EPC工程总承包项目管理知识

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程总承包项目管理基础知识,工程总承包项目管理基础知识,1.1,什么是项目,1.2,项目的基本特性,1.3,什么是工程项目,1.4,两类项目过程,1.5,项目阶段和项目生命周期,1.6,什么是项目管理,1.7,项目管理的主要内容,1.8,项目管理过程组及子过程分布,1.9,什么是,EPC,工程总承包,1.10,什么是,Turnkey,交钥匙工程,1.11,什么是,D-B,合同项目,1.12,工程项目管理模式 的演变和发展,1.13,什么是项目管理承包,PMC,1.14,什么是项目管理服务,PM,1.15,什么是工程公司,1.16,工程公司以项目管理为中心,1.17,工程公司以专业部室管理为基础,1.18,项目的矩阵管理,1.19,项目经理负责制,1.20,工程总承包和项目管理的市场准入,1.1,什么是项目,美国,PMI,定义,:,项目是为完成某一独特的产,品或服务所做的一次性努力。,*项目是一个过程。,项目不是指目的物；建设一座工厂是一个,项目，工厂本身不是一个项目。,*,项目可以是完成一个产品。,例如建成一座工厂。,*项目也可以是一项服务。,例如组织一届奥运会。,*项目是一次性,的任务。,项目有明确的开始时间和明确的结束,时间。也可说是临时性的任务，任务,完成项目就不再存在。,*,项目所完成的产品或服务是独特的。,任何项目的产品都,各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车,的生产线）不能称为项目。,*项目是非重复性的。,任何项目都不能重复。,讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,1.2,项目的基本特性,（,1,）项目的相对性。,相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主,的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成,承包商的一个项目等。,（,2,）项目的临时性。,项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。,（,3,）项目的目标性。,项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。,（,4,）项目的约束性。,项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。,（,5,）项目的一次性。,项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。,（,6,）项目的系统性和整体性。,项目是一个系统工程，不能打打停停。,（,7,）项目的相对独立性。,在一个组织内，项目运行要求相对独立。,（,8,）项目的生命周期性。,项目有起始、实施、终结过程，即周期。,（,9,）项目的多变性。,外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目,具有多变性（区别于一条汽车生产线）。,（,10,）项目的相对重要性。,项目不是常规任务，要求组织重点保证。,讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,1.3,什么是工程项目,（,1,）工程项目的产品或服务对象是工程。,（,2,）工程项目以形成固定资产为基本特征。,（,3,）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。,（,4,）通常是一个合同就是一个项目。,（,5,）不同的管理主体构成各自的项目。,讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O（M）,BOT,1.4,两类项目过程,项目过程可分为两类：,（,1,）创造项目产品的过程（,EPC,），,亦可称产品实现过程。,此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、,软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的,过程各不相同。,此类过程，具体,描述,（设计）和,创造,（制造和安装）项,目产品。,此类过程，关注产品,功能,、,特性,和,量质,。,（,2,）项目管理过程（,PEC,）。,此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。,此类过程，,描述,（计划）和,组织,（管理和控制）项目的,各项工作。,此类过程，关注项目的,效率,和,效益,。,讨论：,1,）把生产过程混同为管理过程。,2,）重视生产过程，忽视管理过程。,3,）结果是效率和效益差。（调概率达,43%,）,工程项目两类项目过程的对应关系：,讨论：上图产品实现过程,下图项目管理过程）。,(1),创造项目产品的过程,（,产品实现过程）,立项过程,F,（,可研、批准）,设计过程,E,（,文件、图纸）,采购过程,P,（,设备、材料制造供应）,施工过程,C,（,建筑、安装）,开车过程,T,（,产品）,（,2,）项目管理过程,（对产品实现过程进行管理,）,实施过程,E,（,Execution),（,组织实施、绩效）,策划过程,P,（,Planning),控制过程,C,（,Controlling),收尾过程,(,策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）,启动过程,（招标、委托）,1.5,项目阶段和项目生命周期,（,1,）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。,（,2,）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、,工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。,（,3,）为提高项目的整体效率和效益，在,的前,提下，阶段之间实施交叉；,交叉是工程公司的经验和优势,，,也是工程总承包的优势,。（,PE,装置从,40,个月缩短为,24,个月）,（,4,）项目阶段的全体被称为项目生命周期。,讨论：,1,）怎样掌握机会,威险？,2,）合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会,威险”,交叉,交叉,1.6,什么是项目管理,两份权威性“指南”对项目管理的定义：,（,1,）,ISO 10006 ,项目管理质量指南,，,1997,。,“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、,组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。,（,2,）美国,PMI,的,PMBOK,项目管理知识体系指南,，,2000,。,“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用,于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求,和期望”。,讨论：,ISO 10006,从项目管理内容角度定义；,PMBOK,从项,目管理方法角度定义。,1.7,项目管理的主要内容,项目管理的,39,个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目活动定义,项目活动排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目资源策划,项目费用估算,项目费用预算,项目费用控制,项目质量策划,项目质量保证,项目质量控制,项目组织策划,项目职员获得,项目团队开发,项目信息沟通策划,项目资料分配和传递,项目效绩报告,项目信息管理收尾,项目风险管理计划,项目风险识别,项目风险定性分析,项目风险定量分析,项目风险应对计划,项目风险监控,项目采购策划,项目采购文件编制,项目采购招标,项目采购评标定标,项目采购合同管理,项目采购合同收尾,1.8,项目管理过程组及子过程的分布,项目管理过程按属性被划分为,5,个,过程组,，它们是：,（,1,）启动过程组,核实项目或阶段可以启动，并批准实施。,（,2,）策划过程组,对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。,（,3,）实施过程组,协调人员和其他资源，执行项目计划。,（,4,）控制过程组,测量和监控，必要时采取纠正措施。,（,5,）收尾过程组,项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。,讨论：,1,）科学的项目管理应按,5,个过程组的规律进行组织。,2,）,5,个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编,制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制,过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8,项目管理过程组及子过程分布（续）,PMI,研究结果，项目管理九个方面的内容（,39,个子过程），,分布在,5,个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（,1,）启动过程,（,11,）项目计划编制,（,10,）费用预算,（,9,）费用估算,（,8,）资源策划,（,7,）进度计划编制,（,6,）活动周期估算,（,5,）活动排序,（,4,）活动定义,（,3,）范围定义,（,2,）范围策划,核心过程,（,22,）采购文件编制,（,21,）采购策划,（,20,）风险对策开发,（,19,）风险定量分析,（,18,）风险定性分析,（,17,）风险识别,（,16,）风险计划,（,15,）职员获得,（,14,）信息沟通策划,（,13,）组织策划,（,12,）质量策划,辅助过程,（,30,）合同管理,（,29,）评标定标,（,28,）招标,（,27,）资料分配和传递,（,26,）团队开发,（,25,）质量保证,（,24,）范围验证,（,23,）项目计划实施,（,37,）风险监控,（,36,）效绩报告,（,35,）质量控制,（,34,）费用控制,（,33,）进度控制,（,32,）范围变更控制,（,31,）综合变更控制,（,39,）管理收尾,（,38,）合同收尾,1.9,什么是,EPC,工程总承包,（,1,）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家,工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、,进度和造价全面负责。,（,2,）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给,分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之,间签订。,（,3,）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对,业主负责。,（,4,）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标,的协调和控制，对具体实施工作介入较少。,（,5,）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完,成工程，最终按合同规定验收和结算。,讨论：,1,）,EPC,工程总承包是业主项目管理风险的转移。,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,项目管理主体之间的关系,雇主,（业主）,雇主代表,争端裁决,委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering,Pprocurement,CConstruction,TTest,VVendor,讨论：,1,）业主角色。,2,）雇主代表角色（,PM,、,PMC,、,工程师）。,3,）争议裁决委员会角色。,4,）总承包商角色。,5,）分承包商角色。,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,FIDIC,推荐的项目管理模式,1999,年版,FIDIC,合同条件,FIDIC,合同条件名称 承包模式,（,1,）施工合同条件（红皮书）平行承包,Conditions of Contract for Construction,（,2,）,生产设备和设计,-,施工合同条件（黄皮书）工程总承包,Conditions of Contract for Plant and,Design-Build,（,3,）,EPC/,交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包,Conditions of Contract for EPC/Turnkey,Projects,（,4,）,简明合同条件（绿皮书）适用简单工程,Short Form of Contract,讨论：,FIDIC,推荐的,3,种模式中有,2,种属工程总承包性质。,1.9,什是工程总承包（续）,（,1,）创造项目产品过程的综合管理,（,2,）项目管理过程的综合管理,讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,项目经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车服务管理,M,E,P,C,T,1.9,什么是,EPC,工程总承包（续）,关于工程总承包和施工