2 施工项目管理概述

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术学院项目管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术学院项目管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术学院项目管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术学院项目管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程技术学院项目管理,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第二章 施工项目管理概述,熟悉,:,项目管理的全过程,掌握,:,施工项目管理组织机构的形式和适用范围,掌握,:,施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施 规划的内容及作用,2,第一节 施工项目管理的全过程和目标管理,1,第二节 施工项目管理组织,2,第三节 施工组织设计概述,3,3,第一节 施工项目管理的全过程和目标管理,1,4,一、施工项目管理全过程,施工项目管理的对象是施工项目寿命期各阶段的工作。,施工项目寿命期分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程,。,管理过程,投标签约阶段管理,施工准备阶段管理,施工阶段的管理,竣工验收阶段的管理,回防保修阶段的管理,5,工 作：,(1),建筑施工企业从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。,是否投标,(2),决定投标以后，从多方面掌握大量信息,。,掌握信息,(3),编制既能使企业盈利、又有竞争力、可望中标的投标书。,编制投标文件,(4),如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。,签订合同,1,、投标签约阶段的管理,施工企业从做出投标决策至中标签约阶段,最终管理目标是签订工程承包合同。,6,2,、施工准备阶段的管理,(1),根据工程管理的需要成立项目经理部，建立机构，配备管理人员。,(2),制订施工项目管理实施规划（或施工组织设计），以指导施工项目管理活动；,(3),进行施工现场准备，使现场具备施工条件，以有利于进行连续文明施工；,(4),编写开工申请报告，待批开工。,7,3,、施工阶段的管理,(1),按施工项目管理实施规划的安排进行施工；,(2),在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标和现场目标的实现；,(3),严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔；,(4),作好记录、协调、检查、分析工作。,8,4,、竣工验收阶段的管理,(1),竣工验收准备,(2),编制竣工验收计划,(3),组织现场验收,(4),进行竣工结算,(5),移交竣工资料,(6),办理交工手续,9,5,、回访保修阶段的管理,为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。,进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。,形成,“,三位一体,”,工程质量保证机制。,10,二、施工项目管理的指导思想,1,、科学技术是第一生产力的思想,2,、依靠市场、推动市场发展的思想,3,、系统管理的思想,4,、树立现代化管理思想,三、施工项目目标管理,1,、目标管理的概念,目标管理（,MBO,）指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制努力实现目标。,11,2,、施工项目的目标管理体系,签订的合同目标、利税目标,经营略侧目标（总目标、年季度目标）,专业职能管理目标,施工要素管理目标,项目,A,特定目标,工期,质量、安全,成本,项目,C,项目,B,特定目标,工期,质量、安全,成本,特定目标,工期,质量、安全,成本,一级目标（总目标）,二级目标（经营层目标）,三级目标（项目管理层目标）,落实目标的责任主体，即谁对目标的实现负责,落实目标主体的责、权、利,落实对目标责任主体进行检查、监督的上一,级责任人及手段,落实目标实现的保证条件,工程技术学院项目管理,4,、目标分解和责任落实,(1),目标展开。,(2),目标管理点。,(3),目标落实。,(4),施工项目的目标实施和经济责任。,工程技术学院项目管理,14,第二节 施工项目管理组织,2,1,、施工项目管理组织结构的设置原则,1,）目标性原则,；,2,）精干高效原则,；,3,）管理跨度适中原则,；,4,）分工协作的原则,；,5,）责、权、利相结合原则,；,6,）相对稳定的原则,。,工程技术学院项目管理,工程技术学院项目管理,（一）职能型的组织形式,职能式组织：是按照专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。,例如：一家房地产公司，根据其专业性质可设立工程部、市场部、财务部和销售部等职能部门。,职能式组织结构主要适用于,中小型的、生产技术不复杂、外部环境比较稳定的企业,工程技术学院项目管理,18,总经理,营销部,生产部,研究与开发部,财务部,人事部,项目组,A,项目组,B,项目组,C,19,在人员的使用上有很大的灵活性，可以根据项目的进展及时的抽调专业技术人员到项目中，项目完成后，再回到原来的部门。,能充分发挥专业技术人员的专业技能，保证项目实施的专业化需求。,职能部门的常规工作仍然维持不变，虽然项目组织是一次性的临时组织，但是由于是在企业内部，从事的工作以职能人员的专业为基础，有利于他们累计项目管理知识和经验。,提高了工作效率，同一个技术人员可同时在几个项目上工作。,20,由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他们既要受项目经理的领导，又要受原职能部门的领导，使项目经理的管理权限大大削弱，不利于项目的整合管理。,每个只能部门都有自己的核心业务，职能部门的人员既承担项目的工作，又承担本部门的工作，项目的重要性被忽视,各部门都参与项目的管理，可能造成责任不明确。为了本部门的利益，工作中相互推诿，降低了管理效率。,多个部门参与项目管理，管理层次多，管理面广，很难形成以客户为中心的管理方式。而以客户为中心的管理是现代项目管理的精髓。,21,（二）项目式的组织形式,项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，根据项目设置企业的部门，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。,项目的具体工作主要由项目团队负责。,22,项目总经理,职能部门,A,项目经理,职能部门,B,项目经理,.,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,23,广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目,也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,24,（,1,）项目经理是真正意义上的项目负责人。实现了项目经理对项目成员的直接领导权，项目成员只需服从项目经理。,（,2,）团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。,（,3,）项目团队内部容易沟通。,如果从完成项目的角度看，项目式组织是最优的,选择。,25,（,1,）容易出现配置重复，资源浪费的问题。项目部为了各自的利益，多占企业资源，造成工作、人员、设备重复设置，增加项目成本，浪费资源，不利于优化配置。,（,2,）项目组织成为一个相对封闭的组织，企业对项目管理力度减弱，竞争中难以体现企业的 整体实力。,（,3,）项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。,26,（三）矩阵型的组织形式,矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机地结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，充分发挥了两个各自的优点，避免了两者的缺点。,矩阵式组织中存在横向和纵向两个系统，项目组织是横向的，职能组织是纵向的。,适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目。,27,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,项目经理,28,很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构：,相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。,组织强调以完成 项目目标为中心，能形成一个较为紧密的项目团队，个人在项目中的作用和工作业绩容易确定，从而调动个人在项目中的积极性。,项目部和职能部门各自发挥优势，项目部负总责组织项目的实施，职能部门负责提供资源和技术支持。,组织 中存在横向和纵向两个方向信息交流，可以通过两个途径发现项目中存在的问题，并能对发现的问题从项目管理和职能管理的角度提出解决的方法，有利于合理、有效的解决问题。,29,（,1,）,项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。,（,2,）项目经理和职能经理的责任范围很难界定清楚，在工作中必然会存在权利重叠和责任真空。因此，在工作中双方容易产生矛盾。,（,3,）项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。,30,概念：,施工项目经理是承包人的法定代表人在施工项目上,的委托授权代理人，是对施工项目管理实施阶段全面负,责的管理者，在项目管理中处理核心地位。,31,1,、 是项目实施阶段的第一责任人,；,2,、施工项目经理要协调各方面的关系，并且对项目承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，并要处理合同纠纷。,3,、施工项目经理对项目实施进行控制。,4,、施工项目经理是施工责、权、利的主体。,32,33,1,）经营管理知识促进产品质量的提高、费用的节省,等,2,）财务管理知识监督、控制资源的使用,；,3,）人事管理知识提高团队和个人的能力 ，还要会分,配工作,；,4,）信息管理知识交流信息、发现问题、做出决策,。,34,施工项目经理进行全过程的管理，并在项目经理负责的前提下与企业签订项目管理目标责任书,。,实行成本核算，对费用、质量、工期、降低成本、安全、文明等各项目标负责。,施工项目经理部,是由项目经理在施工企业的支,持下组建的项目管理组织机构,1,）负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层具有,管理和服务,的双重职能。,2,）为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。,3,）作为一个团队，应具有团队精神，完成企业所赋予的,基本任务项目管理,4,）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位负责。,工程技术学院项目管理,1,、项目经理部的作用,1,）根据管理组织形式进行设置,；,2,）根据项目规模、复杂程度和专业特点设置项目,经理部,；,3,）,建立,有弹性的一次性组织机构,；,4,）人员的配备要满足施工现场管理的需要,；,5,）应监理有益于施工项目经理部运转的工作制度,工程技术学院项目管理,2,、设立项目经理部的基本原则,1,）项目经理部的解体条件,工程已经通过竣工验收,；,与各分包单位已经结算完毕,；,已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”,；,“项目管理目标责任书”已经履行，并经企业管理层设计合格,；,已与企业 管理层办理了有关手续,；,现场最后清理完毕,。,工程技术学院项目管理,3,、项目经理部的解体,38,在施工项目通过竣工验收之日起,15,日内，项目经理应向企业工程管理部门提交项目经理部解体的申请报告，经有关部门审核、批准后执行。,项目经理部在解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，一般是工程师、技术、财务、预算等方面各一人组成，主要负责剩余材料的处理，工程款的回收，以及解决与建设单位有关的遗留事宜。其工作期限一般为,3,个月。,项目经理部在解聘业务人员时，应提前发给解聘人员,2,个月的岗位工资，使其在人才劳务市场上获得回旋的余地。,1,、施工项目管理制度的作用主要有两点：,一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准等，指导本施工项目的管理,二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、变准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱。,工程技术学院项目管理,1,）制定施工项目管理制度必须贯彻国家法律、,法规、方针、政策以及部门规章，不得有抵触,和矛盾，不得危害公众利益。,2,）,制定施工项目管理制度必须实事求是，即符,合本施工项目的需要。（,制定管理制度的重点,）,3,）管理制度要配套，形成完整的管理制度和业,务体系。,工程技术学院项目管理,4,）各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工,无所适从。,5,）管理制度要有针对性，任何一条款项必须明确，,词语表达简洁明了。,6,）管理制度的颁布、修改和废除要有严格程序。,工程技术学院项目管理,1,、工程总承包的概念,工程技术学院项目管理,是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等实行,全过程或若干阶段,的承包。,2,、工程总承包主要有如下方式,：,1,）设计采购施工,EPC,是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。,2,）交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸。最终向业主提交一个满意使用功能，具备使用条件的工程项目,工程技术学院项目管理,1,、工程,项目管理,是指从事工程项目管理的,企业受业主委托，按照合同约定，代表企业对工,程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理,和服务。,2,、工程项目管理的主要方式：,1,）项目管理服务,PM,2,）项目管理承包,PMC,工程技术学院项目管理,工程勘察、设计、采购,施工企业等可以组成联合体,对工程项目进行,联合承包,。,联合承包,大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个及以上的承包单位联合工程承包。,工程技术学院项目管理,1,、内部责任,组成联合体成员单位在投标之前必须要签订共,同投标协议、明确约定各方拟承担的工作和责任,，并将共同投标协议连同投标文件一并提交给招,标人。如果联合体投标未附联合体各方共同投标,协议的，按照废标处理。,2,、外部责任：,建筑法,规定，共同承包的各方对承包合同的旅行承担连带责任。,负有连带义务的每个债务人，都负有清偿全部债务的义务，履行了义务的人，有权要求其他负有连带义务的人偿付它应当承担的份额。,工程技术学院项目管理,建筑公司甲和建筑公司乙组成了一个联合体去投标，他们在共同投标协议中约定如果在施工的过程中出现质量问题而遭遇建设单位的索赔，各自承担索赔额的,50%,，后来在施工的过程中果然由于建筑公司甲的施工技术问题出现了质量问题并因此遭到了建设单位的索赔，索赔额为,10,万元。但是，建设单位却仅仅要求建筑公司乙赔付这笔钱。建筑公司乙拒绝了建设单位的请求，理由有两点：,1,、质量事故的出现是甲的技术原因，应该由甲公司承担责任。,2,、共同投标协议中约定了各自承担,50%,的自认，及时不由建筑公司甲独自承担，起码甲应该承担,50%,的比例，不应该由自己拿出这笔钱。,工程技术学院项目管理,理由不成立,依据,建筑法,，联合体中共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任，意思是说，建设单位可以要求甲承担赔偿责任，也可以要求乙承担责任。,已承担责任的一方，可以就超出自己应该承担的部分向对方追偿，但是却不可以拒绝先行赔付。,工程技术学院项目管理,工程总承包企业可以接受业主,委托按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务；,也不应该与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。,工程技术学院项目管理,一、施工项目管理规划和施工组织设计,1,、传统的施工组织设计,是指导施工准,备和施工全过程的全面的技术经济文件。,2,、施工项目管理规划,是,指导施工项目管理,全过程的规划性的、全局性的技术经济文件,。,工程技术学院项目管理,（一）施工项目管理规划的分类,1,、施工项目管理规划大纲,标前设计,：是项,目工作中具有战略性、全面性和客观性的指,导文件。它由组织的管理层或组织委托的项,目管理单位编制。,2,、施工项目管理实施规划,标后设计,;,它是,对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可,操作性。由项目经理组织编制。,工程技术学院项目管理,1,、在投标前，通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面规划、争取,中标,，并签订一个既符合发包方要求，承包商又能够取得综合效益的承包合同。,2,、在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标。,工程技术学院项目管理,1,、不论是施工组织设计或质量计划，都应按照,项目管理规划的内容进行编制。,2,、项目管理实施规划是企业内部文件，不应外,传，如果监理机构要审查施工组织设计，可,以从项目管理规划中摘录,3,、,施工组织总设计,可以参照,施工项目管理规划,大纲编制,;,单位工程施工组织总设计,可以参照,施工项目,管理实施规划编制。,工程技术学院项目管理,1,、施工项目管理规划大纲的作用,1,）作为投标文件的战略指导与依据,2,）在投标、合同谈判和签订合同中贯彻执行。,3,）作为中标后编制施工项目管理实施规划的依,据,工程技术学院项目管理,工程技术学院项目管理,1,）招标文件及发包人对招标文件的解释,2,）招标文件的分析,3,）工程现场的环境调查,6,）承包人对工程投标和进行工程施工的总体战略,5,）有关本工程投标的竞争信息,4,）发包人提供的工程信息和资料,1,）施工项目概况,2,）施工实施条件：自然条件、社会条件、施工,现场条件等。,3,）施工项目管理目标,4,）拟定的施工项目组织构架,工程技术学院项目管理,质量目标就是招标文件规定的质量标准，应符合国家和地方的法律、法规。,施工方案的主要内容包括：,工程施工顺序的总体安排,；,重点单位工程或重点分部工程的施工方案,；,主要的技术措施、拟采用的新技术和新工艺,拟选用的主要施工机械设备,；,工程技术学院项目管理,应说明招标文件的总工期目标；总工期目标的,分解；主要的,里程碑,事件,及主要工程的活动,计划安排；施工进度计划表等。,规划大纲中的工期目标与总进度计划不仅应,符合招标人在招标文件中提出的总工期的要,求，而且应该考虑环境条件的制约，承包人,可能有的资源投资强度，,工程技术学院项目管理,成本目标规划应包括项目的总成本目标，按,照主要成本项目进行成本目标分解，保证成本目,标实现的技术组织措施。,成本目标是反映承包人的实际开支。,工程技术学院项目管理,问：施工图预算、施工预算、合同价格有什么区别？,1,、施工图预算,是以施工图为依据，按照预,算定额和规定的取费标准以及图纸工程量计算除,项目成本。,是招标投标中计算标底的依据，是评标的尺度。,2,、施工预算,是施工单位根据企业自身的施,工定额编制的，作为施工单位内部经济核算的依据,，反映企业水平与社会平均水平之间的差别。,合同价格,工程技术学院项目管理,我们一般回避风险大的，选择风险小或适中的项目。,对于施工过程中的危险性较大、专业性较强的施工项目，编制施工安全组织计划，并提出详细的安全组织、技术和管理措施。,9) 10,）,11,）,工程技术学院项目管理,1,、施工项目管理实施规划编制要求,1,）施工项目管理实施规划是在企业管理层的领导下由,项目经理组织,编写的，并监督其执行。,2,）在编制时应符合施工合同和施工项目管理规划大纲的要求,。,3,）编写完成后先经企业管理层批准并备案，然后送达发包方或监理机构认可。,工程技术学院项目管理,1,）施工项目管理规划大纲,；,2,）企业与施工项目经理部签订的“项目管理目标责任书,”；,3,）施工合同及其相关文件,；,4,）施工项目经理部的自身条件及管理水平,。,工程技术学院项目管理,1,）工程概况描述,2,）施工部署,该项目的质量、进度、成本及安全总目标,拟投入的最高人数和平均人数,分包规划、劳务供应规划、物资供应规划,施工区或分项工程的划分及总的施工顺序安排,3,）施工项目股那里总体安排,4,）施工方案,5,）施工进度计划,工程技术学院项目管理,6,）资源供应计划,资源供应计划按照合同施工范围所确定的工程量、施工方案、资源消耗定额编制。,限额领料单,是施工队随任务单同时签发的领取材料的凭证、是根据施工任务和施工的,材料定额,填写的,。,在领材料时，仓库发料人员根据,定额,栏的数量来确定是否发料，如果领的材料累计已经超过定额，仓库就不发料了。,工程技术学院项目管理,7,）施工准备工作计划,8,）施工平面图,按照国家或行业规定的制图标准绘制，应该,包括的内容：,施工现场范围内现存的永久性建筑,拟施工的永久性建筑,现存永久性道路和施工临时道路,现存垂直运输机械,施工现存临时设施,现存的以及施工水电管网,工程技术学院项目管理,9,）施工技术组织措施计划,10,）施工项目风险管理规划,11,）技术经济指标计算与分析,进度方面的指标工期,质量方面的指标质量标准,成本方面的指标总造价或总成本 、成本降,低率,其他指标,工程技术学院项目管理,1,）施工项目管理实施规划在编制过程中应听取相关部门的意见。目的是,：,为了使他们了解施工项目的实施过程,获得他们对实施规划的认同、将实施规划中涉及的内容纳入部门计划中,取得他们的承诺，以便他们在施工项目的实施过程中提供资源，完成他们所应承担的工作责任。,工程技术学院项目管理,2,）承包人施工组织设计中摘录，盖章后交给监理工程师认可。如有不同，由项目经理主持修改,。,3,）施工项目管理规划大纲编制后应向投标小组的各方面的人员交底。贯彻施工项目管理规划大纲的要求,4,）执行中要进行检查和协调，及时排除障碍,5,）制定与施工项目管理实施规划相适应的检查规定和奖罚标准。,6,）最后施工项目管理结束后，进行总结，存档,。,工程技术学院项目管理,1,、按照施工组织设计编制的广度、深度和作用的不用，可分为：,1,）施工组织总设计,2,）单位工程施工组织设计,3,）分部（分项）工程施工组织设,计,工程技术学院项目管理,71,72,73,74,七、施工准备工作的组织,（一）施工准备工作的任务,1,、取得工程施工的法律依据,2,、掌握工程的特点与关键,3,、调查并创造施工条件,4,、对施工中的风险及可能发生了变化进行预测,施工准备工作的范围分为两方面：,1,、,阶段性施工准备,是指开工前的各项施工准备工作，它带有全局性。,2,、,工程作业条件的施工准备,它是为某一个单位工程、或某一个施工阶段，或某个分部分项工程，或某个施工环节所做的,施工,准备，是局部性，也是经常性。,所以我们既要重视开工前的准备，又要重视施工中的准备，两方面的工作都要做好,。,工程技术学院项目管理,76,施工,准备,工作,调查,研究,规划,安排,施工,现场,准备,作业,条件,准备,调查有关工程特征与要求,调查施工现场和附近地区自然条件,调查施工区域的技术经济条件,调查社会生活条件,研究专业工程的分包问题,编制施工项目管理实施规划,大型建筑群的特殊规则,机具、人力补充计划,参加,“,三结合,”,设计,涉外工程的准备,施工测量与,“,七通一平,”,生产基地和生活基地建设,建立项目管理机构、调集施工力量,物资采购、生产、储备及经场,会审与学习图纸,编制施工预算或项目成本计划,编制分部工程施工方案,测量、放线、机具进场、技术试验、检验,技术、安全交底，分配下达施工任务,冬雨季施工准备,77,一、填空题,1,、竣工验收阶段主要工作：、。,2,、施工企业目标管理的一级目标是：、二级,目标是、三级目标是。,3,、施工项目组织形式主要包括：、,。,4,、施工准备工作的范围包括：、。,78,二、名词解释,1,、目标管理,2,、项目组织协调制度,3,、施工项目经理,三、简答题,1,、简述施工项目管理的全过程。,