基于业务的人力资源管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,广州知帆软件科技有限公司,*,基于业务的人力资源管理,2024年10月7日,Guangzhou ZhiFan Software Co.,Ltd.,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,企业人力资源管理现状分析,没有企业不重视人力资源的，但是人力资源管理影响力有限,口头上的战略伙伴地位，实际的救火队,理论上可以大有可为，实际上无能为力,理论满天飞，操作五花八门,人力资源管理者以付出付出多得多的代价换取小得多的回报,人力资源管理者的尴尬,没有一家企业的老板不认为人力资源很重要,大多数人力资源管理者认为人力资源管理处于企业的非核心位置,几乎全部的学者,/,研究机构认为人力资源管理对企业的影响越来越大,那什么样人力资源管理是合适的,/,优秀的？,人力资源管理的依据是什么？,案例研讨：,为什么业务部门人员向转行去从事人力资源管理的人比科班出身的人力资源管理者更适应企业的环境？,A,公司已经形成一整套行之有效的人力资源管理模式，,B,公司人力资源管理者是否可以模仿？多大程度上可以模仿？,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,人力资源管理的关键影响因素,价值实现模式,企业发展阶段,市场地位,企业文化,人力资源管理,不同发展阶段企业的人力资源管理重心,生存期,发展期,成熟期,二次创业期,企业特点,规模小，人员少，结构简单，关系简单。,生存压力大，资源严重向业务倾斜,人治重过法制，只关心结果，来不及关注过程。,朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。,没有太多的资金。共享前景和管理者的人格魅力是维系队伍关键纽带,规模扩大，人员增多，结构趋向复杂，关系复杂化。,生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出,规范化和利益分配成为关注的焦点,关注短期盈利和长期发展的平衡,关注结果，同时也开始关注过程。,机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主义严重，协同困难，灵活性全无,规则的完善、优化是管理重点,更关注企业的长期发展,原有的运作方式开始逐渐失灵，,强调变化和适应变化的心态,业务不断增长，利润越来越少,利润主要来源于有效成本控制和新业务,新业务成长迅速，人才需求类型发生变化,利润主要来源于新业务,原来的管理模式制约公司发展，管理需要结构性调整,历史功臣演变为现实包袱,规则再造是重点，推动员工适应新规则,人力资源战略与规划,根本不会考虑,没有系统的规则，灵活性压倒一切。,开始考虑人力资源规划,重点是关键类型人才的规划,开始关注人才结构,员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。以前散乱无章的工作方式影响资源使用效率,有完整的人力资源规划，形成相对固定的有效人才结构,考虑业务变革对人力资源规划的要求，企业文化再定义、流程再造、组织结构重新设计、公司能力组合、配置、发展成为人力资源管理重点,强调危机意识，有意形成冲击,重新进行人力资源规划,变革心态、人性化、合作伙伴关系成为重点强调的内容，成为人力资源管理重点,强调外协资源,骨干人员退出机制日益迫切,组织结构设计,设计简单,有部门职责，人为变化较多,开始详细设计组织结构,开始梳理业务流程,详细界定部门职责,决策和执行开始分开,领导个人的作用在淡化和弱化，强调合理授权,组织结构相对稳定,多执行层级，执行层经常成为上下层面沟通的障碍,开始关注业务流程的完善与再造，以及对组织结构变化的影响,强调组织扁平化，减少执行层级，减少信息传递的中间环节，强调平行沟通与协调,通常按业务单元进行组织结构的重新设计,职位体系管理,通常因人设岗和因事设岗相结合,分工不明确，依靠协调和员工责任心弥补模糊地带。,事随人走,非常关注职位设置，开始进行职位分析，因事设岗,开始建立关键结构或职位的职业发展通道,开始进行职位评估，定期维护职位职责,职位体系管理成熟,重点在人员的职业生涯管理,重点是变革对职位体系的影响,职位体系重构，责、权、利向下移,人才结构性调整,不同发展阶段企业的人力资源管理重心（续）,生存期,发展期,成熟期,二次创业期,绩效管理,可能有简单的绩效管理方法,侧重员工的绩效管理,绩效管理体现完全的结果导向,更加注重绩效管理，形成比较系统的操作,从员工绩效管理向组织绩效管理转移,关注结果与关注过程并重,关注组织绩效管理,形成绩效文化,关注引导绩效结果的过程，强调过程管理,绩效管理中强调对变革和创新的管理,绩效管理体系重构,关注业务单元的绩效,薪酬管理,可能有简单的薪酬标准，薪酬管理中人为因素较多，基本是谈判工资,侧重日常的薪酬管理事务,薪酬导向对眼前的关注重于长远的发展。薪酬严重向价值主要创造者倾斜,工资大幅增长，固定比例增大,开始薪酬分析,建立有自己的薪酬结构,开始规范薪酬管理整个过程,注重薪酬支付的效果，建立薪酬与个人绩效的关联,定期进行薪酬竞争力分析,开始针对不同人员群体设计不同的薪酬结构,重点在奖励计划设计,业务、技术成长依赖于对创新的激励,薪酬管理重点转向团队薪酬，特别是针对新业务单元经营班子的薪酬设计,对长远的关注重于眼前的困难,新业务发展成为激励的重点,能力管理,对职位有概括性的、大致的能力要求,突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。,开始关注能力体系建立,侧重关键职位能力管理,形成系统的能力管理体系,强调企业的变革和创新能力,中管层的能力提升问题被提高到空前高度,能力体系重构,各业务单元的经营管理能力提升问题被提高到空前高度,培训和发展,资源很少,培训职能很弱，开展少量的工作,强调领导身先士卒，鼓励苦干、责任心。,基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系,开始关注员工职业生涯规划管理,建立系统的基于能力体系的培训体系,非常关注员工职业生涯规划管理,将变革要求引入培训和发展,强调跨组织的协调和跨文化的沟通问题,将变革和创新作为企业的主要价值导向,招聘和选拔,工作重点，首先需要业务、技术人员。人才招聘方式比较简单，渠道比较单一,个人情感和魅力是留住员工的关键。,形成有效的渠道和程序,注重人才的测评和甄选方式,机会是吸引人的主要手段之一,大量的新员工带来思想和行为冲击,侧重人才测评手段和工具的完善，注重变革对人才选拔方式、方法的要求,文化逐渐成为吸引人的主要手段之一,注重引入外力，引入人才结构呈现“倒金字塔”或者“纺锤形,”,人事事务工作,主要工作,地位逐渐弱化,开始采用软件等自动化操作,完全从属性的工作，基本采用自动化操作,完全从属性的工作，基本采用自动化操作,什么是价值链差异？,设 计,硬 件,制 造 硬件零件,组 装,机 器,零售 分销网络,营 销 和 促 销,客 户 服 务,设 计 硬 件,组 装,机 器,电 话,销 售 力 量,营 销 和 促 销,客 户 服 务,戴 尔 的 业 务 设 计 方 式,传 统 的 个 人 电 脑 业 务 设 计 方 式,企业不同价值实现模式对人力资源管理的影响,价值实现方式如何影响组织结构设计,企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。,价值实现方式如何影响职位体系管理,当职责被分配到企业下属机构，分配到职位后。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。,价值现实方式如何影响绩效管理,企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。,价值实现方式如何影响薪酬管理,对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。,价值实现方式如何影响人力资源规划,对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。,价值实现方式如何影响员工培训和发展,在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员是员工培训与发展的主要对象。,价值实现方式如何影响员工招聘和选拔,企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。,不同价值实现模式的同行的人力资源管理差异,案例讨论：,大哥大公司与金利来价值实现模式的差异，要求人力资源管理应有的差异是什么？,企业不同文化与人力资源战略对人力资源管理的制约,可口可乐,百事可乐,企业战略,行业领先者,市场追随者,企业文化,“家文化”，强调每个成员都是家庭成员,“绩效文化”，以业绩论英雄,人力资源管理策略,处处体现员工对公司的拥有度和公司对家庭成员的关注,体现对业绩的情有独钟,招聘,招聘没有经验的人员自己培养，渠道采用校园招聘为主,从社会上招聘有经验的、已经被证明业绩的人员，采用社会招聘为主，偏爱猎头招聘,培训和发展,因为关注“家庭成员”，建立了基于职位的培训课程体系，从入职开始提供系统的培训，投入大量的资源,提供很少的培训资源，甚至还希望猎来的人员提供培训,绩效管理,形成了详细工作过程指导文件，关注工作过程，绩效实际上是指过程绩效或者流程绩效,首先关注工作结果，其次才是过程,薪酬管理,薪酬结构上高固定低浮动；周期性调整薪酬，每次可能调整幅度并不大,薪酬结构上低固定高浮动；业绩是薪酬最主要的影响因素,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,企业人力资源管理者的关注点,企业发展,需要什么？,相关部门管理者,需要什么？,员工,需要什么？,有什么样,的选择组合？,企业所有者,需要什么？,不同的员工层次应该有不同的管理模式,招聘,培训,激励,代谢,核心员工，人数占相当比例,原则上以内部培养为主,签订中期的劳动合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等,通过内部培养辅导方式进行培训,发展提高员工认同的系统,承认和奖励并重,设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力,通过绩效评估来促进流动率,保持一定的富余,基层员工,以校园招聘为主,入门职位,操作性培训和基本技能培训,突出工作中的培训,培训的重点在于快速提升技能,设计有针对性的奖励模式,采取一定的激励方式来提高绩效,保持一定的流动比例,保持一定的富余人员,为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略,基本上以内部选拔为主,未来领导的候选人,需要在高级专业人士内建立人才选拔机制,高层管理人员继任计划,核心员工，人数占相当比例,外部招聘与内部选拔结合，扩大招聘渠道,适当进行储备，保持稳定,设计定制的培训计划，挖掘潜力,重点培养,注意培养管理能力和未来的潜力,与业绩挂勾的短期激励,承认和奖励并重,倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率,尽量避免流失,培训的目的是培养如何成为未来领导人,管理培训是重点,与绩效挂勾的短期激励,倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰,尽量避免流失,中层管理人员,高级专业人士,中层管理人员,普通员工,举 例,人力资源管理者知识、信息结构变化要求,-,内在逻辑一致,人力资,源战略,价值链,分析