企业战略管理讨论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理讨论 -,杉杉的发展机遇与战略选择,发言人：丁立,组员：王刚 陈晓 张源,上世纪八十年代，杉杉公司面临哪些有利的发展机会,1 大背景：上世纪八十年代，是中国改革开放成就非凡的年代，国民经济快速发展、国外资本和先进技术加速向中国集聚。,2 思想观念：人们的思想不断解放、文化观念快速更新。,3 经济条件：经济收入不断提高，对生活质量的追求也不断上升。,这种背景下，军人出身具有好胜、果敢性格和悟性很强的郑永刚（公司董事长兼总裁）深刻感到，企业要走出困境，必须发挥企业优势，寻找新的市场，不能只靠生产过时的中山装，夹克衫。,简述杉杉公司实现中国西服男装第一品牌的战略对策,“杉杉”的成功、中国服装行业名牌战略的成功，与郑永刚高瞻远瞩的眼光和高屋建瓴的经营理念是分不开的。,战略对策可用十项第一来展示：,1、1989年，第一次系统地提出品牌发展战略，开全国服装行业之先河，杉杉品牌迅速崛起。,2、1990年，第一次提出无形资产经营理念。（无形资产经营，是企业资产运营的高级阶段。高明的资产经营者主要是利用无形资产经营，减少有形资产的投入，即以无形资产输出为手段，在更大的空间和范围内实施控股或参股，通过无形资产运营代替有形资产投入，实现少投资甚至不投资也能收购企业、合并企业或形成战略联盟的目的。）,3、1991年，第一个完成规范化的股份制改造。,4、1992年，第一个建成完整的目前国内最大的市场网络体系。,5、1994年，第一个斥巨资在全国导入CIS形象策划。（CIS是企业的视觉形象（VI）、理念形象（MI）、行为形象（BI）的统称。）,6、1996年，作为中国服装业第一家上市公司在上海上市。,7、1997年，第一个提出“名牌，名企，名师”的三名联合，并推出第一个设计品牌“法涵诗”，填补了中国高档服装无国际化品牌的空白。从此，企业开始转入由单一品牌战略到多品牌战略的发展阶段。,8、1998年，第一个推广品牌文化概念，大型时装发布会“不是我，是风”在中国主要城市巡演20余场。,9、1998年，第一个建成国际一流水准的服装生产基地并全面引进国外生产管理工艺，使杉杉服装的制作工艺由原来的2.5版逐步达到5版以上。,10、1998年，第一个与世界顶级时装公司合作，推出国际水准的多品牌时装。,如今，在杉杉这个大品牌下，法涵诗、麦斯奇来、意丹奴、小杉哥等二线品牌以其不同的品牌特色和文化定位取得了一定的市场知名度，还与意大利合资推出一个新的高档西服品牌，以便占领国外市场。品牌与单个新产品的名称相结合，既体现共性又突出个性，为杉杉成为世界著名的大众品牌打下了基础。,试分析杉杉公司实施多元化战略转型的依据和优势,杉杉走上多元化之路的原因：,服装行业做成全国品牌，规模和效益都是属于领军企业。但是服装业是竞争性领域，没有垄断，品牌都有各自的目标消费群体，属于个性化消费，跟其他行业不一样，和汽车、化工、石油开采不一样，你不能做到无限大。,企业发展的初始阶段往往是依循产业内或地域内的相对竞争优势发展而来的，为了让这种竞争优势更为稳固和持久，企业会潜心加强其核心支撑性资源的发展。正缘于此，企业才有了多元化发展的必要。,杉杉公司实施多元化战略转型的依据,1.核心支撑性资源是不能独立存在的，它必须依赖于辅助性资源，而辅助性资源很大程度上便是通过多元化来获取的。,2.企业有充分的资源：当企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，富余资源可考虑多元化转移。,3.市场发展需求：多品牌战略是中国服装业的出路，中国服装业的未来目标是要把自己的品牌打出去。,杉杉公司实施多元化战略转型的优势,1 产业实力：产业链完整优势显现。,2 品牌实力：杉杉借助特许经营的形式，逐渐淡出销售、生产环节，专注于品牌经营。,3 资源优势：杉杉董事长郑永刚整合全球资源，转型成为有中国特色的综合商社模式。,4 管理模式：杉杉的高层管理者在郑永刚的带领下，打破原有的各地分公司销售模式，通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营转向“订单制”模式。,5 主业成熟，行业的龙头企业：公司在服装领域坚持做大杉杉核心品牌，继续推进多品牌、国际化战略。,杜邦公司调整在中国的投资战略是出于哪些重大因素的考虑,1、2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5%，而增长则达到32%，成为杜邦全球第二的高增长市场，是杜邦未来全球战略的关键。,2、杜邦前中国区总裁查布朗，一直在中国坚持小步快跑的投资战略已不再适应杜邦在中国的快速发展，因此需要不断改变，开始在中国市场生产和研发本土化。,3、在山东投资10亿美元的大型项目提前5年完成了投资项目，促使杜邦在中国的投资由小步快跑到大步跳跃转变。,杜邦巨型钛白粉项目选址山东东营的决策依据,天时地利,1东营地处京沪消费市场的中心。,2 临近黄海，与日韩接近，可以方便外销。,3 附近有胜利油田，有利于原材料供应。,4 黄河水源及边滩涂地的资源。,5 政府的支持。,为什么杜邦决议在上海设立公司级的研发中心,1 响应当地客户的需要，与当地的科研界更好地合作，长三角是中国经济发展的重点地区，很多本地客户在这方面比较活跃。,2 杜邦公司各个业务运营中心往往是与总裁联系在一起，总裁在哪办公，这个地方便是运营中心，包装材料亚太区总经理在上海办公，对杜邦中国的包装材料业务有一定的帮助。,谢谢观赏！,