某集团绩效考核及薪酬分配体系操作手册课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,绩效考核体系及薪酬分配体系,操 作 手 册,广东南方集团有限公司,制作,：李 静,2003年3月,机 密,培训版,序 言,任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步,本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面,-,绩效考核的操作方法及流程,-,绩效考核与薪酬挂钩方案,本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。,本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。,本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。,目 录,一.绩效考核体系,1.绩效考核操作方案设计原则与框架,2.绩效考核操作方案,2.1日常考核操作方案,2.2年终中层干部绩效考核操作方案,2.3年终普通员工绩效考核操作方案,3.绩效考核结果处理系统,4.绩效考核申诉系统,二.薪酬分配体系,1.薪酬分配体系设计的指导思想,2.薪酬分配体系的操作方案,三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向,4,5,13,14,20,70,75,86,90,91,93,112,一.绩 效 考 核 体 系,1.绩效考核设计原则与框架,绩效考核设计原则,绩效考核体系主要考核内容,绩效考核指标制定原则与方法,绩效考核执行机构及人员,绩效考核总流程,考核内容,内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性,考核指标,考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。,考核方法,考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。,考核的目的,绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。,绩效考核体系设计原则,绩效管理在HR体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,9,、,我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。,10月-24,10月-24,Sunday, October 6, 2024,10,、市场销售中最重要的字就是“问”。,10:43:04,10:43:04,10:43,10/6/2024 10:43:04 AM,11,、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。,10月-24,10:43:04,10:43,Oct-24,06-Oct-24,12,、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。,10:43:04,10:43:04,10:43,Sunday, October 6, 2024,13,、,He who seize the right moment, is the right man.,谁把握机遇，谁就心想事成。,10月-24,10月-24,10:43:04,10:43:04,October 6, 2024,14,、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。,06 十月 2024,10:43:04 上午,10:43:04,10月-24,15,、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。,十月 24,10:43 上午,10月-24,10:43,October 6, 2024,16,、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。,2024/10/6 10:43:04,10:43:04,06 October 2024,17,、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。,10:43:04 上午,10:43 上午,10:43:04,10月-24,绩效管理,招聘条件,征选效果,员工培训,企业文化,薪酬条件,激励条件,生涯规划,绩效考核体系主要考核内容,工 作 绩 效,综合素质,满意度,为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核,。,用 途,反映实际工作表现,直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩,辅助性资讯,升/降职时做参 考,辅助性资讯,升/降职时做参 考,资 料 来 源 /评 分 人,行政中心,相关部门,分管经理,360度考核,领 导,同 事,部 属,其他部门,性 质,多 为 客 观 之 数 据 指 标,主 观 软指 标,主 观 软指 标,每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分,每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩,中层管理干部,普 通 员 工,评估项目,通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性,报总经理审批,确定考,核指标,模拟测试,沟通访谈,初步确,定指标,分析计划,分析部门,岗位工作,说明书,实施考核,反复修改,了解岗位职责,对各类工作的,控制程度,相关的工作流程,对计划 分解归 类,找到对工作考核的关键,确定评分区间,根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标,考核指标分量化指标、定性指标和满意度,与被考核人就考核指标沟通,与被考核人领导就考核指标沟通,对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果,确定考核指标,确定各指标的评分标准,把全套考核指标报总经理审批,在月份（季度）、年中和年末考核,部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定,绩效考评考核指标的制定原则与方法,确立评估工作要项（一）,按任务来源划分：,公司年度经营目标与重点工作要项,部门/主管期望之重点工作要项,个人职责工作强化与改善要项,确立评估工作要项（二）,依意义属性划分,销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。,生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好,好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度,范例,业绩评估。,产品瑕疵率。,职务执行态度考核,能力评估。,性格评估。,常用的专核项目,以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。,以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。,以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主,评估内容,有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标,有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标,强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好,意义,产出（Output）,过程（Process）,投入（Input）,评估重点,投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目,1）对岗位职责的考核,2）对预定目标的考核,（结果有可比性的基础）,3）对工作的导向作用,4）管理的工具,绩效考核指标的作用,制定指标的要点,绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用,1）根据岗位职责和计划的,2）被考核人和其主管领导认可,3）于年初制定,（保证导向作用）,4）工作的核心环节,5）考虑可控度和重要性,6）指标要简洁精练,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责：,审批行政中心对员工的考核和奖惩建议,审批行政中心对绩效测评体系的调整建议,被考核员工的投诉处理,将考核结果反馈被考核人,对考评人的约束监督,组成,：,考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（5-7人）。,绩效考核执行机构及人员,考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,行政中心,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果,审批薪金、奖金、职位改动,决定考评委员会成员,经理,主办/员工,协助考评委员会进行考核工作。,建议考核流程,及内容,统筹考核工作,分解考核指标到个人,对主办/员工进行考核,建议员工薪金，奖金及职位改动,对被考核人考核,及反馈工作表现,协助被考核人做好绩效改善计划,对员工表现作汇报,总 经 理,行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,考评委员会,行政中心,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,行政中心汇总,处理并建议奖惩,方案,总经理或主管总监面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评,业绩考核,日常考核,月考核,考评委员,会审批,行政中心,汇总,处理并建议奖惩,方案,员工自评,部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核,月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计,算绩效工资及,改善方案,根据结果计,算绩效工资及,改善方案,部门经理,面谈及反馈,绩效改善,方案,绩效改善,方案,年终考核,绩效体系,公司绩效,部门绩效,部门绩效,部门绩效,员工绩效,员工绩效,员工绩效,管理者的主要职责,辅佐上司,激励士气与培育下属,善尽管理之责，确保任务达成,解决问题，创造竞争优势,强化组织运作，建立 合作体制,绩效管理与PDCA,PLAN/目标计划与方法计划,DO/教育训练与作业实施,CHECK/过程检核与结果检核,ACTION/改善与行动,Plan,Action,Check,Do,PDCA循环,授权的四个级别,依主管说的做，不多也不少,向主管提建议，但实际行动需主管同意,先作再向主管报告,自行去做,推行每月经理例会制度,主持人：总经理,参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员,主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通,时间：每月考核后,注意事项：不要与每月的生产调度会脱节,目的： 建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按,要素、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核,手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证,部门间的合作,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到南方,的长期目标,，我们应该,制定一套目标,体系指引我们,的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2002 年我们应该达到什么目标？,2003 年我们应该达到什么目标？,2004 年我们应该达到什么目标？,行政中心的目标是什么？,营销中心的目标是什么？,品管部的目标是什么？,生产中心的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则：,系统、完整、承接、配合，,在正确的时间用正确的方式,作正确的事。,制定目标管理体系,目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解,2、目标体系按时间维度、空间维度、要素,维度逐渐展开,3、目标逐渐明晰化、指标化,4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各部门目标,经营运作单位目标,（职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,南方公司部门每月工作任务安排表,部门： 负责人： 填表日期： 月份：,任务内容,策略（方法）,完成时间,负责人,配合人,过程及结果检核,备注,工作绩效计划汇总表,序号,计划,区分,计划名称,紧急度,重要度,复杂度,负责人,所需,人数,预计完,成日期,备注（检核）,说明：1、计划区分：A、专案计划；B、营运计划；C、工作计划,2、紧急度、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂,绩 效 管 理,在职辅导,进程检讨/分析/重设计,障碍排除 1 协助 2 指导,在职训练（ON JOB TRAINING/OJT）,1 观念导引,2 态度调整,3 业务训练,绩 效 管 理,何谓OJT,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程,职能别培训,生产、商务、质,量、人事、企划,行政、财务等,上岗前培训,新进人员训练,新任人员训练,阶层别培训,经理级、主管级,职员级,其它,专题研究会,学校进修教育,第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,绩 效 管 理,OFF OJT,:,扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT:,满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SDP:,人才自我造就的临门一脚,培训,是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效,OJT的规划步骤,业务上的必要性,部属的适性、关心的方向等,现状能力的把握,培育目标的设定,具体教育项目的设定,培育计划的作成,实 施,教育效果的测定与反省,工,作,教,导,口,诀,与,步,骤,说给他听,做给他看,让他做做看,让他说说看,给他回馈或意见,再回头看一看,培育部属的真谛,培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任,管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴,培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知识/技能/态度,另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量,培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等,绩 效 管 理,绩效考核操作方案,日常考核操作体系,操作说明,周工作记录卡,月工作绩效考评表,专项工作绩效考评表,操作说明,日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。,普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。,干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终干部考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。,普通员工每周工作表现记录卡,姓名 部门 2002年 月 日 月 日,出勤情况,旷工 迟到 早退 病假 事假,工 作 表 现,员工签字,工假,完成岗位工作情况,工作态度,工作质量,工作效率,与他人协调情况,完成特殊任务情况,在工作中的创新能力表现,独立处理问题的能力,遵守公司规章制度情况,流程标准完成情况,填表人：,NO：,说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。,绩效评估中可能出现的错误,没有落实日常工作辅导,不懂得如何收集、记录并分析绩效问题,没有协助部属克服障碍,不知道如何纠正部属错误,凡事都等到考核时才算总帐,不能贯彻要求与追踪执行状况,不会执行工作晤谈与即时回馈,舍不得给予赞美与激励,绩 效 管 理,绩效评估中常见的人为偏差,晕轮效应,居中趋势,偏松或偏紧倾向,个人偏见,近期行为偏见,我同心理,绩 效 管 理,绩效面谈的定义与目的,定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。,目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。,绩 效 管 理,绩效面谈（工作反馈）注意事项,以补强教导功能为目的,针对特定事件具体而明确,切不可置身事外,积极的聆听,不要拿他与其他部属相比较,成功与失败的回馈并重,注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁,惩罚赢家,绩 效 管 理,倾听的技巧,倾听的原则,少说多听,听对方的心意,鼓励对方发言,同理心,Here and now（活在当下）,讯息要素,经验：遭遇到的事件,行为：具体的行动与作为,感受：伴随经验行为引发的情绪反应,意图：当下的期待与打算,绩 效 管 理,表达的技巧,多用问句,三明治,讲事实,肯定与赞美,绩 效 管 理,鼓励与责备效果之差异表,上进,退步,不变,鼓 励,87%,10%,3%,训,诫,大众前,35%,37%,28%,私底下,66%,11%,23%,嘲,弄,大众前,12%,65%,23%,私底下,28%,44%,28%,作法,差异,反应,绩 效 管 理,抱怨处理技巧,（1）,面对部属抱怨应有的态度,不逃避不忌讳,正面的肯定,重视感受与事实,认清角色立场与目的,勇于自我检讨,（2）抱怨处理的要点,绝对避免敌对或防御的反应,设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听,体谅员工的感受,平静地表明你的立场,明确地告知你将采取的措施与行动,安排追踪日期,绩 效 管 理,纠正部属的沟通策略,策略式沟通,认 同 情 感,鼓 励 发 言,了 解 想 法,发 问,告 知,指 导,批 评,绩 效 管 理,面谈效果评价,面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？,如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？,我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？,谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？,是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？,是否觉得下次面谈会更有效？,绩 效 管 理,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：物控部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作的计划性、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上,有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下,20,部门建设、改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,10,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,10,物料数据准确率,A100% B100% C98%,A100% B98% C95%,A100% B95% C95%,A98% B95% C95%,20,物料入仓效率?,当个工作日,次日10：00前,次日12：00前,次日18；00前,10,物料配送效率?,次日10：00前,次日12：00前,次日16：00前,次日；18：00前,10,物料先进先出情况,100%,95%,90%,80%,10,物料储存情况,保养100%，90%以上的物料能按方法储存,保养100%，80%以上的物料能按方法储存,保养90%，70%以上的物料能按方法储存,保养80%，低于70%的物料能按方法储存,10,现场管理,仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好,仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好,仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可,仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：采购部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,20,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,10,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,10,产品合格率,99.99%,98%,97%,97%,5,回货率,85%,83%, 80%, 80%,10,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：品管部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,30,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,5,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,5,质量检验,按计划完成率95%以上，无漏检，急件10分钟内开始，无质量投诉,按计划完成率85%以上，基本无质量投诉,计划完成率70%以上，质量投诉低于5次/月,计划完成率70%以下，质量投诉在5次/月以上,25,品质技术管理,质量问题能及时处理，品质改善效果良好，产品评审及时并有跟进，无质量事故,质量问题处理较及时不影响生产，品质改善效果较好，产品评审管理效果较好，质量事故少于2次/月,质量问题处理一般，品质改善有行动，效果一般，产品评审效果一般，质量事故2-4次/月,质量问题处理不到位。品质改善只有形式，效果差。产品评审目的不明确，质量事故常发生,25,资料管理,文件归档，编目正确，资料完整文件发放回收及时手续齐全文件更改及时到位，使用场所文件均受控,文件归档较及时，存档规范，发放回收手续齐全，使用场所无无效文件,文件归档一般，报废图纸处理无记录使用场所偶尔有无效文件,归档更改不及时又不完整发放回收手续混乱文件失控,20,待检区现场管理,物料分区、标识无误，标识签放置合理，现场井然有序,物料分区、标识无误，标识签放置基本合理，现场良好,物料分区、标识基本无误，标识签放置基本合理，现场无混乱现象,物料分区、标识存在明显问题，现场出现混乱现象,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：技术中心 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,90-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,30,部门建设、改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,南方公司部门干部月度业绩考评表,部门：IT部 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,30,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,5,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,5,计算机硬件维护情况,半小时内解决故障达100%,90%,85%,80%,25,计算机软件维护情况,无运行故障,50%,15%,12%,25,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：行政中心 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,招聘工作,及时准确、关键岗位2周,较及时准确、关键岗位3周,基本及时准确、关键岗位4周,不及时准确、关键岗位5周以上,培训工作,及时准确、效果明显,较及时准确，效果良好,基本及时准确，效果一般,不及时准确、效果差,绩效考评,推行、实施、管理完成质量高,推行、实施、管理完成质量较好,推行、实施、管理完成质量一般,推行、实施、管理完成质量不好,加班制度,完善、落实、实施、检查、效果显著,完善、落实、实施、检查、效果较好,完善、落实、实施、检查、效果一般,完善、落实、实施、检查、效果不好,南方公司部门经理干部月度业绩考评表,部门：财务中心 姓名： 考核时间段：,考核内容,评分标准,优,良,中,差,权重,91-100,76-90,61-75,60以下,工作计划性,、目标性,有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上,有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上,有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上,有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下,部门建设改进状况,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳,有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好,有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果,无明确的月度改进计划，部门进步慢,OJT培训,有月度OJT培训计划，并很好的得到执行,有月度OJT培训计划，并较好的得到执行,有月度OJT陪计划，执行情况尚可,月度OJT培训计划不明确，执行困难,建立财务制度,完整地建立适合松川特征的财务制度并有效监督执行,较完整地建立适合松川特征的财务制度并较好地监督执行,建立适合松川特征的财务制度，但不完整，能监督执行，但执行得不够理想,只有小部分财务制度，并且执行得不理想,成本费用控制,制定科学合理的成本费用标准，并严格按标准控制，督促下属严格执行,制定科学合理的成本费用标准，并较严格按标准控制，督促下属较好执行,制定较科学合理的成本费用标准，并基本按标准控制，督促下属执行,制定成本费用标准，但不能按标准控制，亦不能督促下属执行,应收帐款管理,严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属严格监督销售合同的执行,能较严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属较好监督销售合同的执行,基本按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属监督销售合同的执行,没有按应收帐款管理制度及流程执行，而且没有督促下属监督销售合同的执行,100%,100%,100%,100%,100%,100%,2,0,1,0.35%,0.35%,0.35%,70%,70%,70%,50%,50%,50%,35%,35%,35%,1.78%,1.78%,1.78%,85%,85%,85%,100%,100%,100%,100%,100%,100%,季度,年度,半年,月度,3%,100%,报表上交及时准确率,2%,100%,投诉处理满意订,2%,0,客户投诉次数,8%,0.35%,费用率,5%,70%,销售预测准确率,3%,50%,新客户拓展率,6%,新行业拓展率,8%,1.78%,利润率,30%,回款率,15%,100%,销量完成第,20%,100%,销额完成率,得分,权重,未达目标（60-0分）,达到目标（70-60分）,超过目标,（90-70分）,远超目标,（100-90分）,绩效,要求目标,关键业绩指标,营销中心经理月份关键业绩指标考核表,单位,姓名,日期,干部专项任务考评表,姓 名,考 评 标 准,专项任务完成情况,管理能力体现,本月考评总分,评分标准,优（91-100）,良（76-90）,中（61-75）,差（60以下）,得分,权重,完成工作质量及效率,超过计划10%以上,超过计划5-10%,介于计划+ 5%之间,低于计划5%以上,能够高质量地完成工作任务，效率很高，,能较好地保证工作质量，且效率较高，,基本上能保证工作质量，效率一般,工作质量低下，且效率很低,体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用,体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用,管理能力一般，基本能配合任务的完成,管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成,具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议,具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好,创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。,创造能力低下，很少能提出有创意的建议。,30%,20%,15%,部 门,职 务,创新能力体现,15%,专项任务内容,与其他员工的协作精神,有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行,协作精神较好，能配合其他员工的工作,协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极,协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延,20%,注：,干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。,员工月绩效考评表（略）,综合素质A,业绩测评C,中层管理,干部考核,的主要内,容,中层管理干部考核的主要内容,关键业绩指标,（考核以上级主管打分为主,12个月考核平均分占40%，年终,业绩考核占60%）,管理能力,个人品德,（权重70%）,（权重20%）,满意度B,（权重10%）,采用360度测评,上级打分权重占50%,同级打分权重占10%,直接下级打分权重占40%,综合素质指标体系,操作说明:,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。,在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由行政中心负责组织实施。,广东南方集团干部综合素质测评表,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,影响力与号召力,正确适度授权的能力,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量,在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）,有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法,对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）,能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理,基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象,只能做到部分权限划分、授权和管理,协调能力,在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务,能够充分地与他人协作，有较强的协调能力,在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够,在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,管理力度,能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会,能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生,能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失,不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生,运筹帷幄能力,统筹规划能力,能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划,具有相当的能力，制定规划基本无偏差,具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差,有一定能力，但存在战略规划错误的现象,对组织内部了解的能力,能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握,能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况,尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时,具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时,应变能力,具有超常的判断能力,有准确、及时的判断能力,一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断,对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象,权重,打分,10%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,广东南方集团干部综合素质测评表（续）,姓名 部门 职位 任职时间,评分项目,评分标准,优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40以下）,总分,权重,打分,注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表,组织发展能力,发掘并培养有潜能下属的能力,能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养,能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展,能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够,不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足,推动组织学习与发展的能力,能妥善推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果较差,不能推动组织学习与发展新技能,能推动组织学习与发展新技能，但效果一般,学习与运用新知识提高管理能力,具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理,具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用,具有学习热情，但学习及运用能力一般,思维僵化、落后，不能学习，更不能运用,品德行为,品行端正，正直诚实，能为人楷模,品行端正，正直诚实，能从己做起,品行基本端正，正直诚实,品行不端，不正直诚实,原则性,原则性强，立场坚定,原则性比较强，立场比较坚定,能坚持原则，立场还算坚定,原则性不强，立场不够坚定,全局观念,全局观念强，整体利益高于一切,全局观念比较强，整体利益优先,有全局观念，能维护整体利益,全局观念不够强，较少考虑整体利益,廉洁自律,廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争,廉洁自律，公心为上,能廉洁自律，基本出于公心,不够廉洁，私心较重,事业心,有强烈的事业心，工作积极向上,有较强的事业心，工作积极向上,尚有事业心，有一定工作积极性,事业心较差，缺乏进取精神,企业文化理念,对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广,对企业文化有一定理解，较能身体力行,对企业文化有了解，并能认同其理念,对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化,5%,5%,5%,10%,5%,5%,5%,5%,5%,满意度指标体系,操作说明：,本绩效测评体系是针对总公司机关制定的。总公司机关主要是一些职能部门。职能部门具有对内服务的特点。因此该满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。,满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由行政中心负责。在年末考核时，由行政中心负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交行政中心，行政中心再将结果进行处理。行政中心把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价,。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。,对各总监、总经理不进行满意度调查，其考核总分的计算不考虑该项得分，只由业绩得分和综合素质得分计算而成（公式：总分=关键业绩得分*70%+综合素质得分*30%）。,满意度调查流程示范：,行政中心,财务中心满意度调查表,采购部,员工,员工所填表格,员工,经理所填表格,物控部,加总平均,. . .,. . .,交行政中心,行政中心,A,B,计算（A*60%+B*40%）,采购部对财务中心的满意度评价得分,物控部对财务中心的满意度评价得分,. . .,加总平均,财务中心的满,意度评价得分,行政中心满意度调查表,部门,项目,很好,较好,一般,较差,很差,权重,100-81,80-61,60-41,40-21,20-0,行政中心,1、工作效率,15%,2、工作态度,10%,3、招聘的及时和效果,15%,4、培训规划及培训效果,15%,5、考勤核算,10%,5%,5%,8、车辆管理,5%,9、企业内文体活动的策划,5%,10、与各部门协调配合情况,15%,：,总分：,NO：,7、办公区域内安全保卫,6、人员安置的效果,总经办满意度调查表,部门,项目,很好,较好,一般,较差,很差,权重,100-81,80-61,60-41,40-21,20-0,总经办,1、工作效率,2、工作态度,由行政中心,组织完成,普通员,工考核,的主要,内容,上级考评A1（权重60%）,部门内其他员工B1（权重40%）,绩,效,测,评,表,普通员工考核的主要内容,包括工作业绩、,综合素质,及工作表现等,岗位考核标准完成情况40%,工 作 质量,30%,工 作 效率,30%,评分项 目,( 权 重 ),评 分 标 准,90-100 分,80-89 分,70-79 分,60-69 分,59 分 以 下,超 额 / 提 前,完 成 原 计 划,按 时 完 成,原 定 计 划,完成原定计划80%-99% 以 下,完成原定计划60%-79% 以 下,完 成 原 定 计 划 60% 以 下,远优于同事,创造丰厚利益,略优于同事,带来明显利益,质 量 平 平,甚 少 失 误,工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上,工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下,工作效率特别高,远超过一般水准,工作效率特别高,略超过一般水准,工作效率普通,近于一般水准,工作效率低,略低于一般水准,工作效率非常差,远低于一般水准,积 极 研 究,显著改进工作,主 动 改 进,工作有创 意,完成现有工作,尚能进行改进,满足于现在，不改进，但能接受改进创新,墨守成规没有且不能接受改革创新,工 作 创新,10%,工作责任感,20%,智 能 技能,20%,勤 勉 程度,15%,忠 诚 服 务,锐 意 进 取,处 事 稳 健,需 极 少 督 促,尚 称 负 责,需 督 促,工 任 懈 散 、 被 动,推 诿 责 任,工 作 不 力,能 胜 任 工 作,有 发 展 潜 力,能 胜 任 工 作,尚 能 胜 任,勉 强 胜 任,有 待 加 强,不 能 胜 任,工 作勤 奋,积 极 改 进,工作尚算勤 奋 且 能 改 进,工 作 缺 乏,主动和积 极 性,工 作 中 有,懒 惰 迹 象,工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍,知识经验丰富,判断分析准确,知识经验较丰富,判断较准确,具有一定知识,判断尚算准确,在较小范围内,可自行判断,单纯操作,机械性地执行,分 析 判断,10%,团 结 合作,15%,工 作 纪律,10%,部 门 负 责 人 签 字,团