金益康人力资源管理信息系统的管理理念优秀PPT

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,金益康新技术有限公司,人力资源探讨所,金益康人力资源管理信息系统的管理理念,2,人力资源探讨所,人力资源探讨所,跟踪先进理念、积累阅历,协助软件产品设计,人力资源管理询问,阶段,Word,Excel,Powerpoint,企业文化,澄清,核心价值观,远景,使命,企业文化推广方案,启动会材料,企业文化培训材料,绩效,管理体系,绩效考评手册,KPI,指标体系,核心能力、态度文件,绩效考评表格,人力资源管理流程,薪酬,管理体系,薪酬管理制度,福利制度,工资级别系统,文件,职务,描述体系,部门组织结构,岗位职务说明书,职务说明书培训,中期汇报,职业发展、,员工培训,职业发展手册,培训手册,职业发展距阵,终期汇报,项目,终期,2,3,4,8,9,10,信息调查,问题分析,项目,启动,项目,洽谈,与杂志社接触,项目建议书,周次,人力资源管理方案,人力资源管理信息系统,辅助实施,项目,培训,3,目 录,一、现代企业人力资源管理的理解,二、现代企业人力资源管理的特点,三、人力资源管理信息化的必要性（总结）,4,现代企业人力资源管理的理解,（一）人力资源的含义,（二）人力资源管理的含义,（三）人力资源管理的目标,（四）人力资源管理的业务,5,人力资源的含义,数 量,x,质量,人数、实力,投入水平,现代企业人力资源的含义有三个层次：,确定数量的员工,每一位员工具有适合岗位工作的实力,员工将自身蕴含的实力投入到工作上,6,人力资源管理的含义,数 量,x,质量,人数、实力,投入水平,科学化,现代企业人力资源管理的含义：,对人力资源进行配置、培育和激励,7,人力资源管理的目标,数 量,x,质量,人数、实力,投入水平,科学化,提高员工素养,激发员工生产力,提高人力资源管理水平,协助企业战略,提高企业竞争力,8,人力资源管理的业务,数 量,x,质量,人数、能力,投入水平,科学化,人力资源规划,招聘与选拔,开发与培训,劳动合同、劳动争议,考勤、休假,员工离职处理,岗位分析和评价,薪酬福利管理,绩效考核管理,人力资源管理战略,以人为本,全员参与,9,目 录,一、现代企业人力资源管理的理解,二、现代企业人力资源管理的特点,三、人力资源管理信息化的必要性（总结）,10,现代企业人力资源管理的特点,（一）企业发展战略须要人力资源管理战略支持,（二）特别重视岗位探讨,（三）绩效考核工作客观量化,（四）薪酬管理科学化,（五）以人为本,（六）全员参与管理,附：人力资源规划、聘请、培训,11,（一）企业发展战略须要人力资源管理战略的支持怎么做？,企业发展战略,人力资源管理战略,数据积累,指标计算和分析,横向纵向比较,人力资源规划,制度体系,12,（一）企业发展战略须要人力资源管理战略的支持问题,指标计算和分析：,缺乏指标计算和分析工具,数据积累：采集困难、,数据量大、载体简洁破损、,没有积累,数 据,指,标,员工数量,员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量,薪酬福利费用,工资项目,，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；,基金项目,，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；,其他项目,，主要有菲奖励基金、其他社会费用等,人力资源管理费用,招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资,企业数据,营业收入、营业支出、税前利润,人力资源调查数据,员工满意度调查数据,人力资源数量和结构指标：,总公司占全员比例总公司人数员工总数,各类人员数量比例各类人员数量员工总数,各学历人员数量比例各学历人员数量员工总数,人力资源流动性指标：,退休率退休人数年初员工总数,辞职率辞职人数年初员工总数,淘汰率淘汰人数年初员工总数,人力资源成本指标：,人力资源费用的经济性=薪酬福利费用营业收入,人力资源费用的控制性=薪酬福利费用营业支出,员工收入构成比例=基金项目工资项目,人力资源产出指标：,人均营业收入营业收入员工总数,人均税前利润税前利润员工总数,人力资源状态指标：,员工满意度,13,（二）特别重视岗位探讨为什么？,岗位研究,提供业务指标,使薪酬反映岗位差别,设计培训规范,改进工作和环境,提供岗位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性,提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性,主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件,提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性,岗位探讨是人力资源管理各项业务的基石。,岗位探讨包含：岗位调查、岗位分析、岗位评价,只要把这个基础打好了，可以说人力资源管理的一切工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现。,14,（二）特别重视岗位探讨怎么做？,岗位探讨是人力资源管理的基础，包括横向和纵向两个维度,理清流程,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作支配标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,15,（二）特别重视岗位探讨问题,岗位分析和岗位评价由于工作量浩大，企业工作流程或组织结构调整时，这些基础性工作不能刚好更新，因此对其他业务的支持作用不大；,即使人力资源管理部门投入大量精力更新这些基础性工作，但是由于缺乏信息共享的渠道，岗位探讨的结果信息不能被聘请业务、考核晋升业务和薪酬发放业务共享，而使得这些基础性工作的价值不能得到有效发挥。,总体来看，主要是由于缺乏岗位信息管理手段，才导致岗位探讨工作负担重，更新困难，价值无法发挥。,16,（三）绩效考核工作客观量化,怎么做？,考核项目,指标,标准,要求：,与岗位工作密切相关,数量不宜过多，少而精,具体明确、可测量,业绩考核,（部门/各人）,销售额完成率（,m）,=,实际完成量/计划量,100,分：,m,%,，,明显超额完成,90,分：,%,m,%,，,超额完成,80,分：,m=100%,，,完成考核标准,60,分：,%,m,%,，,低于考核标准,40,分：,m,%,，,明显低于,胜任能力考核,计划和执行,准确性,1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救,2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任,3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏,4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救,5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生,八大类33种工作能力,17,（三）绩效考核工作客观量化,问题,表格式样多样化,考核方法多样化,考核方式多样化,工作量大，绩效管理体系困难，人力资源部门负担重,干脆上级考核,360度考核,结果导向型考核法，例如目标管理法、干脆指标法,行为导向型考核法，例如行为锚定法、关键事务法,依据考核方法为不同岗位设计的指标和标准体系量大,人员,业绩考核,胜任能力考核,管理,表11,表12,行政,表21,表22,销售,表31,表32,运输,表41,表42,18,（四）薪酬管理科学化,怎样做？,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,薪酬管理特征1,对外具有竞争性：同行业薪酬水平调查,薪酬管理特征3,对员工具有激励性：通过合理安排薪酬结构保证激励有效性,确定业绩工资与考评成果比例关系,确定年终奖金与年底效益比例关系,薪酬体系一览图,薪酬管理特征4,对成本有限制,对人工成本指标进行核算，并与企业收入对比分析,薪酬管理特征2,对内具有公正性：通过计点职务分析法使薪酬要反映员工岗位价值,19,（四）薪酬管理科学化,问题,岗位工资比照计算,绩效工资公式计算,工资帐套多样,薪酬计算和发放,繁琐困难,计