现场管理技术-提升竞争力

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,现场管理技术,-,提升竞争力,2,现场,?,实际发生行动的场地,制造产品或提供服务的地方,现场举例,3,改善,改善的含义,4,草率的把工作“做”，,那不是“做”，把工作,“做好了”而且能让自,己与别人均满意，这,才叫“做了”,5,改善的观念与体系,改善与管理,过程与结果,PDCA/SDCA,循环,品质第一,数字化管理概念,下一流程就是顾客,6,主要的改善活动,TQC/TQM,JIT,TPM,方针细化管理,提案建议制度,分任组活动,7,作业改善报告书,8,现场管理要件,标准化,5S,消除浪费,9,标准化,10,维持与改进标准,P,D,C,A,S,D,C,A,11,作业标准,代表最好,最安全,最容易的工作方法,保存技巧和专业技术的最佳方法,衡量绩效的方法,提供维持及改善的基础,作为目标或训练目的,建立稽核的基础,防止错误再发生及变异最小化的方法,12,标准与改善案例,13,5S,药理,易于吞服,有病治病,无病强身,绝无副作用,可安心使用,开始服用后,请持续,切勿中途停止,否则药效中断,成分,整理,/,整顿,/,清扫,/,清洁,/,素养,效能,对任何疑难杂症均有疗效,用法,定期服用,反复使用,从不间断,14,5S,导读,整理,整顿,清扫,清洁,素养,15,整理,16,整顿,17,清扫,18,清洁,19,教养,20,5S,实施技巧,红牌作战,目视管理,查验表格,21,5S,治疗效果案例,22,5S,检查表（工厂现场诊断用）,检查日期：,检 查 着：,23,5S,检查表（办公场所诊断用）,检查日期：,检 查 着：,24,现场浪费,制造过多的浪费,存货过多的浪费,不良品返修的浪费,动作的浪费,加工的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,25,消除浪费的方法,看板管理,零库存管理,及时化生产,缩短生产周期（一物一流,/,快换工奘,/,小批量生产）,少人化管理,26,无化工程,作业员,机器,材料,方法,品质,无注视化,无空气化,无螺丝化,无瓶颈化,无不良化,无走路化,无输送带化,无毛边化,无库存化,无失误化,无寻找化,无切削空气化,无等待化,无没标准化,无障碍化,无冲压空气化,无停止化,27,动作经济原则,动作能活用,动作量节约,动作法改善,28,动作能活用,1,。脚部或左手操作,2,。尽量使双手同起同停,3,。双手不能同时静止,29,动作量节约,小运动操作,材料器具等近手边放置,减少小单元动作次数,工具简单易用,材料、零件等之容器,30,动作法改善,动作规律化,双手运动方向,自然力或动力装置,作业椅或作业台,31,动作经济再分类,人体,工具,场所,32,人体动作法,双手并用,对称反向,排除合并,降低等级,避免突变,手脚并用,适当姿势,33,手的适当作业可能域,不适当工作台上的配置,零件容器与组立用安装具过于远离，超过最大范围。由容器,拿取另件之时，需要向前探出身。（引用,Barnes,的揭书）,34,级 别,运用部位,1,手指动作,2,手指、手腕动作,3,手指、手腕、前腕动作,4,手指、手腕、前腕、上腕动作,5,手指、手腕、前腕、上腕及身体其他部位动作动作,手部经济动作等级,35,工具设备法,利用工具,万能工具,易于操作,适当位置,36,场所布置,定点放置,双手可及,按工排序,容器使用,近使用点,照明通风,服装护具,37,适当之作业台上的配置,作业台上物品放置方式（整理整顿）,零件由容器拿取的出口正在正常,作业范围内。两手能于同时作,业，同一的零件分开放置在两,侧。在此情况，角度,X,以及距离,Y,尽量要使其缩小（引用,Barnes,的,前揭书）,为配合作业顺序，零件及工具的,配置，需要留心整理整顿，这也,是基本要件。如图所示，在为实,现动作的经济之际，既可知道整,理整顿的意识是何等的重要。,38,作为管理者,治大国若烹小鲜,你的工作大部分要由你的部属来完成,你的责任就是训练你的部属和你一样,具有更强的工作能力与责任感,.,39,经验,+,智慧,+,决心 是冲破难局，达,成目标关键之所在。,40,管理者之力,自信力,沟通力,创新力,判断力,决断力,执行力,领导力,41,现场主管之管理技术,管理技术,沟通技术,理念技术,作业管理,42,善意的批评，哪怕在难听的话，也要心存感,激。有恢宏的气度，才有机会成为企业大将。,43,管理技术提升,44,管理者技术提升历程,一个管理者以自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：,45,管理人员自我诊断,项次,项目,评核,得分,卓越优尚可差很差,1,对本职的专业知识,卓越优尚可差很差,2,对下属有否采取激励措施,卓越优尚可差很差,3,对下属经常作教育训练,卓越优尚可差很差,4,自己经常充实，以求能力提升,卓越优尚可差很差,卓越优尚可差很差,卓越优尚可差很差,22,日常管理工作是否做好控制，并作回馈矫正,卓越优尚可差很差,23,是否经常考虑降低成本,卓越优尚可差很差,24,对上司交办工作是否经充分思考在工作开展,卓越优尚可差很差,25,是否视工作为一种磨练与自我挑战,卓越优尚可差很差,姓名：,职称：,日期：,46,要因分析图,环 境,管 理,人 员,品 质,方 法,材 料,机 器,温度,湿度,薪资制度,污染,考核制度,不良高,维修多,场所乱,没有标准,工具,经常中断,不良多,厂家多,不足,故障多,开机率低,生产效率低,管理人员,变换多,缺乏训练,士气,不足,生手多,47,管理者自我启发法,吾每日三省？,48,授权管理,更高的职位乃是更大责任的代名词，,也就是需要有更大的能力来承担。,49,实践现场管理,做职业管理人,