项目管理及包头项目案例分析 蒙刚林

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,化工行业项目管理与总承包发展动态及神华煤制烯烃项目工程案例分析,蒙,刚林,中国成达工程有限公司,2011,年,12,月,1,、 前 言,工程项目管理目标,工程项目管理的目标是在有限的资源和环境条件下，对项目的设计、采购、施工和开车的各个阶段和环节进行科学的组织和管理，实现项目质量、进度、费用、安全等方面的最优化控制和管理，使项目的绩效最大化,。,1,、 前 言,神华包头煤制烯烃项目介绍,构成和规模,180,万吨,/,年煤制甲醇，,60,万吨,/,年甲醇制烯烃，,30,万吨,/,年,PP,和,30,万吨,/,年,PE,；,3x480,吨,/,小时锅炉，,2x50MW,自备发电机组，,4x6,万标立,/,小时空分及其他配套的公辅装置和设施。,1,、 概 述,神华包头煤制烯烃项目介绍,主要节点计划和完成情况,06,年,12,月,11,日国家发改委核准,07,年,5,月完成项目总体设计,07,年,8,月至,08,年,3,月陆续完成各主工艺装置的基础设计，并相继启动装置的,EPC,09,年底至,10,年,5,月，各主工艺装置陆续中交,09,年,8,月锅炉点火产汽,10,年,5,月初空分投运,10,年,5,月底气化炉产出合格水煤气,10,年,7,月产出合格的,MTO,级甲醇,10,年,8,月产出合格的聚烯烃产品,2,、 项目管理及总承包发展动态,国外项目建设管理发展和现状,DBB-,设计、招标采购、建造,-E+P+C,DB-,设计,/,建造（,Turn-key,）,-EPC,CM,（,Construction Management,）,-Agency CM,和,At-risk CM,（,GMP,）,有趣的问题：,D,（,Design,）到,E,（,Engineering),的转变,EPCM,PMC,（,Project Management Contactor-,项目管理承包商）,2,、 项目管理及总承包发展动态,国内项目管理和总承包发展和最新动态,E+P+C,模式,八十年代开始，引入,EPC,理念和模式,经历了二十多年的发展和演变，目前已进入相对成熟期，被国内众多的集团和公司采用，并演变出多种变化模式：,完全意义的,EPC,截止到机械完工（,MC,）或中交的,EPC,EPCM-,项目总包管理服务,-,成本控制加激励,/,奖励,E+PS+CM,（设计、采购服务、施工管理服务）,-,完全人工单价合同,E+PC,EP+C,2,、 项目管理及总承包发展动态,国内项目管理和总承包发展和最新动态,业主建设管理模式,传统的建设（项目）指挥部模式,项目部模式,PMC,模式,IPMT,模式,（,Integrated Project Management Team,目前国内最新业主管理模式，特别适用于大型联合装置项目,-,整合和利用了优秀资源，解决了,“,家,”,的问题）,3,、 神华煤制烯烃项目案例分析,大型联合装置项目管理方法（重点）,管理组织,-IPMT,中国神华煤制油有限公司北京工程公司,+,包头公司,+PMC,的一体化管理团队,项目主任组,-,职能部门,-,项目组的矩阵管理模式,职能部门设置：项目管理部、设计管理部、商务管理部、采购管理部、施工管理部、安质环部、（项目）财务部、综合办公室,项目组：按产品类型或区域划分成若干独立管理的项目组,3,、 神华煤制烯烃项目案例分析,大型联合装置项目管理方法（重点）,项目管理部,进度、费用和总体协调管理,设计管理部,重点抓好标准、统一规定、全厂系统、边界条件的管理，以及项目的设计变更管理,商务管理部,各类合同标准范本的建立、合同条款的设置、工程保险、合同管理,采购管理部,采购管理的程序、规定和内部工作（签批）流程的建立、供应商长短名单的管理、承包商的采购管理、框架协议的建立建立和管理,3,、 神华煤制烯烃项目案例分析,大型联合装置项目管理方法（重点）,施工管理部,承包商的管理、监理的作用、临设规划和管理、现场总平面管理和文明施工管理、框架协议的建立和管理,安质环部,HSE,管理、过程质量监管,（项目）财务部,工程财务管理,项目组,在项目主任的授权下，在各部门的支持、服务和监督下，按照其分工管辖范围，全权独立行使管理职责,3,、 神华煤制烯烃项目案例分析,大型联合装置项目管理方法（重点）,几点经验（十二条）：,特别注重执行的策划,重视项目的总体设计和基础设计管理,业主管理必须要,“,有所为、有所不为,”,选择好承包商,注重全厂统一规定的编制、管理、维护和更新,项目招标形式（特别是生产装置项目）,推行限额设计,建立框架协议,矩阵管理的要点（如何在有限人力技术资源条件下实现全项目的过程管理）,重视项目变更管理,推行首件样板工程,建设与生产的结合和建设向生产的过渡（平滑过渡和搭接）,欢迎批评指正，谢谢大家！,