三星电子中国公司某年度市场战略计划报告

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,打开中国市场的钥匙,三星电子中国公司,1995年度市场战略计划报告,零、背景介绍,三星电子集团公司,名列幸福杂志1995年度世界企业500强第221名，是亚洲地区非日本人经营的公司中最大的国际性公司，销售额达450亿美元。,由四个行业性公司组成半导体、通讯器材、多媒体、家电。,家电制造公司规模在集团中名列第二，1995年在新兴彩电市场上销售增长31%，销售额增长13.3%，达51,270韩元，1995年集团彩电总产量500万台，在本土和美国市场有成熟销售经验。,中国公司的成立增强了集团公司在中国市场上国内企业的整体形象，增进对中国市场的了解。,2000年前对华投资将追加40亿美元。,三星电子集团中国公司,于1995年在北京成立，协调已有的16个中国投资项目。职责在于集中经营协调三星电子集团公司在华投资的各种项目在中国境内的开发、生产、后勤保障和市场营销工作。此前这些工作由下属各个公司分别运作。,其地位与三星欧洲地区总部、北美地区总部相当，与集团下属其他企业平级，直接受集团董事长领导，其在中国地区的经营目标正是集团各其他下属企业所梦寐以求的。,是在华投资最大的外商，有16个以上工程项目在建，在世人眼里是一家大型跨国公司。,在香港、台湾，以及大陆的北京、上海、广州、成都、沈阳主要片区设有销售分公司，在威海、苏州、徽州、东莞深圳设有生产制造公司，生产制造和销售体系配套完善。,三星彩电生产制造与销售能力,生产,1995年总产量600万台。,40%在墨西哥、匈牙利、英国、土耳其、泰国、中国六个海外基地生产，中国产量7万台，绝大多数为14彩电。,另外4个海外基地巴西、越南、印度、西班牙在建中。,销售,在美国市场成为彩电销量最大的前12名，市场占有率达3%，仅比松下低1个百分点。,新推出的高档29寸彩电在国内大获成功。,在中国市场的订单开始增多。,一、计划概要,三星电子中国公司目前需要解决的问题,急需开发制订能使公司适应整个中国市场的营销战略计划。,首先需要确定三星电子中国公司在中国的目标市场定位，安排产品生产线。,目前障碍,竞争对手构建的市场壁垒已经形成；,中国企业在低档市场的制造力和政府优势；,日本企业在高档市场的份额地位和先发优势。,集团内部对中国市场缺乏正确认识，产生截然不同的看法，需要澄清和统一。,效仿三星早期攻占美国市场，以有限产品品种（13“，19”彩电）集中开发当地低档产品市场？,学习日本企业在中国和美国，将目标市场集中在高档产品细分市场部分？,详细材料和数据将在后续论述中补充,中国公司经营目标和计划概述,以彩电生产销售为拳头产品，带动在华投资项目的整体效益启动。,建议首先推出高档彩电产品，树立厂家形象，形成实力地位。,与集团建立高品质企业形象的目标一致，规避与中国生产商的正面竞争，以价格优势挤占日本厂商既有份额。,生产方面继续贯彻规模化的经验。,积极寻求其他方式渗透市场。,二、市场现状分析,机会,在需求方面，中国彩电市场名列全球区域市场第二，仅次于美国；,中国政府过去鼓励在中国投资的外国企业产品生产出口，现在对国内市场开发有一定重视；,集团宣布在2000年前对中国投资增加40亿美元，必将吸引中国政府给予更多计划和政策优惠；,中国彩电生产零件供应来自不同国家，有日本、荷兰、法国、德国，处于不均衡状态。,环境,宏观,中国近年来导入了许多市场经济运行机制的改革措施，但从根本上仍然是一个中央集权的社会主义计划经济体制国家。中国市场经济运行环境不规范，政府对企业和市场干预行为多；,另一方面，国家计划、政府管理与实际控制经济能力不能有效一致；,微观,政府认为目前中国的电视机生产能力完全能够满足国内市场和国际出口市场需求；,仅次于美国的巨大市场使其具有重要战略地位，竞争十分激烈，成为国际主要彩电制造商拼命争夺、激烈竞争的主战场。三星公司不能置身事外。,购买力和消费者行为,购买力不断提高,1992年， 6000万中国人具有1000美元以上的购买力；5个大城市地区居民人均收入突破1000美元；,1995年，有20个城市居民人均收入突破1500美元；,预测到2000年，将有3040个城市，同时人均收入高于100美元的中国人人数将达2亿。,在此水平之上的中国人有能力和意愿购买高档和进口产品。,消费倾向与品牌敏感,城市消费者关心品牌和性能，,乡村则喜欢价廉物美；,对先进入的品牌忠诚度高。,在中国消费者心目中，产品品牌形象会久盛不衰，甚至愿意选择国外品牌；,中国消费者在结婚、迁居、节日往往会去商场选购彩电，且普遍有超前消费倾向；,少量城市家庭开始拥有两台或以上的彩电。,WHO,WHAT,WHY,WHEN,WHERE,HOW,低端竞争者,中国彩电企业,中国彩电行业的生产能力达1800万台，1995年实际生产了1600万台；,其中出口到欧洲、北美、非洲、澳洲200万台，,在北美市场对三星低档产品已经构成威胁。,主要集中在低档彩电，少数企业如长虹、康佳、熊猫，具备进军中档彩电竞争力，三家共同占有35%的中国市场。,因为技术、资金、营销方面缺陷，暂时无法参与高档产品竞争,。,资料：韩国产品在低档产品上的竞争优势已不复存在,例如在美国市场的份额：,韩国企业为弥补低档产品失去的市场份额，将不得不在高档产品争取赶上发达国家。,资料：中国成为全球制造加工中心,中国政府期待和鼓励制造与加工出口。,中国制造加工业的起步，使其消费者购买力上涨，本身形成巨大市场消费潜力。,在当地设厂应当作为在当地增加销售量经营政策的有机组成部分，本地消费成为生产能力和全球营销需求的缓冲。,三星将本土生产制造能力转移至海外符合集团国际化规模发展需要。,高端竞争者,日本彩电企业,有先发优势，索尼、松下共同拥有高档彩电市场的75%，估计达150万台；,日本各个公司在华已经建成19个彩电生产基地，计划仍将增加至30个；,日本的彩电制造公司平均有69%的产品在海外生产，索尼公司的海外生产比率高达90%；,相对来说，三星仅为40%,在高档产品市场形成稳固地位，通过规模经济和学习效应，总成本竞争能力强，利润有保证。,要打破这样的行业壁垒，三星必须提前掌握更先进的技术。,在大规模开发方面优势非常引人注目，享有盛名。,三、目标市场分析,市场细分原则和目标市场比较,按产品档次分,21“及以下。物美价廉，适用中国农村市场，也适合出口到更不发达地区，有很大成长性，但利润回报预期差，三星电子有规模优势，但将受中国企业的挑战，并且这些中国企业得到政府的支持，将进一步消减三星的其他资源。,高档大屏幕彩电。高性能，多功能，适用于中国城市，也适合返销韩国本土或发达国家市场。利润预期高，需求量正在稳步上升，市场空间有待分割，三星电子已经做了有益尝试，并在本土市场取得成功，与集团全球战略需要和资源优势一致。,按消费对象分,最终用户整机,工业用户成套零部件提供,吸引力,成长性,竞争力,资源,价值命题评估,农村市场人口众多，但购买力弱，对价格敏感，不重视品牌。乡邻间互相影响，往往形成成片购买。但当地厂家或商家促销覆盖力度将影响最终购买决策。,城市市场人口少，但家庭小型化，购买力和数量仍然不弱，对性价比敏感，有品牌意识，消费者会理智购买，因此需要不断推陈出新，提高产品档次，并需要建立成套的品牌服务体系。,市场=人口+购买力+意愿,产品,服务,经验,价值观,产品优势,主要利益,定位,根据20/80法则，重点关注利润大的目标人群。因此，应当首先选择城市居民作为主要目标市场，以高档产品作为主打产品。,根据产品选择矩阵，现有的14”彩电属于利润低，本公司综合成长性差的“瘦狗”类型，需要尽快淘汰；未来的29”彩电属于利润高，公司综合成长性好的“吉星”类型，通过整合营销手段，必将转变为“金牛”。,通过提供对高档产品需求适销对路的有价格竞争力的产品和服务，在消费者心目中建立质量上乘，价格合适的品牌形象，区别于集中在低档市场的中国企业，也与日本企业的价格形象有区别。确立企业在公众心目中独特的市场竞争地位。,四、SWOT分析,区域竞争分析,S：,品质得到美国公众的认可；,民族品牌在韩国成为消费者决策因素，在中国则不明显；,中国彩电市场需求仅次于美国，位于全球第二；,三星电子已经在全球部署了多个生产基地。,O：,中国居民购买力上升；,中国人口多，潜在市场巨大；,韩国国内高端产品需求大。,W：,韩国本土生产成本高，优势丧失；,受国家政策影响，进入中国市场晚；,低端产品在美国业绩下滑；,韩国政府取消对企业出口的补贴政策。,T：,中国城市市场低档产品趋于饱和；,中国政府鼓励本地制造商发展。,产品竞争分析,S：,规模生产，总成本低；,高档产品相对日本企业产品有价格优势；,O：,高档产品在韩国取得成功，需求量大；,29“高档产品在中国刚起步，不断发展。,W：,没有品牌意识，在中国没有知名度，在美国甚至承揽贴牌加工 ；,低端产品价格优势让位给中国企业；,T：,高档产品在中国市场空间小；,低档商品在中国城市市场开始萎缩。,竞争力资源分析,S：,外国企业在华最大投资商；,营销能力相对中国企业较强；,同样品质产品，价格比日本厂家低,O：,中国企业在大屏幕彩电方面，技术、资金、拓销能力都弱。,W：,中国高档彩电市场75%份额被索尼、松下占据；,比中国吵架价格高；,比日本厂家知名度差。,T：,低档产品被中国厂家占据；,日本厂家在中国已经有19家生产基地。,分析结论综述,低端品种不能与有政府支持的中国厂商正面竞争，远期前景暗淡；,高端品种，受到日本厂商的阻击，但相对而言是获取巨大的中国市场的必经之路。,五、确定营销战略远景目标,树立公司形象，建立品牌信誉度；,引进高档彩电，渗透日本厂家市场；,获得投资回报，取得持续增长力。,组合营销备选战略,通过投资、合资进入当地市场,建立企业形象,占领零部件市场,目标市场营销组合,差异化,品牌因素,技术含量、品质保证,广告,经销、维修网络,竞争战略,市场渗透,通过零部件间接进入市场,组合营销备选战略（续）,利益相关者,投资项目所在地政府,中国市场用户,集团本部,利益相关者满意战略,全球营销战略,各经营区域核心职能随市场形势灵活变动,六、预计任务和计划,任务目标,获得品牌知名度和产品美誉度,利用自身资源，打破市场壁垒,技术领先,总成本竞争优势,高档产品市场份额从零上升，带来效益增长,销售收入（价格、销售量）增长,利润和投资回报增长,计划方案,引进29寸高档彩电品种的生产，在中国市场进行营销，符合集团建立形象的战略目标；,低价格，始终保持对日本产品的价格竞争力；,建立企业形象，引导市场消费；,利用投资优势，加强政府公关；,将高档生产技术逐步向中国厂商转移，争取有实力的利益关联者参与营销；,电子器件部门向中国厂商供货，间接获得市场；,部分产品返销韩国，使目前在韩国国内成功的品种实现低成本生产，减轻中国市场当年销售压力。,产品,定价,促销,分销,七、评估,以品牌为核心建立综合竞争力，高档产品与形象一致，并有助于实现更多利润；与集团战略和在华投资长期利益相一致；,凭借其含有的技术含量，有望打破日本厂家在全球高端产品细分市场的壁垒。如同中国企业从韩国企业手中逐渐侵蚀了低端市场份额一样，三星电子将有望渗透、消减日本企业在中国高端市场的份额。,评估（续）,引进高档产品生产对于中国市场是规避政府对本国企业保护，夺取日本企业高端份额的品牌策略，能获得中国政府和民众的饿认可。,对于韩国本土来说，同时达到规模经济作用，是降低总成本的有效手段。,考虑到了彩电制造与半导体生产的联动作用，真正做到以彩电为拳头，带动三星电子中国公司整体业务持续发展。,八、风险分析和应变手段,不确定性及对策,中国政府是否对高档产品市场的仍然有期望，并且不打算真正开放？,日本厂家会有怎样的应对手段,变相降价？,提早推出新产品？,凭借投资额优势展开政府层面对话，就高档产品与中国企业展开密切合作。,逐渐渗透，不事张扬，避免过早引起日本企业广泛关注,日本企业本身定位使得其可能的降价只会是局部的，对三星的产品定价不构成干扰。,高端产品的竞争激战双方互有损伤，但三星作为进攻者，能达到渗透目的和知名度即已成功，并有低价利器，胜算较多。,营销整合及资源合作,将对华投资、大屏幕技术、关键部件、整机等内部公关资源整和，多渠道地快速形成一体化的国际大公司形象。,掌握中国政府运作规律，所有营销业务争取得到政府支持和鼓励，分享利益。,建立多层分销渠道，注意营销环节分工，尽量利用当地资源延伸销售分支，由分公司承担售前培训和售后支持工作。,探索合资生产，,输出产品设计与生产管理，,引进中国本地的生产销售战略性资源，以资金和技术换取时间和份额空间，在中国市场乃至世界市场向日本企业挑战。,第四小组,全体组员,感谢授课老师的指导,感谢评审同学的审阅,高宏、崔超、李海、王文国,、吴汉琴、吴立人、孙为钢,