战略和管理体系提升项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料,某集团公司,战略和管理体系提升项目,建议书补充材料,目录,1,、项目基本思路,2,、项目计划,3,、项目组人员组成,项目目的：,生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综合竞争力，促进客户股东的可持续发展,短期目标,在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题；,优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率；,关注企业发展中起决定作用的中高层管理人员，建立有效的激励约束机制和有竞争力的薪酬体系；,以流程为导向，营销为龙头，以采购、物流、财务和生产布局为突破口，通过制定适用的策略和方案，迅速提升客户的市场竞争力。,长期目标,通过理念宣导和方法培训，促进客户中高层的观念转变，使得大多数人在这场变革中,“,不落伍，不掉队,”,，跟上企业发展的步伐；,通过同客户相关人员的共同工作和相互交流，协助客户培养和发现管理人才；,同客户股东建立长期的战略合作伙伴关系。,项目逻辑关系图,管理诊断,战略勾勒,发展战略,组织管理模式（含中高层激励）,流程导向,营销策略和销售管理,实施辅导计划,采购体系,生产布局,成本核算和 预算体系,流程导向,物流体系,1,2,3,3,3,4,5,6,6,7,8,9,5,4,7,6,5,4,7,6,理念教育、管理方法和工具培训,注：表示咨询的步骤,N,项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目,发展战略,阶段三,完成系统性发展,战略规划,营销策略和销售管理,采购体系,物流体系,阶段二,重点环节策略制定,讨论和培训,阶段一,战略和管理体,系总体梳理、优化,管理诊断,战略勾勒,组织管理模式,（含中高层激励）,实施指导,效果评估,阶段四,战略实施辅导,改进建议,发展战略制定阶段,实施阶段,生产布局,成本核算,和预算体系,对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战略和管理体系的基础，我们将利用,XX9S,模型对客户当前战略导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析,Styles,领导方式,Solution,结论,Suggestion,建议,Staffing,人员,Systems,运作系统,Shared value,共同价值观,Structure,组织结构,Strategy,战略,Skills,技能,XX9S,模型,找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施,结果,营运现象,低运营,绩效,亏损,/,下降,对市场竞争和管理问题,反应很慢,市场占有率降低,毛利率降低,低劳动生产率、,产品积压,营销问题,管理机制,问题,问题综合,生产开工不足,根源,销售、财务、管理费用高,帐款回收迟缓,传统的人事管理机制,与市场不相适应的组织结构,销售能力变差,低生产线利用率,高销售成本,库存管理低效,渠道质量变差,品牌优势减弱,缺乏控制,示意,在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方向和总体战略措施,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识,将公司的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强,将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确,各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标,明确哪些业务要保留、那些业务要剥离、应进入哪些新行业,内容,目的,愿景,公司战略,业务战略,业务发展目标,职能战略,管理实施,提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化,建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位,总体战略目标,明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入,为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组织管理体系进行优化,公司战略目标：,成本优势,效率第一,稳步发展,公司战略目标：,独特性,领先创新,反应灵活,公司,战略目标,职能化,结构,设置部门间,任务组，综合组的,职能化结构,矩阵式,结构,事业部制,结构,工作组式,结构,示意,并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人员推进战略和管理变革的动力和激情,长期激励与约束相结合,高层管理者承担的责任与风险,公司的发展，规模的扩大,员工收入水平的提高,在激烈的竞争中占有一定的,市场份额,利润的提高，股价的上升,重要员工的范围,重要的研发人员，如国内知名专家,子公司的高层管理者,业绩卓越，经验丰富的营销人员,高级别的经理人员等,常用的长期激励方式,员工持股,虚拟分红,股票期权,延期支付计划,认股权证等,在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进的面向流程的管理理念,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程重组则强调流程导向,职能部门,CEO,顾客 顾客,研究 生产 销售,顾客,销售 研究 生产,职能导向，流程分割于不同职能部门,追求局部优化,按职能进行专业分工,各司其职,垂直沟通,以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向,追求全局优化,按流程进行分工，多面手,跨职能的团队合作,水平沟通,以最终绩效进行衡量,部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务,团队形式提供客户服务，,将企业内非增值活动压缩到最小,并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改进的重要环节制定详细的优化策略,基本活动,辅助活动,培训,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,基础活动,采购,人力资源,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前景和市场状况制定有针对性的竞争策略,示意,客户的业务组合战略,客户的竞争力,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资,/,清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额,产品范围,相对成本地位,市场规模,利润水平,竞争程度,行业增长和成熟度,投资要求,行业进入壁垒,C,D,与竞争对手的差异化程度,相关资源和技能,管理能力,A,B,C,D,B,高,可能的业务机会实现途径,E,其它,瞄准重点目标市场,栽种、收获、烘干、加工等生产环节机械化,大型商品粮、专用粮、饲料粮生产和加工基地机械化,区域特色农业主导产品和支柱产业机械化,农机行业未来的市场主要集中在以下三大领域,水稻生产机械,旱作节水机械,粮食产地烘干机械,经济作物播种和收获机械,农副产品加工机械,玉米收获及育苗移栽机械,农作物秸秆还田机械,农业工程机械,牧草生产机械,农用航空机械,“,十五,”,期间我国将重点发展以下,“,十大,”,农业机具,根据不同市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设计营销方案,客户市场份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,已覆盖渠道占市场总渠道份额,客户占已覆盖渠道中份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,客户占准备覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,渠道数目,平均单个渠道份额,收集数据,分公司渠道数目,平均分公司渠道各品牌总销售,市场总销售,分公司销售,分公司渠道各品牌总销售,准备覆盖渠道数目,平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售,分公司计划销售覆盖渠道总销售,可能的行动计划,推出新机型，增加,10%,加强促销，突破重点客户，市场份额增加,50%,各分公司市场占有率变化情况,原先,占有率,平均,占有率,分公,司一,分公,司二,分公,司三,分公,司,N,示意,并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实,策划部,管理部,市场调研,市场信息,整合营销策划,销售管理,服务管理,技术支持,营销分析,营销职能的分布,具备该职能,具备部分职能,基本不具备该职能,市场推广,分子公司,总部其它部门,示意,采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进行系统性的改进,节点,存在问题,建议,配套处编制需求计划，确定初步采购比例,财务部,/,配套厂,确定配套件价格,配套厂,/,中储公司,送货,财务部挂帐后,三月付款,确定分配比例的依据不充分，缺少,对供应商历年表现的跟踪记录分析，,又缺乏现有供应商潜在实力的分析。,设立供应商管理的信息中心，建立,配套体系的数据库进行管理，分配,供应比例依据供应商的历史表现；,确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜；,对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。,设立专门的采购部门，由专业人士负责市场价格的跟踪；,以采购部为成本中心，不断优化采购,单元，争取做到规模采购；,对于优质供货客户既要保证享受优量，,又要实行规模低价。,当有配套厂不能及时供货或被停货时，供货比例的调整分配存在主观性。,可考虑使用电脑自动按原则调配。,统一三月后付款，将部分优质供应商,逼出了现有配套体系。,筛选出长安公司的战略合作伙伴，,在资金上重点扶持，共同成长。,财务作为非专业人士，对市场价格,把握不准；,几个财务人员管理庞大的配套体系,价格，难堪重负；,统一定价，不能体现优质、优量、,优价的精神。,质量部检查处,入厂检验,入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事故率也不低。,将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对整车进行验收。,示意,运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的途径,理论分析和实证研究表明，制造行业满足这三个假设,因此，在制造行业中,大多数产品符合经验曲线,即产品的价格或成本随累计产量的增加而降低,同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采购成本的变化趋势,经验曲线的三个假设,每次完成同一性质的任务后，下一次完成该性质任务或生产单位产品的时间和成本将减少,单位产品生产时间,/,成本将以一种递减的速率下降,单位产品生产时间,/,成本的减少将遵循一种可预测的模式,制造行业满足这些假设,措 施,组织与管理,由采购部组织公开竞标,通过竞争淘汰配套体系中实力弱的配套厂,技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析,采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽,需要技术中心、销售公司、采购部、相关部门协作,设计改进,外购,/,自制,优化配套体系,招 标,示意,提供系统科学的方法帮助客户精心选择,供应链合作伙伴,直观判断,招标,协商选择,采购成本比较,ABC,成本法,层次,分析法,神经网络计算法,具体方法,优点,缺点,根据征询和调查资料并结合采购人员意见和经验,公开招标与指定竞级招标,主观性强，只适合少数非关键原材料,快捷、简单,竞争性强，广泛选择,手续繁杂、时间长、机动性差,先选出条件好的企业，分别协商质量、交货期和售后服务等问题,充分了解合作方，适用于时间紧迫、选择范围小，竞争小，订购技术条件复杂,选择范围有限,计算采购成本,选择成本低的合作方,i=(Pi-Pm)xQ+,CjxDij,选择,i,最小的企业,掌握直接和间接采购成本,根据分层次的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价,可靠性高、误差小,因素众多、规模较大时操作困难,Artificial Neural Network(ANN),定性与定量结合,复杂,示意,实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的,“,双赢,”,降低成本,实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格,提高产品质量,改善时间管理,更好的产品设计和对变化更快速的反应,强化数据信息的获取和管理,对制造商,保证有稳定的市场需求,提高零部件的生产质量,降低生产成本,对需求更好的理解,获得更高的（比非合作关系）的利润,对供应商,改善相互之间的交流,实现共同的期望和目标,共担风险和共享利益,减少外在因素的影响及其造成的风险,增强矛盾冲突解决能力,订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本,减少管理成本,提高资产利用率,对双方的利益,物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系统进行整体设计,用户服务,渠道设计,库存控制系统,仓库管理,网络分析,组织