《配件库存管理培训》PPT课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,部门,*,日期,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,部门,*,日期,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,部门,*,日期,单击此处编辑母版标题样式,部门,*,日期,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,部门,*,日期,单击此处编辑母版标题样式,吕京军,2011,年,8,月,山东临工配件库存管理培训,主要内容,日期,2,部门,一、库存管理的基本知识,库存管理的基础知识,库存管理（库存控制）：,是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。,库存管理的作用：,在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。,日期,3,部门,库存不合理所产生的问题,增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；,占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；,造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；,掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。,库存量过大所产生的问题,造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；,造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；,使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；,影响生产过程的均衡性和现货发货率。,库存量过小所产生的问题,一、库存管理的基本知识,日期,4,部门,库存管理的基本原则,库存周转率,（资金、利润率）,客户满意度,（现货发货率）,利润,=,销售收入,利润率,一、库存管理的基本知识,日期,5,部门,库存周转率,原材料,库存周转率,资金,产品,销售,库存周转率,=,（销售金额,/,库存金额）,100%,在同等资金投入的情况下，库存周转的越快，利润率就越高。,库存周转率不是越高越好，也没有具体的评价标准，通常是和行业内做比较或者企业内部做比较。,按照月度计算时提取月度是销售和库存金额，按照年计算时要提取年度的数据。,一、库存管理的基本知识,日期,6,部门,现货发货率,现货发货率,=,（完全满足的,行数,/,订单总行数）,100%,行数：配件的品种数叫行数（一种配件，不论数量有多少都是一行）。,完全满足行数：品种和数量都满足的。,现货发货率是衡量客户满意度的重要指标。,下游做好预测计划对提高现货发货率起到至关重要的作用。,一、库存管理的基本知识,库存数量,现货发货率,库存品种,（行数）,货位管理,经销商当前对预测计划重视程度不够,日期,7,部门,狭义与广义的库存管理,很多人将“库存管理”理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。,实物库存控制主要是仓储部门的责任；广义的库存管理是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。,库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、防锈、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。,这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。,传统的狭义观点,库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置,ERP,控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司,财务目标,的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；,广义的库存管理,一、库存管理的基本知识,日期,8,部门,正确理解库存管理（广义）,库存控制的根本目的,世界级制造的两个关键考核指标,(KPI),就是，客户满意度以及库存周转率。,库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。,库存控制的组织结构与考核,库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。,根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。,库存控制的手段,库存周转率的提高，单靠实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理环节之外，更重要的还包括：,预测,与,订单处理,，包装与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的,配送,与发货的策略，甚至包括海关管理流程。,伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是,信息流,与,资金流,的管理。库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。,一、库存管理的基本知识,日期,9,部门,二、库存管理的常用方法,日期,10,部门,库存管理的几种常用方法,二,、库存管理的常用方法,常用库存管理方法,供应细分法,ABC,库存,分类管理法,关键因素分析法,日期,11,部门,ABC,库存分类管理法,-,案例,几年前，有两个数字让玉清公司的高层寝食难安：一个是库存数据，在玉清的分销体系中，有价值,38,亿美元的库存；,库存资金直线下降,常用商品供货率，在零售店或折扣店中最重要的,2,000,种商品中，任何时刻都有,11%,的商品因供货不足造成脱销。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。,常用配件无库存,二,、库存管理的常用方法,日期,12,部门,ABC,库存分类管理法,-,理论基础,社会上任何复杂事物，都存在着,“,关键的少数和一般的多数,”,这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。,可以这样认为：一个系统中，少数事物具有决定性的影响。相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。很明显，如果将有限的力量主要,(,重点,),用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。,ABC,分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将,“,关键的少数,”,找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的,A,类事物。,这就能够事半功倍的效果,”,。,二,、库存管理的常用方法,A,日期,13,部门,ABC,库存管理的分类原则,A,类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占,70%,，而实物量不超过,20%,。,B,类物资介于,A,类、,C,类物资之间。其成本金额约占,20,，而实物量不超过,30,。,C,类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占,10,，而实物量不低于,50,。,1,2,3,A,类物资,B,类物资,C,类物资,二,、库存管理的常用方法,日期,14,部门,ABC,库存分类管理法,-,作用,ABC,库存分类管理法是储存管理中常用的分析方法,在储存管理中比较容易地取得以下成效：,ABC,分类管理法,1,2,3,4,减少总库存量,解放了被占压的资金,节约了管理成本,使库存结构合理化,二,、库存管理的常用方法,日期,15,部门,ABC,库存分类管理法,-,操作过程,收集数据,按分析对象和分析内容，收集有关数据。,处理数据,对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总,制,ABC,分析表,ABC,分析表栏目构成如下：共分为物品名称、行数累计、行数累计百分数、物品单价、平均库存、单项销售额、累计销售额、累计销售百分数、分类结果。,根据,ABC,分析表确定分类,.,将前,5,一,15,而累计销售额,60,一,80,左右的物资，确定为,A,类；将累计品目百分数为,20,一,30,，而累计销售额额为,20,一,30,的物品，确定为,B,类；其余为,C,类,.,.,绘,ABC,分析图,以累计品目百分数为横坐标，以累计销售额百分数为纵坐标，按,ABC,分析表第三栏和第八栏所提供的数据，绘成如图所示的,ABC,曲线。,ABC,分析的结果，只是理顺了复杂事物，搞清了区域地位，明确了重点。但是，,ABC,分析主要目的更在于解决困难，它是一种解决困难的技巧，因此，在分析的基础上必须提出解决的办法，才真正达到,ABC,分析的目的。,二,、库存管理的常用方法,日期,16,部门,关键因素分析法,根据库存物资在生产经营中所起作用的大小，将物资分为不同的级别，不同级别采取不同管理办法的管理方式。,二,、库存管理的常用方法,日期,17,部门,关键因素分析法,关键因素分析法,生产经营管理中的关键物资，或,A,类关键客户的存货。,不允许缺货。,生产经营管理中的基础性物资，或,B,类客户的存货。,允许偶尔缺货。,生产经营管理中比较重要的物资，或,C,类客户的存货。,允许合理范围内的缺货。,生产经营中需要，但可替代或不影响机器正常使用的配件。,允许缺货。,最高优先级,较高优先级,中等优先级,较低优先级,二,、库存管理的常用方法,日期,18,部门,供应细分法,用成本（价值）及风险和不确定性（获得这种材料的难易程度）这两个因素对库存物资进行分类的方法。,二,、库存管理的常用方法,日期,19,部门,供应细分法,策略型物资,价值比较低。,采购比较容易。,风险比较小。,正常库存。,杠杆性物资,价值比较大。,风险比较小。,大的经销商适当库存、小经销商不建议库存。,战略型物资,价值比较高。,储备风险比较高。,经销商不建议储存，临工配件公司适当储备。,关键型物资,价值比较低。,风险比较高。,采购比较难。,为保证市场需求，必须库存，但要控制库存数量。,二,、库存管理的常用方法,日期,20,部门,山东临工分类储备原则,研发中心会同服务部从三包的角度预测出储备需求计划，由配件公司进行采购储备。,研发中心会同出口公司从三包需求的角度预测出储备需求计划，由配件公司进行采购储备。,服务部或出口部预测需求计划，配件公司进行储备。,配件公司按照储备标准进行储备。,1,2,3,4,国内新产品储备,出口新产品储备,正常产品储备,批量故障储备,二,、库存管理的常用方法,日期,21,部门,临工配件公司目前采取的方法,分类原则,A,类物资,13,个月活跃次数为,5,次或,5,次以上的配件。,B,类物资,13,个月活跃次数为,4,次的配件。,C,类物资,13,个月活跃次数为,3,次的配件。,D,类物资,13,个月活跃次数为,2,次的配件。,E,类物资,13,个月活跃次数为,1,次的配件。,F,类物资,13,个月活跃次数为,0,次的配件。,二,、库存管理的常用方法,数据统计的重要性,日期,22,部门,山东临工储备原则,二,、库存管理的常用方法,日期,23,部门,要重视安全库存,二,、库存管理的常用方法,日期,24,部门,影响安全库存的几个因素,二,、库存管理的常用方法,日期,25,部门,库存订购点,二,、库存管理的常用方法,日期,26,部门,订购配件需要考虑的几个主要因素,二,、库存管理的常用方法,日期,27,部门,三、货位管理的相关知识,日期,28,部门,为什么要推行货位管理,三、货位管理的相关知识,快速熟悉工作,某个保管员负责一类货品，这个保管员休息的话，她负责的货品别人很难分拣出来，如果这个保管员离职，新员工可能需要相当长的一段时间，才能熟悉货品的位置，才能正常工作。,保证账实相符,库房盘点：库房盘点耗时、耗力，货品丢失严重，不到盘点时很难发现问题，管理者惧怕盘点又希望能及时盘点。,减少出差率,保管员负责众多货品，要熟记这些货品的品牌，品名或者容量以及商品的货号，即使是工作多年的员工，在分拣货品时，也经常拣错，出入库的差错率居高不下，店面投诉不断。,货位管理：是指对仓库存放,物资,的,货位