Sigma黄带基础培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,6,Sigma,知识介绍（黄带培训）,6Sigma,的发展历史,6Sigma,于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官,Robert Galvin,与,1981,年提出的将质量提高十倍的目标,二十世纪九十年代联合信号公司的,Larry Bossidy,与通用电气公司的杰克,韦尔奇成功地将,6Sigma,应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功,以上是第一代,6Sigma,第二代,6Sigma,与,1994,年在联合信号公司由,CEO,拉里,博西迪领导并完成,第一、二代,6Sigma,的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代,6Sigma,的流程为,MAIC,，而第二代,6Sigma,的流程为,DMAIC,。,什 么 是,Sigma?,Sigma,是 希 腊 字 母，在 统 计 学 上 用 于 确 认 总 体 特 征,标 准 偏 差,的 度 量，用 以 衡 量 数 据 的 变 化 或 分 散 程 度。,缺陷:客户无法接受的服务,均值,变动,产品或服务输出,客户关键要求,减少流程输出变动,6Sigma,也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少数据落在客户的要求范围内,.,6,Sigma,的 主 要 目的：如 果 你 能 衡 量 一 个 过 程 有 多 少 缺 陷，你 就 能 找 到 系 统 地 消 除 这 些 缺 陷 的 办 法，尽 可 能 地达 到“零 缺 陷”。,2,Sigma-,每 场 你 将 失 掉 6 次 投 篮 命 中 的 机 会,3,Sigma-,每 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会,4,Sigma-,每 9 场 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会,5,Sigma-,每 2.33 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会,6,Sigma-,每 163 年 你 将 失 掉 1 次 投 篮 命 中 的 机 会!,假 设 你 每 年 打 100 场 篮 球，每 场 投 篮 25 次，那 么,:,但,他们的行李运输的,Sigma,水平,为3.4,每,经手的一百万件行李中有,29,000,件,丢失,4 Sigma,意味着,99.5%,的,产品和服务无缺陷，但同时也 意味着,航空公司,(,衡量,年死亡率,)Sigma,水平,为7.2,每,一百万乘客死亡人数,1,每天,有,7.5,分钟,饮用不卫生的水,每,个月有,210,分钟,没电,每年,100,000,个,错误药方,每周,2,500,例不,正确的外科手术,每,小时,20,000,份丢失,的邮件,树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身,6,Sigma,的 6 个 主 题,真正地为客户着想,定 义 客 户 的 要 求,对 照 客 户 要 求 测 量 运 作 表 现,置 身 于 新 发 展 及 继 续 满 足 要 求 的 前 列,数据和事实为导向的管理模式,怎 样 的 度 量 对 测 量 经 营 运 作 更 为 重 要,?,我 究 竟 需 要 怎 样 的 数 据 信 息,?,如 何 利 用 这 些 数 据 信 息 来 获 取 最 大 的 收 益,?,关注过程,过程管理及提高,控 制 过 程 不 仅 仅 是 一 个 不 可 避 免 的 麻 烦，而 实 际 上 是 一 种 建 立 竞 争 优 势 的 方 法 以 给 客 户 以 更 有 价 值 的 回 报,6,Sigma,的 6 个 主 题,(续),积极主动的管理,制 定 明 确 的 目 标 及 度 量 顺 序 并 要 经 常 检 查 回 顾,集中精力于预防 问 题的发生,而不是 救 火式去解决问题,要 敢问 我 们 为 什 么 这 样 做 事 情，而 不 是 盲 目 地 辩 解 说“我 们一直都这样 做,而且做的很好”,无界限的协作,要 有 利 用 客 户 和 流 程 知 识 使 各 方 都 获 益 的 态 度,追求完美,宽容失败,不 断 努 力 达 到 始 终-完 美（因 为 用 户 对 完 美 的 定 义 会 不 断 地 发 生 变 化）并 愿 意 接 受 和 处 理 偶 尔 发 生 的 挫 折,为什么实施,6,Sigma?,已经被证实,关键成功因素的,第一因素,使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革,重塑,Caterpillar,每一部门,及员工,经销商和供应商都会参与进来,我们必须使,6,Sigma,成为一种生活方式以驱 动贯穿整个价值链的持续改进.,在扩大的企业范围内采用实施,6,Sigma,方法论,推 动 成 本 降 低 并 改 进 产 品/过 程 的 质 量,其 他 公 司 在 交 易 领 域 内 已 获 得 高 达 75%的 收 益,清晰 一 致 承 诺,基 本 的 原 则,领 导 层 应,(3C),-清 晰,-一 致,-承 诺,当年 收 益 超 过 投 资,全 职 的 实 施 倡导 者,无 可 替 代 的 全 职 黑 带,一 些 最 优 秀 的 人 员 从 事 最 优 先 的项目,高 速,6,Sigma,将影响,所有的区域,生 产 区 域,交 易 区 域,设 计 区 域,卡特彼勒公司于2001年开始推行6,Sigma，,它将6,Sigma,作为一种突破业务增长的战略来实施，重点想通过推广6,Sigma,取得利润的提高、业务的增长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破。,截止到,2006,年底，通过推行,6,Sigma,管理，卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒由,2000,年,201,亿美元的销售收入发展到,2006,年的,415,亿美元，凸显,6,Sigma,威力，进一步巩固了其在全世界工程机械领域的龙头地位。,卡特彼勒为什么推广,6Sigma,DMAIC,按Sigma 的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂,利用并保持通过改善与创新所获得的收益,DMEDI,按Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂,创新流程,改善流程,流程管理,清晰,一致,承诺,6 Sigma,综述,改 进 过 程,:,DMAIC,确 定 机 遇,D,测 量 绩 效,M,分 析 机 遇,A,改 进 绩 效,I,控 制 绩 效,C,创 建 过 程,:,DMEDI,确 定 机 遇,D,测 量 客 户 需 求,M,探 索 设 计 方 案,E,开 发 具 体 设 计,D,实 施 具 体 设 计,I,6,Sigma,有何不同,?,“,正 确 的 项 目,”,倡 导 者 和 黑 带 共 同 配 合 来 选 择 最 有影 响 的 项 目,(,给 用 户 提 供 最 有 价 值 的 回 报，向 公 司 策 略 目 标 看 齐，影响 底 线 效 益 等),“,正 确 的 工 具,”,大 部 分 的 工 具 方 法 与 以 往 的 改 进 方 法 没 有 什 么 不 同,(,例 如,DMAIC:,界 定，度 量，分 析，改 进 和 控 制,),但 是.,6,Sigma,在 其 体 系 中 增 加 了 另 外 一 个 应 用 统 计 工 具 的 尺 度,“,正 确 的 人,”,领 导 者/倡导者,主黑带,黑 带,绿 带,实现目标的,“,关键群体”,快速将战略转变为结果,：,一致性,优先排序,企业目标,（CSF）,业务单位目标,（CSF）,战略改进领域,项目,将战略转变为行动,项目章程要素,一 个 项 目 的 章程 要 素 如 下,:,对 业务案例:目 的,机 遇,阐,述:业务所受影 响,目 标,阐,述:成 功 标 准,项 目 范 围:边 界,项 目 计 划:活 动,小 组 选 择:谁参与和干什 么,项 目 章程,对 业务案例,我们为什么要这样做,?,机 遇 阐 述,我 们 正 在 经 历,什 么“痛 苦”?,出 了 什 么 问 题?,目 标 阐 述,我 们 的 改 进 目 标,是 什 么?,项 目 范 围,我们具有什么 权 限?,我 们 正 在 进 行,什 么 过 程?,什么不在范围之内?,项 目 计 划,我 们 如 何 才 能,完 成?,我 们 何 时 完 成,这 个 工 作?,小 组 选 择,小 组 成 员 是 哪 些?,小 组 成 员 各 自 的,职 责 是 什 么?,公 司 从 中 能 获 得 什 么?,客 户 从 中 能 获 得 什 么?,“,Y”,指 标,“,X”,指 标,战 略排序情况如何?,收益是如何分类的?,等 级 1,直接影响公司的,利润&损失,项目和财务影响之间清晰的因果关系,可量化并可测量的,利润&损失,绿色美元,等 级 2,资源在有预算需要的区域的再利用,等 级 3,可避免的,创造出能最终减少费用的机遇,不能直接导致一个过程的变化,Benefit,Level III,Level I,Level II,6 Sigma,角色和责任,Who Deploys,6,Sigma,角 色,决策领导层,(,Executive Leadership),实施倡导者,(,Deployment Champions),项目发起人,(,Project Sponsors),流程所有人,(,Process Owners),主黑带,(,Master Black Belts),黑带,(,Black Belts),绿带,(,Green Belts),黄带,(,Yellow Belts),Who Deploys,6,Sigma,角 色,领 导 层,拥 有,关 注,责 任,机 遇,鼓 励,Who Deploys,6,Sigma,角 色,实施倡导者,直 接 向 副 总 裁 或 董 事 经 理 汇 报，开 始 时,必 须,是 全 职,.,负 责 实 施,6,Sigma,的 部 署 计 划 并 负 责 实 施 他 们 的 经 营 单 元,负 责,6,Sigma,支 持 的 有 效 性 和 沟 通 渠 道，,包 括 与 其 它 的 经 营 单 元 的 协 作,帮 助 经 营 单 元 领 导 项 目 的 资 源 分 配 并 确 定 项 目 的 主 次,与 项 目 发起 人 协 调 项 目 的 计 划,支 持,高 层 管 理,Who Deploys,项目负责人(,sponsor and owner,),部门经理/生 产 线 经 理/过 程 所 有 者,项 目 确 定,项 目 排 序,项 目 选 择,项 目 实 施,6,Sigma,角 色,Who Deploys,主 黑 带,全 职,肩 负 6,Sigma,长 期 的 技 术 使 命,负 责 培 训 黑 带 并 进 行 训 练 与 指 导,具 有 熟 练 的 技 术 技 巧,强 有 力 的 参 与,及 让 人 心 悦 诚 服 的 领 导 能 力 以 确 保 项 目 快 速 实 施.,6,Sigma,角 色,Who Deploys,黑 带,专 职,培 训 绿 带,领 导 项 目 小 组,一 起 工 作,指 导 并 通 报 管 理 层 改 进 计 划,使 用 6,Sigma,工 具 及 方 法,利用网 络/与 其 他 黑 带 相 互 协 作,6,Sigma,角 色,Who Deploys,6,Sigma,角 色,绿 带,兼 职(20%的时间)从 事 项 目,把,6,Sigma,方 法 论 融 入 日 常 工 作 中,Who Deploys,6,Sigma,角 色,黄 带,全 体 员 工,普及 培 训,持 续 改 进 的 贡 献 者,适 当 的 项 目 小 组 兼 职 成 员,定义目标,，,指导一致,性，,获得结果,领导改革,专职,或,外部顾问,促进问题,的,解决,培训,并,指导黑带和,6,Sigma,绿带,专职,促进问题,的,解决,培训,并,指导项目,组,验证项目,的,财务影响,专职,（或,专注,于,小规模,的,机构,）,实施指导,制定业务推广计划,