某服饰公司绩效管理体系报告(90张)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,太子龙绩效管理体系,1,太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告,华彩管理咨询,太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告,前 言,本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。,通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。,同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。,本方案设计,思路如下：,本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案,。,绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。,前 言本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理体系设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,目录,绩效管理的系统介绍,绩效管理原理,绩效管理体系,绩效管理方法介绍,其他绩效管理内容,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录,&,目录绩效管理的系统介绍&,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,反馈、完善,总重点,财务目标,市场份额,客户满意度,员工激励和满意度,让整个公司参与,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,岗位,体系,绩效,体系,培训,体系,激励,体系,知识,管理,工作,人员,（招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,绩效体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,人力资源规划,功能：,吸纳功能-,满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才,维持功能-,为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用,激励功能-,调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才,开发功能-,使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位绩效培训激励知识工作人,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程,从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平,从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划,形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导,及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬,改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力,有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源,有助于主管客观公正评价下属的工作绩效,有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点,以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式,让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反馈确认计划员工管,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的,目录,绩效管理的系统介绍,绩效管理原理,绩效管理体系,绩效管理方法介绍,其他绩效管理内容,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,基于公司战略目标的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,企业目标,基于公司战略目标的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过,三级绩效计划体系,公司绩效计划,部门（分子公司）,绩效计划,个人绩效计划,三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）个人绩效计划,三级会议体系,部门内部会议,部门工作总结报告,部门向分管副总汇报,总经理办公会议,分管系统工作总结报告,公司工作总结报告,三级会议体系的运作程序为：,首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。,各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。,在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。,各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。,部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。,好处：,节省管理成本,提高工作效率,促进团队沟通,控制过程绩效,三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总,三级绩效评估体系,三级绩效评估体系,绩效管理委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,三级绩效评估体系三级绩效评估体系绩效管理委员会高层主管中层主,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,三层四级绩效反馈体系,三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）,目录,绩效管理的系统介绍,绩效管理原理,绩效管理体系,绩效管理方法介绍,其他绩效管理内容,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系,主观考核体系,客观考核体系,叙述法,排序法,成对比较法,硬性分配法,关键事件法,行为对照法,等级鉴定法,行为锚定考核法,行为观察法,综合考核体系,平衡计分卡法,目标管理法,主要考核方法,特点,操作简单,随意性大，客观性差,考核结果可信度差,有较为标准的考核指标,考核结果可信度较高,考核范围全面,考核指标细致准确,考核结果可信度高,绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体,绩效考核方法介绍（一）：排序法,1 2 3 n,2、交错排序法,1 n,2,n-1,1、直接排序法,绩效考核方法介绍（一）：排序法1 2,绩效考核方法介绍（二）：,成对比较法,根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价,对比人,姓名,A,B,C,D,E,“”的个数,序位,A,2,3,B,4,1,C,3,2,D,0,5,E,1,4,绩效考核方法介绍（二）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其,强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图,5% 20% 50% 20% 5%,不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出,频率,确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果,由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0100分的评分,对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分,将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分,用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分,操作步骤,根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额,绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法,强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分,先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核,档 类,次 别,姓 名,考核内容：工作积极性,基准人物,A,B,C,D,甲,乙,丙,绩效考核方法介绍（四）：行为对照法,先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然,绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法,员工姓名：,工作部门：,评价者：,日期：,评价标准,权重(%),优秀5,良好4,满意3,尚可2,不满意1,得分,工作质量,25,评语,工作知识,15,评语,合作精神,20,评语,可靠性,15,评语,创造性,15,评语,工作纪律,10,评语,得分,绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：评价者,绩效考核方法介绍（六）：,目标管理法（MBO）,含义,：,企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据,特点：,（1）目标管理是参与管理的 一种形式,（2）强调自我控制,（3）促使下放权力,（4）注重成果第一的方针,目标管理的含义,提供了具体的个人绩效目标,使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实,目标管理的意义,在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息,在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统,在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法,目标设定举例,绩效考核方法介绍（六）：目标管理法（MBO） 含义：目标管理,建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标,关键业绩领域,是公司实现战略目标的关键领域,反映了公司所期望达到的目标,将公司的战略目标转化为明确的行动内容,在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述,绩效考核方法介绍（七）：,KPI,建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和,目标分解法KPI设计的基本流程,公司战略目标确定,关键业绩领域分析,关键成功因素分析,一级、二级KPI确定,绩效考核方法介绍（七）：,KPI,目标分解法KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域,绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法,顾客角度,目标,测评指标,学习和创新角度,目标,测评指标,内部运作角度,目标,测评指标,财务角度,目标,测评指标,我们怎样满足股东,顾客怎样看我们,我们能否继续提高并创造价值,远景与战略,平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出,其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标,适用于对高层管理人员的绩效考核,我们的关键运作流程是否高效,绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法顾客角度目标测评指标学习,目录,绩效管理的系统介绍,绩效管理原理,绩效管理体系,绩效管理方法介绍,其他绩效管理内容,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,绩效考核绩效管理,绩效计划,包括改进计划,绩效辅导,绩效考核,绩效反馈,绩效管理循环,绩效考核绩效管理绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理,绩效管理的关键程序,确定绩效考核的目标，达,成承诺,设计评价,体系,进行绩效辅导,进行业绩评价,绩效考,核面谈,明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。,促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。,绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。,客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。,主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。,绩效改,进计划,诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标，达设计评价进行绩效辅导,绩效管理配套系统,人力资源规划,升迁去留,人事决策,企业文化与使命,价值观,共同愿景,薪酬体系,基本薪金 / 奖金,长期激励,福利待遇,培训体系,能力发展,素质提升,绩效管理系统,职责,发展,实施,评价,绩效管理配套系统人力资源规划企业文化与使命薪酬体系培训体系绩,绩效,考核的,流程示意图,确认目标和要求,（考核者与被考核者）,管理工作过程,（考核者与被考核者）,收集，整理考核依据,（考核者）,对照标准评定要素,（考核者）,综合评价，确定结果,（考核者）,汇总结果，调整，上报,（人力资源部）,面谈，确认结果,（考核者与被考核者）,01,03,04,02,05,06,07,考核结果汇总表,（人力资源部）,07b,绩效考核的流程示意图确认目标和要求管理工作过程收集，整理,绩效考核的内容或要素,业绩,指员工的工作效率及效果。,能力,指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。,道德与态度,员工的道德品质、员工对工作的投入感等。,道德与,态度,绩效考核的内容或要素业绩道德与,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙目前绩效管理问题的回顾,太子龙公司绩效管理体系设计思路,太子龙公司绩效管理体系方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,太子龙人力资源绩效管理现状,通过调查显示，太子龙现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。,根本没影响,较少有影响,有一些影响,很有影响,太子龙人力资源绩效管理现状通过调查显示，太子龙现阶段的绩效考,一、企业缺乏由上而下完整的考核体系,由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合,员工对努力的方向感到迷茫,由各自部门制定自己的考核指标，不可避免就局限于部门角度，而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求,太子龙人力资源绩效管理存在的问题,一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体战略目标的不明,太子龙人力资源绩效管理存在的问题,二、考核指标和考核方式不合理,目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式,考核的客观性不够,各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实际效果,考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显,考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者,太子龙人力资源绩效管理存在的问题二、考核指标和考核方式不合理,太子龙人力资源绩效管理存在的问题,三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环,太子龙公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；,上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；,对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。,太子龙人力资源绩效管理存在的问题三、没有形成有效的绩效管理自,太子龙人力资源绩效管理存在的问题,四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系,考核缺乏计划性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核,由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式,薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失,以上种种原因，也导致大家对考核过程和结果的不重视,太子龙人力资源绩效管理存在的问题四、考核体系没有和人力资源其,绩效管理与公司战略脱节,绩效管理上的重结果轻过程,绩效观念上视绩效管理为绩效考核,公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,与人力资源其它模块缺乏有机联系,绩效管理流程不清晰、不公开、不透明,忽视员工对绩效管理的参与,没有建立绩效监控、沟通和反馈机制,绩效指标体系导向偏面等,管理面上,绩效指标设计技术缺乏,人力资源部门对考核方法的支持不够,在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，华彩将针对这些问题进行方案的设计。,明确公司目标并层层分解,强调绩效的过程管理,部门目标和公司发展要求相一致,清晰绩效管理制度,完善绩效考核指标,强调沟通和反馈,完善绩效考核工具和表格,开展培训,绩效管理与公司战略脱节战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙目前绩效管理问题的回顾,太子龙公司绩效管理体系设计思路,太子龙公司绩效管理体系方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,新型绩效管理的设计原则：战略导向性,描述,建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上,通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通,系统地、客观地评估经营绩效,以系统的绩效管理代替随机的“人管人”,上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分,清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合,保证个人绩效表现对个人有明确的后果,为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则,以战略为导向,绩效透明化,管理系统化,绩效与激励机制薪酬结合,目标：,在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,新型绩效管理的设计原则：战略导向性 描述 设计原则目标：,太子龙公司绩效管理体系未来的目标,个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑太子龙公司的发展战略,促进个人、部门和公司绩效的共同发展,太子龙公司绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩,绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求,决定公司组织和运作的设计,必须每年进行回顾和更新,要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,以支持公司的战略目标和发展需求进行调整,确立公司运作所需的功能单位和工作关系,进行岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责以及绩效要求,与战略目标和组织架构一致,每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与薪酬挂钩,必须与战略目标和组织架构一致,必须每年进行回顾，更新并达成共识,绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系,根据太子龙公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作,平衡计分卡,考核项目：,关键业绩指标（KPI）,工作目标设定,运用的考核表格：业绩考核表,能力考核,客户服务能力,创新能力,沟通能力,领导能力,态度考核,责任心,积极性,进取心,考核项目 ：,工作职责评价,工作目标设定,运用的考核表格：工作评价量表,+,+,高层管理人员,中层管理人员,营销人员,基层人员,员工类别,运用考核工具,根据太子龙公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙目前绩效管理问题的回顾,太子龙公司绩效管理体系设计思路,太子龙公司绩效管理体系方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,1、总体方案设计,1、总体方案设计,绩效管理结构图,周期,流程,业绩指标,能力指标,控制,措施,考核指标,对象,方法,市场销售类,生产作业类,营销支持类,季度,年度,月度,周度,日,设计类,职能管理类,绩效管理,高层管理类,态度指标,绩效管理结构图周期流程业绩指标能力指标控制考核指标对象方法市,太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计,高层,设计类,生产作业类,管理类,支持类,总经理,副总/总监,总助,绩效合约,月度量表,高层述职报告,年终360评估,年度为大循环,季度、月度为小循环,年度考核结果和绩效年薪挂钩,年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据,产品开发经理,设计师,绩效合约,项目考核,月度量表,年终360评估,项目周期、年度、季度为大循环,月度为小循环,项目考核和项目奖励挂钩,季度考核结果和绩效奖金挂钩,年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据,生产管理人员,绩效合约,月度量表,年终360评估,年度、季度为大循环,月度、周度、日为小循环,季度考核结果和绩效奖金挂钩,年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据,职能部门人员,业务系统的支持人员,绩效合约,月度量表,年终360评估,年度、季度为大循环,月度、周度、日为小循环,季度考核结果和绩效奖金挂钩,年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据,销售人员,绩效合约,月度量表,年终360评估,年度、季度为大循环,月度、周度、日为小循环,季度考核结果和绩效奖金挂钩,年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据,包括对象,考核方法,考核周期,考核结果应用,销售类,太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高层设计类生产,太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式,现金薪酬,60,85,100,150,固定工资,固定工资+(100/85)*,预计绩效奖金,固定工资+100%,预计绩效奖金,绩效合约分数,如实际绩效合约分数低于60，无绩效奖金,如实际绩效合约分数在60以上，绩效奖金=预计绩效奖金X (实际绩效合约分数/85),太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式 现金薪酬 60851001,2、高管考核方案,2、高管考核方案,对高管层的考核体系,年薪,岗位基本工资,固定年薪,绩效年薪,经营风险奖金,津贴和福利,特殊奖励,岗位工资调整,效益和绩效考核,期权,考核对象,总经理、董事长助理,副总，总监,考核人,董事会/董事长,考核项目,公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率,考核表,年度目标考核责任书,年度目标综合考评表,考核结果运用,经营风险奖金的发放,考核周期,年度,注：相关内容请参考薪酬管理报告,对高管层的考核体系年薪岗位基本工资固定年薪绩效年薪经营风险奖,操作要点,：,考核分财务、客户、内部管理、人员培养四个维度,考核象为公司高层领导,考核人,(,目前）,由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核,考核人（体系成熟后）,董事长对总经理、董事长助理进行考核,总经理对副总、总监进行考核,考核频率：一年一次,公司高层领导年度综合考评方法,财务指标,利润总额,年收入,资产收益率,成本,人员培养指标,员工培训,交流与合作,公司获奖情况,客户指标,客户流失率,市场占有率,客户满意度,内部管理指标,管理制度,人力资源,员工满意度,公司级领导,对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标（包括成本控制、收入等）、内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。,操作要点：公司高层领导年度综合考评方法财务指标人员培养指标客,公司高层年度目标考核责任书-示例,年度目标考核责任书,：,每年年初由公司经营会议设定指标，跟公司董事长签订。,年末考核,：,由董事长考核，决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度,目标类别,目标内容（举例）,目标要求,财务目标,销售额,实现收入,利润,成本控制,内部管理,内部管理制度完整、规范,内部协调和效率,合作和沟通,客户,产品或服务数量,客户满意度,市场占有率,人员培训和发展,员工满意度,人员培训,骨干员工的培养人才储备,太子龙高层管理人员XX年度目标考核责任书,目标责任人（签字）：,董事长（签字）：,公司高层年度目标考核责任书-示例年度目标考核责任书,公司高层管理层人员年度目标综合考评表-示例,说明：,1、评分等级标准说明,：,卓越,非常优秀，被视为榜样,好,满足理想要求,较好,无过失，满足基本要求,一般,略有不足，要努把力,差,未满足要求，需非常努力改进,2、记分方法：,其中代表分值：,10卓越128.5好107较好8.56一般7差6 （打分时可精确到0.1）,各考察项目得分计算：（考察项目各业绩指标分值考核等级分/10）,注意发奖金时以保守目标为界，基准浮动乘以分数+超额浮动标准乘以分数，要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数，形成制度。,公司高层管理层人员年度目标综合考评表-示例说明：注,2、,中层管理人员绩效考核方案,2、中层管理人员绩效考核方案,公司中层管理人员考核体系,人员类型,考核对象,考核人,考核项目,考核周期,考核表,考核结果运用,中层管理人员,职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理,主管副总,部门职能、阶段性目标及其履行情况,季度考核,中层管理人员季度考核表,中层管理人员月度绩效管理表,部门中层管理人员的月绩效工资,注：中层管理人员的月度浮动工资部分按月发放70%，待季度低依考核结果多退少补。,公司中层管理人员考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周,中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核,受约人姓名,发约人1,姓名,部门,岗位,岗位,签名,关键业绩种类,关键业绩指标,权重,目标值,实际值,差异率,评估分,工作要项种类,要项名称,权重,目标,实际达成,差异率,评估分,综合计分,目标值,差异分析：,实际值,差异,中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核受约,中层管理人员每月以月度工作绩效管理表形式考核，进行过程控制，作为季度考核的依据,类别,计划内容,权重,完成情况,自评分,上级评分,与KPI相关的工作计划,工作要项（或工作目标）,总评分,上级主管建议与签字,（月初）：,月度工作总结与签字：,上级主管评议与签字（月未）：,中层管理人员每月以月度工作绩效管理表形式考核，进行过程控,中层管理人员绩效考核表示例,季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核；,考核人：该职能部门的主管领导,从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性；,统计计算部门考核得分；,部门考核得分，即部门经理考核得分；,人力资源部计算各职能部门经理的绩效工资；,个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.7,个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.7,岗位标准月绩效工资根据岗位决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定,考核流程说明,部门经理考核表,中层管理人员绩效考核表示例季度结束后由人力资源部组织相关人员,3、基层人员考核方案,3、基层人员考核方案,公司基层人员考核体系,人员类型,考核对象,考核人,考核项目,考核周期,考核表,考核结果运用,基层人员,相应部门的基层人员,部门经理,个人的任务目标及其履行情况,月度考核,基层人员月度考核表,基层人员周度绩效管理表,基层人员的月绩效工资,注：基层人员的月度浮动工资部分按月考核结果发放。,公司基层人员考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考,基层人员采用量表考核的办法进行月度考核,职能部门基层人员考核量表,说明：,针对相映部门人员的工作特征，在对基层进行考核时，建议采用定性的考核方法，对员工从工作所具备的知识和能力、工作任务完成情况、完成质量等方面进行考核；,各个部门使用统一的考核量表；,每月的考核结果直接和绩效浮动工资部分挂钩发放。,基层人员采用量表考核的办法进行月度考核职能部门基层人员考核量,对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制,说明：,每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据；,每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语；,部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的不足，以及指导员工进行绩效的改进。,对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制说明：,4、,销售类人员绩效考核方案,4、销售类人员绩效考核方案,销售人员提成方案,销售人员提成方案,5、,年终360度绩效评估考核方案,5、年终360度绩效评估考核方案,年终360,评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度,工作绩效,工作能力,工作态度,从年度业绩考核成绩中直接导出,采用360,评价法,采用360,评价法,“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性,年终360评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、,不同职种人员三个维度所占权重不同,中层管理者的权重比例参照各自所属系统,不同职种人员三个维度所占权重不同中层管理者的权重比例参照各自,年终360,评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩,结果评级,分级标准,奖惩挂钩办法,A,B,C,D,F,总评分在100分以上（含100分）,获得“记大功”奖励,总评分在90100分（含90分）,获得“记功”奖励,总评分在8090分（含80分）,获得“嘉奖”奖励,总评分在7080分（含70分）,获得“警告”处分,总评分在60以下,获得“记大过”处分,工资晋升二级,优异者，迅速提升,工资晋升一级,主要带头人，重点培养,级别不动,业务扎实，继续考察,工资降一级,表现不佳，给予警告,失败者，退出,E,总评分在6070分（含60分）,获得“记过”处分,工资降二级,绩效差,年终360评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩结果评,如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制分等”法,结果评级,分等比例,A,B,C,D,F,5%,15%,70%,5%,2%,E,3%,分等方法：,每个部门根据员工的考评结果进行排序,根据员工排序，按规定比例强制分为六等,然后采取相应的激励奖惩措施,如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制分等”法结,中层管理者360,评估内容,工作绩效,工作能力,工作态度,年度业绩考核得分,领导组织能力,管理知识水平,战略计划能力,决策能力,执行能力,应变能力,学习创新能力,沟通能力,社交能力,责任感,协调性,顾全大局,遵章守纪,廉洁奉公,工作积极性,保密性,中层管理者360评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业,设计类人员360,评估内容,工作绩效,工作能力,工作态度,年度业绩考核得分,专业技术水平,计划能力,判断能力,执行能力,应变能力,学习创新能力,沟通能力,项目管理能力,责任感,保密性,顾全大局,遵章守纪,团队合作精神,工作积极性,设计类人员360评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业,销售类人员360,评估内容,工作绩效,工作能力,工作态度,年度业绩考核得分,专业技术水平,计划能力,判断能力,执行能力,应变能力,学习创新能力,沟通能力,项目管理能力,责任感,保密性,顾全大局,遵章守纪,团队合作精神,工作积极性,销售类人员360评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业,生产管理类人员360评估内容,工作绩效,工作能力,工作态度,年度业绩考核得分,操作技能,计划能力,执行能力,沟通能力,学习能力,责任感,协调性,遵章守纪,工作积极性,服从性,保密性,生产管理类人员360评估内容工作绩效工作能力工作态度 年,管理类和营销支持类人员360评估内容,工作绩效,工作能力,工作态度,年度业绩考核得分,相关专业技能,工作计划能力,执行能力,应变能力,学习创新能力,沟通能力,协调能力,社交能力,责任感,服务意识,顾全大局,遵章守纪,廉洁奉公,工作积极性,保密性,管理类和营销支持类人员360评估内容工作绩效工作能力工作态,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,绩效管理运作体系,保障控制措施,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,绩效管理实施的要点,实施计划要有清晰的里程碑和责任分工,很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与,高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措,经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报,改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要,可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息,绩效管理实施的要点实施计划要有清晰的里程碑和责任分工,总经理直接领导，并列入公司重要议事程序,宣布改革,成功,列入总经理个人工作计划,按计划展开工作，监督实施进程,每月召开总经理办公会检查具体工作的进展,定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策,行动计划,总经理直接领导，并列入公司重要议事程序宣布改革列入总经理个人,主要高层领导应全面负责各项工作的推进,推进小组,1.组织/人员配置,2.岗位定义,3.业绩指标,4.业绩合同,5.薪酬体系,6.信息系统,7.人员培训,启动日期,负责人,推进工作完成标志,年 月,总经理,人力资源总监,业务单元总监,人力资源总监+财务总监,人力资源总监+财务总监,信息系统总监（暂无）,人力资源总监,组织结构调整完成,各部门负责人员到位,岗位职责/工作章程明确,详细的人力资源评估流程,具体的业绩指标及目标值,关键岗位业绩合同,薪资体制方案,人员培训完成,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,年 月,主要高层领导应全面负责各项工作的推进推进小组1.组织/人员,实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决,小组工作计划总结,日期：,2005年1月21日,滞后,有严重问题,延误,质量较低但可矫正,准时,达到目标,红灯,绿灯,黄灯,总体进度指示,各小组进度指示,项目小组,组织变革,业绩合同,.,.,.,进度,问题,人员安排需上级批准,有些员工不愿签,.,.,.,完成情况,小组：,业绩合同,进度指示：,工作,设计,确定格式,签约,从上至下，逐名员工签约,.,.,.,下一步,无,举办讨论会，由总经理解释重要性,先签订部门经理的合同,.,.,.,问题,无,部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签,.,.,.,.,.,.,实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决小组工作计划总结日,沟通在推进过程中起着非常关键的作用,沟通目的,收集反馈, 建立共识,明确变革目标，营造变革气氛,推进方案设计,实施计划,推动实施,完成变革,汇报变革具体进度，巩固变革成果,庆祝成功,关键对象,公司高中层管理人员,全体员工,总经理,实施人员,全体员工,全体员工,沟通方式,个别讨论,讨论会,动员大会,项目启动会,上下级交流,公司内部报道,汇报会,公司内部报道,汇报会,沟通内容,变革的必要性,变革的范围及原则,变革的目标,变革总体实施计划及个人角色,变革的进度与成果,变革完成总结及具体效果,沟通在推进过程中起着非常关键的作用沟通目的收集反馈, 建立共,绩效管理应基于相应的经营计划、目标体系和财务预算体系,公司战略,战略规划,经营计划,资本计划,业务系统流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营计划,业绩管理,投资管理流程,绩效管理应基于相应的经营计划、目标体系和财务预算体系公司战略,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,绩效管理运作体系,保障控制措施,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正,间接保证,保证效果,三级考评体系,考评结果的沟通交流,通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作,间接保证,人力资源部门的支持监督,考核制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平保证机制通过层层权力,严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧,内容,被考核人书面形式提起投诉,投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管,投诉书必须合格，,（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述,投诉书不合格，投诉不予受理,投诉提起,投诉受理,合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理,人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导,投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。,投诉事项查证,人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作,在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。,从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。,投诉处理会议,人力资源部主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。,会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。,主要内容：公布查证结果，作出处理决议。,投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。,严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧内容被考核人书面形式提起投,目录,绩效管理的系统介绍,太子龙公司绩效管理设计方案,太子龙公司绩效管理体系的操作,附录：表格清单,&,目录绩效管理的系统介绍&,表格清单,表格清单,强强联手创造双赢,谢谢,强强联手创造双赢谢谢,在没找到重新开始的理由前，别给自己太多退却的借口。就在那一瞬间，我仿佛听见了全世界崩溃的声音。因为穷人很多，并且穷人没有钱，所以，他们才会在网络上聊天抱怨，消磨时间。别忘了答应自己要做的事情，别忘了答应自己要去的地方，无论有多难，有多远。分手后不可以做朋友，因为彼此伤害过；不可以做敌人，因为彼此深爱过，所以只好成了最熟悉的陌生人。努力吧，只有站在足够的高度才有资格被仰望。渐渐淡忘那些过去，不要把自己弄的那么压抑。往往原谅的人比道歉的人还需要勇气。因为爱，割舍爱，这种静默才是最深情的告白，但愿你能明白。某些时光已成过往，是我再也回不去的远方。不要把自己的伤口揭开给别人看，世界上多的不是医师，多的是撒盐的人。这世界，比你不幸的人远远多过比你幸运的人，路要一步步走，虽然到达终点的那一步很激动人心，但大部分的脚步是平凡甚至枯燥的，但没有这些脚步，或者耐不住这些平凡枯燥，你终归是无法迎来最后的,那些激动人心。一个人害怕的事，往往是他应该做的事。每个人都会有乐观的心态，每个人也会有悲观的现状，可事实往往我们只能看到乐观的一面，却又无视于悲观的真实。从来没有人喜欢过悲观，也没有人能够忍受悲观，这就是人生。好像是人开始成长就会缅怀过去，无论是幸福或是悲伤，苍白或是绚烂，都会咀嚼出新的滋味。要让事情改变，先改变我自己；要让事情变得更好，先让自己变得更好。当日子成为照片当照片成为回忆，我们成了背对背行走的路人，沿着不同的方向，固执的一步步远离，再也没有回去的路。想要别人尊重你，首先就要学会尊重别人。所有的胜利，与征服自己的胜利比起来，都是微不足道。所有的失败，与失去自己的失败比起来，更是微不足道。生命不在于活得长与短，而在于顿悟的早与晚。既不回头，何必不忘。既然无缘，何须誓言。感谢上天我所拥有的，感谢上天我所没有的。成功的道路千万条，成功的人生也有千万种，选对适合自己的那条路，走好自己的每段人生路，你一定会是下一个幸福宠儿。活在别人的掌声中，是禁不起考验的人。每一次轻易的放弃，都是人生的一处败笔。什么时候也不要放弃希望，越是险恶的环境越要燃起希望的意志。现实会告诉你，没有比记忆中更好的风景，所以最好的不要故地重游。有些记忆就算是忘不掉，也要假装记不起。理想很丰满，现实很骨感。我落日般的忧伤就像惆怅的飞鸟，惆怅的飞鸟飞成我落日般的忧伤。舞台上要尽情表演，赛场上要尽力拼搏，工作中要任劳任怨，事业上要尽职尽责。今天的困苦为了明天的享乐，今天的抗争为了明天的收获！积德为产业，强胜于美宅良田。爱情永远比婚姻圣洁，婚姻永远比爱情实惠。爱有两种，一种是抓住，你紧张他也紧张；一种是轻松拖住，你舒服他也舒服。哲人无忧，智者常乐。并不是因为所爱的一切他都拥有了，而是所拥有的一切他都爱。原来爱情不是看见才相信，而是相信才看得见。磨难是化了妆的幸福。如果你明明知道这个故事的结局，你或者选择说出来，或者装作不知道，万不要欲言又止。有时候留给别人的伤害，选择沉默比选择坦白要痛多了。我爱自己的内心，慢慢通过它，慢慢抵达世界，或者，抵达你。别跟我说，时间会让我忘记一切，时间不会改变痛，只会让我适应痛。人生不容许你任性，接受现实，好好努力。曾经以为爱情是甜蜜，幸福的，不知道它也会伤人，而且伤的很痛，很痛。人生，一分钟的成功，付出的代价却是好些年的失败。时间几乎会愈合所有事情，请给时间一点时间。蚁穴虽小，溃之千里。多少人要离开这个世间时，都会说出同一句话，这世界真是无奈与凄凉啊！骄傲是胜利下的蛋，孵出来的却是失败。太完美的爱情，我不相信，途中聚聚散散难舍难分，终有一天会雨过天晴。我分不清东南西北，却依然固执的喜欢乱走。若是得手，便是随手可丢；若是得不到，就会想占有。爱情不是寻找共同点，而是学会尊重不同点。总有一天我会从你身边默默地走开，不带任何声响。我错过了狠多，我总是一个人难过,3,、戏路如流水，从始至终，点滴不漏。一路百折千回，本性未变，终归大海。一步一戏，一转身一变脸，扑朔迷离。真心自然流露，举手投足都是风流戏。一旦天幕拉开，地上再无演员。 相信自己有福气，但不要刻意拥有；相信自己很坚强，但不要拒绝眼泪；相信世上有好人，但一定要防范坏人；相信金钱能带来幸福，但不要倾其一生；相信真诚，但不要指责所有虚伪；相信成功，但不要逃避失败；相信缘分，但不要盲目等待；相信爱情，但不要求全责备；相信上帝，但别忘了锁上门。 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌。最后你会发