《工作评价原理》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,7、职位评价原理及方法,一、职位评价的概念、原则和作用,二、职位评价的步骤,三、职位评价应掌握的信息,四、职位评价的四种方法,案例分析：某公司的职位评价,10/6/2024,1,一、职位评价的概念、原则和作用,职位评价是一个确定岗位,相对性,的过程,职位评价涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是绝对性考察,职位评价是一个对岗位进行,分析,和,判断,的过程,评估是一个判断的过程，但这种判断建立在对岗位进行系统客观的分析基础上,职位评价是一个以,岗位,为中心的过程,职位评价关注的是岗位本身，而不是岗位任职者的业绩表现,职位评价的原则,又称职位评价、岗位测评或岗位价值评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、责任范围、工作复杂性、工作条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位价值是薪酬设计的基础，进行薪酬设计就是考虑如何以岗位价值为基础付酬。,职位评价的定义,10/6/2024,2,第一、岗位分等定级；第二、岗位价值的横向比较；第三，最低最高价值岗位的确定。,职位评价的主要任务,职位评价的过程,确定工作内容,培训,内部 专家,执行职位评价,成立评价小组,评价结果总结,10/6/2024,3,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。,为企业岗位归级列等奠定基础。,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。,职位评价的作用,10/6/2024,4,二、职位评价的步骤,按工作性质将企业的全部岗位分类,收集有关岗位的各种信息,制定具体工作计划，确定详细实施方案。,以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。,规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。,先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。,全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。,撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。,全面总结。,10/6/2024,5,职位评价的工作阶段和操作过程,工作阶段,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,操作过程,专家组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,“游戏规则”的确定,标杆的选择,在对每个岗位打分之前的职位介绍,一些需要注意的细节,10/6/2024,6,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,准备阶段,培训阶段,清,岗,，,列,出,岗,位,名,称,目,录,完,成,职,位,说,明,书,评,价,前,的,各,项,准,备,工,作,与,专,家,成,员,讨,论,评,价,表,的,因,素,设,计,和,权,重,分,配,与,专,家,组,成,员,共,同,确,定,对,结,果,评,判,标,准,与,专,家,组,成,员,讨,论,标,杆,的,选,择,组建专家组和操作组,转下页,对操作人员进行培训,对操作组成员进行培训并对标杆中的,一个岗位进行试打分和分析其结果,10/6/2024,7,岗 位 评 价 的 工 作 阶 段,（ 续 ）,评价阶段,总结阶段,接上页,以,部,门,为,单,位,依,次,对,各,部,门,内,的,岗,位,进,行,评,价,评,价,前,，,该,部,门,介,绍,部,门,内,各,岗,位,基,本,情,况,完,成,所,有,的,岗,位,评,价,后,，,对,全,部,岗,位,进,行,排,序,，,专,家,组,讨,论,结,果,对,该,部,门,内,的,岗,位,进,行,评,价,对,已,经,评,价,的,岗,位,的,数,据,处,理,结,果,进,行,讨,论,完,成,一,个,部,门,后,，,对,该,部,门,内,的,各,岗,位,结,果,进,行,排,序,进,行,下,一,部,门,的,评,价,对,其,中,普,遍,认,为,不,合,理,的,部,分,岗,位,重,新,进,行,评,价,完,成,所,有,的,岗,位,评,价,工,作,操作组对评价结果进行数据处理,10/6/2024,8,专 家 组 的 组 建,一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。,所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性,从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情 况,将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量,10/6/2024,9,评价表因素的设计及对各项指标的理解,结合企业的实际情况，运用国际通用的职位评价表,专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识,磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。,筛选责任因素,确定评分原则,专家组评定,影响因素排序,循环比较,10/6/2024,10,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。,您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。,职位评价是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,不要激烈争吵。,10/6/2024,11,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一职位评价结果的影响（最好是随机抽样进行评估）,每个专家小组成员都要发表自己的意见,组长负责讨论的整体协调,保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息,记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,评估小组工作规则,10/6/2024,12,由于薪酬设计的敏感性强，因此职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。,在进行职位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好职位评价。这样做，既可以保证职位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,评估小组工作规则,10/6/2024,13,“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定,为了确保职位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。,我们确定一个方差值作为标准,如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；,如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。,在 岗 位 评 价 中 ， 人 们 对 各 个 岗 位 的 各 项 评 价 指 标 的 理 解 肯 定 是 不 同 的 ， 因 此 方 差 的 存 在 是 必 然 的 。 在 这 里 ， 方 差 的 选 择 ， 确 立 “ 游 戏 规 则 ” 就 是 关 键 。,10/6/2024,14,标 杆 的 选 择,标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点。,选择必须要通过专家组成员共同讨论。,选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。,最有典型性的岗位,人员最多的岗位,比较容易界定的岗位,案例：某电气集团,工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体,作为标杠岗位达成共识。,其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。,对 公 司 而 言 ， 岗 位 种 类 繁 多 ， 每 个 人 的 工 作 性 质 和 内 容 区 别 很 大 ， 对 工 作 业 绩 的 衡 量 也 很 不 相 同 。 如 何 使 大 家 的 工 作 具 有 一 定 的 可 衡 量 性 ， 就 需 要 有 一 个 参 照 系 ， 而 标 杆 就 是 这 个 参 照 系 。,10/6/2024,15,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体,的各个岗位一些具体事宜的理,解，可以采用：,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。,实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下,职位介绍,。,为了尽量减少职位介绍时人为因素,的影响，可以使用以下方法：,在进行职位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；,设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；,专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；,在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,10/6/2024,16,一 些 需 要 注 意 的 细 节,在职位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。,由于职位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,10/6/2024,17,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程,原因,：在职位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。,解决,：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。,评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面,原因,：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标,解决,：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。,评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性,原因,：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人,解决,：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,10/6/2024,18,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：,能客观、公正地反映岗位价值,逻辑性强：职位评价具有严密的科学程序,直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考,公平：实现了薪资公平,优化了人力资源管理流程,弊：,评估人员的客观性值得怀疑,建立与维持需要高的费用,刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。,新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致职位评价体系的简化。,重岗位，没有重视业绩,结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。,10/6/2024,19,有 效 岗 位 评 价 的 关 键,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。,一定要避免感情因素掺杂入职位评价中，对“岗”不对“人”。,为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。,例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。,科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。,有效的全面完整的评价指标体系。,有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ，,再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！,10/6/2024,20,1.,岗位名称、编码。,2.,岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。,3.,担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。,4.,本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？,5.,本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？,6.,本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？,7.,执行本岗位工作的必要条件。包括：,本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？,胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？,胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？,胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？,担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？,三、职位评价应掌握的信息,10/6/2024,21,其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。,8.,本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。,9.,本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？,10.,本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？,11.,执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？,12.,本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？,13.,本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？,14.,本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？,15.,本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。,10/6/2024,22,四、职位评价的四种方法,工作Vs工作 排序 因素比较法,ranking Factors Comparison,工作 Vs 标准 分类法 点值法,Classification factor-point,10/6/2024,23,2、,定量,因素比较,评分,分析方法：,评分法,选择并确定影响岗位的因素,因素定义,决定因素等级,确定因素权重与等级配分,岗位调查和职位评价,因素比较法,选择标准岗位,按选定的因素排列标准岗位,按选定因素确定标准岗位工资额,排列其他岗位,1、非定量,排序,分类,非分析方法,：,排列法,岗位分析,选择标准岗位,工作岗位排列,岗位定级,分类法,岗位分析,岗位分类,建立等级结构和等级标准,岗位测评和列等,岗 位 评 价 法 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类,10/6/2024,24,运用一一对比的方法,将每个岗位与其他岗位按其重要程度或相对价值大小进行比较,确定出岗位等级序列。常用于当数个评价者对同一部门不同岗位进行评价时,根据岗位要求进行比较排序.,1.,由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。,2.,假设某部门有n个岗位,画一张两维表,纵栏和横栏分别列出n项工作.,3.,将每一项工作分别与其他n-1项工作进行比较,作出难、不难及相同三种判断。判断不难时，记0，相同时，记1，难时，记2。计算总计一栏中的加总得分，根据得分排列出加总难度等级。,4.,将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得出平均值。然后按平均值的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,（1）排序法(配对排序法,也称对偶比较法),步 骤,10/6/2024,25,主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。,岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。,评价结果的准确程度不高且不稳定,生产单一、岗位较少的中小企业,问 题,适 用,10/6/2024,26,（2）分类（套级）法,1.,组成评定小组，收集各种有关的资料。,2.,按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的类别，如管理类、技术类、业务类、操作类等。,3.,选择共同的评价指标，如根据工作的责任、任务量、工作的复杂程度等，将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。,4.,明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。,5.,明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。,6.,评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,步 骤,首先将各种岗位按照最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有相同特征的岗位归为同一个类别；然后在分类的基础上，再按职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别。,10/6/2024,27,适用于岗位种类多的大型企业。通过确定有代表性的工作岗位和工作因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。,首先要确定关键岗位和付酬因素，再运用关键岗位和付酬因素形成关键岗位分级排序表，然后将待评价岗位与关键岗位就每一种付酬因素进行比较，最后确定出待评价岗位的工资率。,与需要解决问题能力更强的高级职位相比，因素比较法更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。,（3）因素比较法,10/6/2024,28,1.,从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）,2.,选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。,3.,将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。,4.,评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。,5.,尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,步 骤,10/6/2024,29,关键 智力要求 体力要求 技能要求 职责 工作环境,工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions,工作 A 1 5 2 3 3,工作 B 2 4 4 1 6,工作 C 3 6 1 6 4,工作 D 4 1 6 2 1,工作 E 5 3 5 5 2,工作 F 6 2 3 4 5,图1 把每个factor下 哪个工作最强调这个factor哪个次强调,注：六级是最高级,要素 （Factors）,10/6/2024,30,关键岗位 脑力运用 体力运用 技能运用 责 任 工作环境 现在市场率,岗位A 0.40（1） 2.00（5） 0.40（1） 0.75（3） 0.30（4） 3.85,岗位B 1.75（2） 1.50（4） 1.95（3） 0.20（1） 2.20（6） 7.60,岗位C 2.15（3） 2.05（6） 2.70（5） 4.10（6） 0.35（3） 11.35,岗位D 3.00（4） 0.25（1） 2.80（6） 0.40（2） 0.10（1） 6.55,岗位E 3.20（5） 1.35（3） 2.50（4） 2.50（5） 0.25（2） 9.80,岗位F 4.10（6） 0.75（2） 1.80（2） 2.10（4） 0.70（5） 9.45,图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上 并垂直排列出大小,要 素,10/6/2024,31,职位评价系统七因素的比重,The Weighting of IPE Factors,总分值,Total points:,65-1193,10/6/2024,32,岗位要素举例,产出,对企业影响,决策之影响,投入,知识,培训及工作经验,职业技能,人际交往能力,过程,管理复杂度,工作活动影响,人际关系,内部,外部,工作环境,资源支配能力,(,人财物,),独立决策能力,工作压力，脑力要求,10/6/2024,33,岗位所要求的任职者素质,因素 1 = 职业技能,因素 2 = 沟通技能,组织对岗位行为的限制,因素 3 = 解决问题能力,因素 4 = 创新能力,岗位工作业绩对企业影响,因素 5 = 计划组织能力,因素 6 = 对企业影响,投入 :,限制 :,产出 :,=,岗位价值,10/6/2024,34,因素一 ：职业技能,10/6/2024,35,因素二 ：沟通技能,10/6/2024,36,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,（4）点值法,10/6/2024,37,1.,确定职位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。,2.,根据岗位的性质和特征，确定各类职位评价的具体项目。,3.,对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。,4.,将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。,5.,为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将职位评价的总点数分为若干级别,步 骤,10/6/2024,38,1.,极轻的体力；,2.,较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；,3.,重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；,4.,重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；,5.,较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；,6.,重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；,7.,极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。,岗位所需要的体力,评价因素的分级举例,10/6/2024,39,岗位所需体力评分标准,评价因素的分级举例,评价等级x,评价项目内容,点数y,1,2,3,4,5,6,7,极轻体力,较轻体力,重复连续(坐下),重复连续(站立),重复连续(较重),重体力,极重体力,8,10,14,20,28,38,50,其中 y = x,2, x + 8,10/6/2024,40,容易被人理解和接受，评定准确性高。,工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。,优点,生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。,缺点,适用,10/6/2024,41,美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：,现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，,责任因素,有增加的趋势。,因素,分数,百分比,技能 责任 努力 工作条件,250 100 75 75,50%20%15%15%,美国企业的常用评价因素：,技能,学识、工作经验,智力：记忆、分析、综合、判断、创新,体能,责任,履行的职权,对工作结果的影响程度,领导和培养下属的责任,信息责任,努力,工作态度,团队合作,工作条件,工作环境,劳动强度,10/6/2024,42,海氏点数法,由艾德华.海（Hey，1951）发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；,这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。,海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性；,标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。,10/6/2024,43,支付报酬三种因素：,一、智能水平,1、有关科学知识、新技术与实际方法,2、管理诀窍,3、人际关系技巧,二、解决问题能力,1、思维环境,2、思维难度,三、承担的职务责任,1、行动的自由度,2、职务对结果形成所起的作用,3、职务责任,10/6/2024,44,职位评估制度,职位相对价值是基于：,VALUE OF JOBS BASED ON：,知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL, 管理技巧 MANAGEMENT,人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS,解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRONMENT,PROBLEM SOLVING 思维挑战 THINKING CHALLENGE,职责 自由度 FREEDOM TO ACT,ACCOUNTABILITY 工作的宽度 MAGNITUDE, 影响 IMPACE,海氏点数（HAY POINTS）,10/6/2024,45,智能与解决 职务责任,问题的能力,上山型,平路型,下山型,职务的形状构成,10/6/2024,46,海氏计算方法,上山型：职责比能力重要：能力得分*40%+责任得分*60%,平路型：职责与能力同等重要：能力得分*50%+责任得分*50%,下山型：能力比责任重要：能力得分*70+责任得分*30,10/6/2024,47,智能水平,10/6/2024,48,解决问题,10/6/2024,49,责任表,10/6/2024,50,例,打字班长评价总分=152(1+33%)50%+6650%=134,设计高工评价总分=304(1+66%)70%+11530%=388,销售主任评价总分=700(1+57%)40%+60860%=804,10/6/2024,51,例：分数与岗位级别转换表,224 - 266,5,187 223,4,157 - 186,3,131 156,2,110 130,1,对应评估分数,岗位级别,544 - 650,10,456 543,9,381 445,8,319 380,7,267 318,6,对应评估分数,岗位级别,10/6/2024,52,案例分析,某公司的职位评价,10/6/2024,53,