹配程度,降低流失率,更客观,方法：,针对性面试（,Focused Interview),评估中心（,Assessment Center),（,1,）在招聘与选拔中的应用,胜任力,模型,后备部,培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬体系,培训与发展,绩效管理,培训与发展：,胜任力是可以学习，发展和提高的。每个员工需要发展和培养哪方面的胜任力，每个胜任力具体是什么样的行为表现。这些都可以根据胜任力模型来设计和制定具体可行的培训项目和教材。,（,2,）在培训与发展中的应用,技能,他们不会做,社会角色,他们不认为这有什么关系,自我形象,他们不认为这是他们的工作,(,不是我的事),动机,他们不想做（没有满足感）,（,2,）在培训与发展中的应用,优点：,缩短学习曲线,集中在关键行为上,根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标,有明确的里程碑来衡量进程,方法：,根据模型确定培训需求,根据模型中胜任力的描述来决定从哪方面发展自己,（,2,）在培训与发展中的应用,胜任力,模型,后备部,培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬体系,培训与发展,绩效管理,绩效管理：,绩效管理不仅要强调要完成的工作指标，而且要帮助员工明白怎么完成这些指标，需要哪些胜任力和能力。胜任力模型可以针对特定的岗位要求确定对每个岗位尤其关键的胜任力类型。管理者就可以把这两方面,(,硬指标和软指标,),结合起来，切实可行地提高员工的工作业绩。,（,3,）在绩效管理中的应用,做什么 ,目标（,KPI）,怎么做,胜任力,主管与下属定,期讨论和复审,重点放在短期商业目标和结果,达到优秀业绩的技能,、,行为和态度,重点放在影响结果的长期行为,（,3,）在绩效管理中的应用,优点：,提供沟通的平台,传统绩效管理的着眼点在过去，胜任力管理的着眼点在将来,方法：,年初沟通胜任力发展目标，成为绩效指标,根据胜任力模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展,回顾胜任力发展情况，成为整体绩效的一部分,（,3,）在绩效管理中的应用,胜任力,模型,后备部,培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬体系,培训与发展,绩效管理,薪酬体系：,并不是每个岗位都可以用数字来衡量他们的工作成果。基于胜任力的薪酬支付方法可以有效地弥补这一点。胜任力模型中的每个胜任力都明确定义并进行了分级，为薪酬支付的新方法提供了科学的平台。,（,4,）在薪酬体系中的应用,胜任力,模型,后备部,培养计划,职业发展规划,招聘和选拔,薪酬体系,培训与发展,绩效管理,职业发展规划,/,后备干部的培养：,借鉴公司的胜任力模型，几乎每个岗位都可以发展出它自己的胜任力模型。当员工在考虑未来可能担任的岗位时，他可以比照这些胜任力来发展自己，而做为领导者，通过胜任力来培养干部，已经被证明是科学有效的方法之一。,（,5,）在职业发展规划,/,后备干部培养中的应用,优点：,更好地支持选拔和提升的决策,减少关键的优秀员工的流失,防止人员需求的瓶颈出现,方法：,辨认关键的岗位,建立个人档案（包括岗位和个人的胜任力要求）,根据档案进行评估、选拔和发展,（,5,）在职业发展规划,/,后备干部培养中的应用,以小组为单位，请根据本组同学的共同兴趣与拟就业,/,拟研究对象（工作职群或岗位），完成该岗位,/,职群工作分析，并基于工作分析，根据本讲内容，分别为对应岗位或职群设计其胜任力模型。,该作业占学期成绩的,10%,，请同学们一定要紧密结合个人的职业生涯，互相帮助、互相学习、群策群力、优势互补，下下次课在课堂呈现，并请至少提前两天把演讲稿及相关材料发送到任课教师邮箱中。,课程综合案例,01,感谢您对本课程的关注！,Big Thanks for Your Attention !,