房地产开发与经营理论策略课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 经营理论和策略,本章内容提要,房地产开发与经营理论和策略是一般性的经营管理理论在特定的房地产市场环境中的应用与推广，这一理论体系的建立将为正确指导房地产开发与经营行为提供基本原则和理论指导。,本章对,收益最大原理,、,可行性分析,、,消费者市场购买行为,、,市场环境,、,市场需求预测,以及,价格确定等原理,进行介绍，并对房地产开发与经营中的,财务策略,、,市场开发策略,以及,价格策略,等进行分析，最后,讨论房地产开发与经营的决策问题,。,房地产开发与经营决策内容,房地产开发与经营决策类型,房地产开发与经营决策准则和程序,重点问题,第一节 房地产开发与经营理论概述,收益（利润）最大原理；,价格确定理论；,消费者市场购买行为理论；,决策依据：使得到的总收益,其预期成本,成本收益分析是评估资源开发利用经济收益的重要方法,。,一、收益（利润）最大原理,（一）,收益（利润）最大原理,收益、成本指标确定,项目最佳规模确定,经济收益分析方法,（二）经济收益分析方法,B,：总收益,C,：总成本,CO,：经营成本,净经济收益,(W),或净收益法,:,W=B-C,计算期望总成本的净收益率,(X):,X=(B-C)/C,计算收益成本比率,(Y):,Y=B/C,计算项目投资成本的收益率,(Z):,Z=(B-CO)/C,价格确定,完全竞争型市场,结构企业定价,垄断竞争型市场,结构企业定价,寡头竞争型市场,结构企业定价,纯粹垄断型市场,结构企业定价,二、价格确定理论,三、消费者市场购买行为理论,消费者购买动机,本能动机 心理动机,购买决策过程,引起唤起需求 产生需求 搜寻信息,反馈信息 购买 分析比较信息,消费者购买行为分析,解决何时购买、何处购买、,由谁购买、如何购买,买房子：为了遮风挡雨还是追求舒适、彰显品位和档次？,第二节 房地产开发与经营策略分析,一、房地产开发与经营决策内容,财务策略：,解决如何投资、向何种房地产品投资，资金的使用、盈亏平衡的问题。,生产策略：,确定规模、项目、生产量、作业方式。,市场开发策略：,市场开拓型、市场渗透型、产品开发型、多角型策略。,价格策略：,高价、低价、均衡价。,电子,多种产品,有稳定市场的产品。,二、房地产市场开发策略,开发由本地化向跨区域发展,开发从品质向品牌跨越,纯住宅开发向商用物业拓展,诚信开发地产争雄楼市,开发健康住宅风生水起,开发策略趋势,健康住宅定义为：,在符合住宅基本要求的基础上，突出健康要素，以人类居住健康的可持续发展的理念，满足居住者生理、心理和社会多层次的需求，为居住者营造一处健康、安全、舒适和环保的高品质住宅和社区。,健康住宅的绿色系统中，树应多于草。,绿地率,35%,，,建筑密度,25%,，,绿化覆盖率,70%,，,人均公共绿地面积,2,平方米,/,人，,硬质景观用地占集中绿地面积,30%,，等等。,三、房地产价格策略,（一）房地产产品的生命周期和市场周期,寻找,地段,规划,设计,贷款,施工,建设,建成,完工,出售,或出,租,使用,邻里关,系稳定,老化,更新和,再开发,市场周期：,进入期、成长期、成熟期、衰退期,（二）不同时期房地产价格策略,房地产品进入期,-,高价策略,-,条件？,低价策略,-,条件？,温和定价,-,条件？,房地产品成长期,-,维持或适时而变,房地产品成熟期,-,均衡价销售,房地产品衰退期,-,降价销售,第三节 房地产开发与经营决策,完成某件事情，有时有多种可供选择的方案，,所谓决策,，是指为达到预期的目的，从所有可供选择的方案中，找出最满意的一个方案的行为，从政治、经济、技术到日常生活，从宏观到微观，决策贯穿于人们工作的各个环节,在决策问题中，可能面临几种自然情况，我们称其为状态或条件，这些是不可控因素，只能有一种出现。（未来天气变化）,同时还有可供选择的方案或策略，这些是可控因素，由决策者决定。（针对天气变化采取策略）,（一）房地产开发与经营决策类型,决策应满足条件：,基本条件,有明确的目标,有两个以上可供选择比较的方案,有评价方案优劣的标准,有真实地反映客观实际的数据资料,某公司为扩大市场，举办一个产品展销会,（目标明确）,，会址打算选择甲、乙、丙三地（,有两个以上可供选择比较的方案）,，获利情况除与会址有关外，还与天气有关天气分为晴、阴、多雨三种，据气象台预报，估计三种天气可能出现的概率分别为,0.2,，,0.5,，,0.3,（,有真实地反映客观实际的数据资料）,，其受益情况如表,1,（单位：万元），现要通过分析，确定会址，使收益最大,（,有评价方案优劣的标准）,一、房地产开发与经营决策类型,风险型决策,不确定型决策,确定型决策,决策,类型,（,1,）存在着决策人希望达到的一个明确目标。,（,2,）只存在一个确定的自然状态。,（,3,）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。,（,4,）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。,确定型决策应具备的条件：,（,1,）存在着一个明确的决策目标；,（,2,）存在着两个或两个以上随机状态；,（,3,）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案；,（,4,）可求得各方案在各状态下的益损矩阵（函数）；,（,5,）找到了随机状态的概率分布。,风险型决策：,最大可能准则、期望值准则、决策树,本问题中，天气晴、阴、多雨为三种状态，而会址有甲、乙、丙三地可供选择即为三种方案，为了确定最优方案，根据已知概率及收益表即可求出不同方案的收益值表,1,（单位：万元）,分析及求解,晴,阴,多雨,甲地,4,6,1,乙地,5,4,1.5,丙地,6,2,1.2,选择甲地收益期望值：,4*0.2+6*0.5+1*0.3=4.1,选择乙地收益期望值：,5*0.2+4*0.5+1.5*0.3=3.45,选择丙地收益期望值：,6*0.2+2*0.5+1.2*0.3=2.56,可见选择甲地举办展销，可期望获得,4.1,万元的利润，较其余两种方案为优,各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。,具备两大基本属性：,决策的层次性，决策的过程本质。,这就是说不确定性决策既不是赌博，很多情况下也不是一挥而就的。,不确定型决策（信息模糊，前景不确定）：,赌博是把命运交给了自然概率，而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维，但那也只是撞了大运，长久来看这并不是取胜之道。,决策的层次性,是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者，通常对一些基本方向和原则不应存疑，于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察，或者以可承受的规模、速度进行试探。,随着信息量的增加，模糊因素也会自然随着递减，于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶，而是自己错误的行动。,决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。,决策的过程本质，,是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况，一般也多是前事不周的代价，切不可过度夸大这种决策的魅力。,在情况不明的情况下，明智的办法就是做出递进决策或者试探投入，在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗，所谓“打草惊蛇”。,信息不是自动出现的，有价值的信息是通过反馈偷漏出来的“逻辑关系”，因此,有效设计尝试行动,是这一智慧的关键。,第一，有些老练的领导者貌似赌博的决断，实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。,第二，优柔寡断是致命的错误！绝不是“稳健”！迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔，最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取，努力获取有价值的信息，缩小模糊范围，一旦时机成熟便以高山滚石之势，做出最后决断。,第三，有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关，没有必然的胜局，那就只有一拼。只是此时你需要考量，到底值不值得？你是否愿下决心？胜算是否过半？,例子：,在进入中国汽车市场的战略决策上，德国大众公司和日本丰田公司采取了完全相反的方式。,80,年代改革开放之初，中国的汽车市场还非常小，受经济发展、国家政策的影响，未来能够有多大的成长空间，不确定程度非常高。德国大众公司在上个世纪,80,年代早期进入，承担着比较大的市场波动风险，但是一旦市场成长起来，就可以拥有比较大的先发优势；而日本丰田公司只到,90,年代后期中国的汽车市场已经发育成熟，政策变动的不确定性比较小的时候才开始大规模的战略进入，虽然失去了先发优势，但是丰田公司相信以自身的实力，仍然可以后来居上，战胜对手。这就是说，面对同样的不确定的环境，企业可以根据自身的情况做出完全不同的决策。,（三）开发与经营决策原则,遵守政策法规的原则,取得最佳效益的原则,风险意识的原则,定性分析与定量分析相结合的原则,二、房地产开发与经营决策准则,（一）确定型决策准则,（二）风险型决策准则,基本决策准则,最大可能准则,期望值准则,最大可能准则,从各状态中选择一个概率最大的状态来进行决策（因为一个事件，其概率越大，发生的可能性就越大）。这样实质上是将风险型决策问题当作确定型决策问题来对待。,1/2,1/4,1/4,概率越大，可能性越大。,适用条件：,在一组自然状态中，当某一自然状态,发生的概率比其他状态发生的概率大得多，而相,应的损益值相差不大时，可采用该准则。,【,例,】,：设有下表的决策问题，有三个备选方案和四个自然状态，各种自然状态的概率如表所示，表中的数据为损益值。试按最大可能准则决策。,解：最大可能状态是,，其概率是,.,。在的自然状态下，方案,C,的收益最好，故选方案,C,。,损益值,a,ij,方案,自然状态,Qj,S1,S2,S3,S4,状态概率,P,（,Sj,）,（,0.5,）,（,0.1,）,（,0.1,）,（,0.3,）,A,3,-1,1,1,B,4,0,-4,6,C,5,-2,0,2,对于任何行动方案,Ai,计算出其,损益值,的期望值。然后，比较各行动方案实施后的结果，取具有最大损益期望值的行动为最优行动的决策原则，称为期望值决策准则。,当决策目标是是,收益最大,，应采取期望值最大策略；当决策目标是使,损失最小,，则采取期望值最小策略。,期望值原则：,海塘肉食加工厂，去年,6-8,月熟食日销售量统计资料如下：日销售量,100,吨,有,18,天,；日销售量,110,吨,有,36,天,；日销售量,120,吨有,27,天,；日销售量,130,吨,有,9,天,。预测今年,6-8,月熟食需求量与去年相同，每销售一吨可获利,50,元,，每剩余一吨要增加,30,元,费用，该厂日生产计划应如何决策？,1、自然情况统计概率,自然情况,日 数,概 率,100,吨,18,0.2,110,吨,36,0.4,120,吨,27,0.3,130,吨,9,0.1,90,1,2、决策收益表,决策树,决策树的构成有四个要素：,决策点、方案枝、状态结点,和,概率枝,。,决策点,事件,概率枝,策略枝,策略点,南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择：,1,、什么也不做；,2,、建一个小厂；,3,、建一个中型厂；,4,、建一个大厂。,新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现,$100000,的利润。如果市场不好则会导致,$90000,的损失。但是，如果市场较好，建中型厂将会获得,$ 60000,，小型厂将会获得,$40000,，市场不好则建中型厂将会损失,$10000,，小型厂将会损失,$5000,。当然，还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是,0.4,，也就是说市场不好的概率是,0.6,。,举例：,扩大,生产,什么都不做,1,2,3,建小场,建中场,建大场,+0.4,-0.6,-0.6,-0.6,+0.4,+0.4,+0.4,-0.6,0,0,1.6,-0.3,2.4,-0.6,4,-5.4,0,1.3,1.8,-1.4,决策树,4,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,