工作分析和工作评价

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Company Logo,*,Click to edit Master title style,第三章 工作分析和工作评价,你有职场抱怨吗？,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,Company Logo,你有职场抱怨吗？,我们并不了解到底需要多少工作人员,我们并不了解什么样的员工适合岗位,我们并不了解每个人的工作量是多少,我们并不了解如何有效地考核员工的工作,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用,我们并不了解员工到底需要什么,Company Logo,Contents,工作分析概述,1,工作分析的基本方法,2,工作评价,3,Company Logo,第一节 工作分析概述,一、工作分析的概念,工作分析是指对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。,Company Logo,工作分析概念图,1,工作职位设置目的,2,所承担的工作职责,3,工作任务,4,权利,5,隶属关系,6,工作条件,工作分析,1,工作经验,2,知识,3,能力,4,身体条件,5,特殊技能,6,心理素质,工作职位研究,任职资格研究,工作职位研究,任职资格研究,Company Logo,工作分析要解决的几个重要问题,WHY,WHAT,WHEN,WHERE,HOW,执行工作需要的条件,员工在某岗位上应完成什么样的工作，有哪些具体内容？,工作将在什么时候完成？,工作将在哪里完成？,员工如何完成此项工作？,为什么要完成此项工作？,执行工作需要哪些条件？,Company Logo,二、工作分析涉及的重要术语,工作要素,任务,职责,职位,职务,职业,职位分类,Company Logo,1,、工作要素,工作要素是指工作中不能再继续分解的最小单位。,理念：“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象。”德国系理学家冯特,要了解复杂的工作，首先要了解组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需要的人员特征。,美国学者吉尔布莱斯夫妇提出任何操作都可以分为,17,个动素，后来被发展为,18,个（寻找、发现、选择、抓取、运送、定位、装配、使用、拆卸、检查、预对、放下、休息、延迟、故延、计划、持住）,酒店门童帮客人运送行李：将行李搬运到行李推车上,-,推动行李推车,-,打开客房的行李架,-,将行李搬到行李架上,Company Logo,2,、任务,指工作中为了某种目的而进行的一系列活动。一组工作要素组成一项工作任务。,酒店门童：帮客人运送行李,Company Logo,3,、职责,指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。,秘书：文件处理,人力资源管理专员招聘职责,分析各部门对应届大学毕业生的需求，制定应届大学生招聘计划,组织实施应届大学毕业生招聘工作,办理应届大学毕业生接收工作,Company Logo,4,、职位,职位也称岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。,办公室秘书、人力资源管理招聘专员、办公室主任,Company Logo,5,、职务,职务是由一组主要责任相似的职位组成的，在组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。,秘书、副经理、人力资源管理专员,Company Logo,6,、职业,职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。,会计、工程师、教师,Company Logo,7,、职位分类,指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干,职系,、,职组,，然后按职责大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个,职级,、,职等,。,Company Logo,工作分析涉及的重要术语,-,工作分析术语,工作要素,任务,职责,职位分类,职业,职务,职位,Company Logo,1,、制定工作分析计划,2,、确定工作分析范围和信息来源,1,、编制调查问卷,2,、调查,3,、收集有关工作的 特征及需要的 数据,1,、审核收集信息,2,、分析,3,、总结,工作说明书,用于：招聘录用文件、人员培训文件、人员发展和晋升文件、薪酬规划文件,设计,设计,分析,结果,运用,1,、组建工作分析小组,2,、明确工作分析目的,工作分析活动的组织与实施,三、工作分析的步骤,计划,Company Logo,四、工作分析的作用与意义,P98,案例,（,1,）对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决,?,（,10,分）,对勤杂工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。,对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。,对服务工也应加强教育，要求他对紧急突发事件应服从领导的安排。,对车间主任也要批评，他在处理工作的方式方法上还欠妥当。,（,2,）如何防止类似意见分歧的重复发生,?,（,10,分）,主要应对工作说明书进行修改，使之合理化。对操作工的工作说明书中可以增加“保持工作区清洁卫生”的条目；对服务工和勤杂工可以增加“对临时突发事件应服从领导安排”。另外，还要加强员工的主人翁精神的教育，提高管理者的素质和能力，这样就可以防止出现责任无人承担的情况。,Company Logo,进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率,进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性,有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础,阅读,P100,资料,美国,AMCO,钢铁公司的工作分析,Company Logo,第二节 工作分析的基本方法,工作分析的基本方法,观察法,面谈法,问卷调查法,文献分析法,工作日志法,Company Logo,一、观察法,观察法是由工作分析人员在工作现场通过实地观察、交流和操作等方法收集工作信息的过程。,动作研究,:,涉及确定完成一项任务或工作所必须的动作，然后，设计出使这些动作结合在一起的 最有效的方法。,（留日学生擦玻璃的故事）,时间研究,：分析一项工作，以确定完成这项工作所需要的工作要素，以及这些要素发生的先后顺序及有效地完成它们所需要的时间。,P102,Company Logo,观察法的优、缺点,通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻地了解工作要求,所获得的信息比较客观和正确，能澄清某些疑问,分析者的旁观可能给员工造成压力,不易观察到一些突发事件,不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作,Company Logo,二、面谈法,面谈法又称访谈法，是通过工作分析人员与员工和管理者面对面的谈话来收集信息资料的方法。,（,P104),个别面谈,集体面谈,管理人员面谈,Company Logo,面谈法的优、缺点,能够对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解,易于操作，能够广泛运用,信息量大，便于发现潜在的问题,有助于加强组织内的管理沟通,面谈信息的真实性受到面谈者的主观因素的影响很大,收集到的信息有时会被扭曲,Company Logo,三、问卷调查法,问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解情况并收集信息的方法。,结构型问卷调查,非结构型问卷调查,P106,表,Company Logo,问卷调查法的优点,速度快，调查面广，调查费用低，可以在一个较短的时间内，以较低的费用获得大量与职务有关的信息，对调查结果可进行多方式、多用途的分析。,对问卷设计要求高，需要花费较多的时间与人力、物力；被调查者可能不愿意或不能够提供所需的信息，并且可能产生理解上的不一致，从而影响调查的质量。,Company Logo,四、文献分析法,文献分析法也称为资料分析法，它是通过对企业现有的与工作相关的文档资料（财务报告、工作报告、工作总结）进行统计分析，来获得工作信息的方法。,Company Logo,文献分析法的优、缺点,分析成本低，工作效率高；能将企业中留有的大量的原始资料充分利用起来，为进一步进行工作分析提供基础资料。,有时无法搜集到有效、及时的信息，搜集到的信息也往往不够全面，通过这种方法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。,Company Logo,五、工作日志法,工作日志法是通过任职者在规定的时间内，以工作日志的形式详细地记录自己工作活动与任务，然后进行综合分析的一种信息搜集的方法。,P108,图,Company Logo,工作日志法的优点,所获得的信息的可靠性很高，所需费用低。,适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。,适用范围窄，只适用于工作状态稳定、工作循环周期短的岗位；,信息整理量大，归纳工作烦琐；,如果任职者在填写时一时疏忽，或已经做的没有记录，会在一定程度上影响工作分析。,Company Logo,第三节 工作评价,一、工作评价的概念,工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。,Company Logo,二、工作评价的意义,工作评价是确定职位等级的手段。,工作评价是建立薪酬内部公平性的基础。,工作评价能强化员工对权责体系的认识，并指导自己的行为。,减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。,Company Logo,三、工作评价的方法,（一）职位排序法,（二）职位分类法,Company Logo,（一）职位排序法,职位排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。,组建测评小组,进行调查分析,实施职位分级,形成职位序列,Company Logo,职位排序法具体形式,配比比较法,P111,交替排序法,P112,Company Logo,（二）职位分类法,职位分类法又称职位归级法，是对职位排序法的改革。它是在工作分析的基础上，先制定出一套职位等级标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。,Company Logo,职等换算表,级别,一级,二级,三级,四级,五级,六级,七级,分数,200-280,240-360,320-480,400-560,480-640,600-760,680-840,包含人员,试用期内职工，临时工,出纳员，办事员，工勤人员,会计，总务管理员，初级业务员,办公室文秘，中级业务员，助师,部门经理。办公室副主任，高级业务员,办公室主任，助理总经理,总经理，副总经理,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,200,240,280,240,280,320,360,320,360,400,440,480,400,440,480,520,560,480,520,560,600,640,600,640,680,720,760,680,720,760,800,840,Company Logo,职位分类法的工作步骤,收集职位资料,进行职位分类,确定职位标准,划分职位等级,Company Logo,职系,又称职种，指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。,如：人事行政、社会行政、财税行政、保险行政,如：人力资源助理、人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监就是一个职系。,每个职系便是一个职位升迁的系统。,Company Logo,职组,也称职群，是指工作相近的若干职系的总和。,同一职群间员工可以工作轮换或调动,人事行政,社会行政,普通行政,财政行政,保险行政,专业行政,Company Logo,职级,