第六章 工程项目成本管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 工程项目的成本管理,张先锋,主要内容,6.1,概述,6.2,工程项目成本的分解,6.3,工程项目成本计划的确定,6.4,工程项目成本模型,6.5,工程项目成本资金计划,6.6,工程项目成本核算,6.7,工程项目成本控制,第一节、概述,1、成本管理的 重要性,成本管理是通过控制手段，在达到预定的工程功能和工期要求的情况下，优化成本开支，将总成本控制在计划范围内。,项目的成本是企业成本管理的基础,通过成本控制实现项目的经济性,工程利润：利润工程造价目标成本税金,2、成本管理的特点,（1）参与者成本管理的积极性和主动性与承担的责任成正比。,（2）成本管理是综合性的：,成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到具体的责任者。,成本分析必须结合进度、效率、质量分析。,不能片面强调成本，忽视其他方面。,成本管理必须结合质量、进度、合同控制。,（3）成本控制周期不能太长。,3,、最流行的成本管理方法,:,积极的成本管理,表现；,不同方案的比较,全寿命周期的比较,全过程的计划管理,经济效益的最大化,资金进度的合理、可实现化。,4,、成本管理的错误观点：,准：,少：,低：,5.,完整的成本管理的内容：,成本计划,各个成本对象的成本管理。,成本强度曲线,:,在不同时间段上的成本完成情况,成本模型,:,累计成本,-,时间曲线,相关的其他计划,成本控制,分解预算成本,编制成本计划，提出报告。,进行成本监督,成本跟踪,成本诊断,其他工作,6.2,工程项目成本的分解,6.2.1,成本分解方法,A.,按照项目分解结构图的个层次的项目单元进行成本分解。,B.,项目费用分解结构,在我国项目费用可以分解为：,建筑工程费用,安装工程费用,设备购置费用,工具、家具、器具购置费用,其他费用,C.,建筑工程成本要素分解法,例如分解为 ：人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、总部管理费,D.,工程分项分解,将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项工程,6.3,工程项目成本计划的确定,（,1,）前期策划阶段的估算方法：,单位估算法,标准概算法,专家法,能力估算法,2,）设计和计划阶段的概预算,使用定额资料：概（预）算定额。即按工程图确定工作量，然后套用定额单价，计算各种费用。,但实际由于各个项目的特殊性，该方法不一定精确，并且由于承包商的时间、资料和竞争的激烈，通常采用,ABC,法报价。,直接按照部分工程、专项供应或服务报价作为计划依据,采用已经完工的实践,合同价格,工程实施阶段成本计划,主要工作：,已经完成或已经支付成本,追加成本,剩余成本计划,最终实际成本和结算价格,6.4,工程项目成本模型,成本模型实际是和工期结合使用的。利用成本模型可以对不同的方案加以比较确定优选方案。,成本模型绘制方法,1,、按照网络分析确定各个活动 最早输出时间，并确定相应单元的成本。,假设在活动期内的活动强度相同，则计划强度也相同。,按项目总工期将各期的活动的计划成本累加，得到各个时段的成本强度。,作出工期,-,成本表,计算各个期末的计划成本累计值，做曲线,工,程活动,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,合计,持续时间,4,10,6,10,4,2,10,6,2,2,32,计划成本,8,40,60,60,24,18,40,18,10,6,284,单位时间计划成本,2,4,10,6,6,9,4,3,5,3,8.88,（平均,）,项目计划累计曲线,成本模型,香蕉图,6.6,工程项目成本核算,1、实际成本核算过程,（1）对承包商而言，成本构成,分项工程成本,整个工程成本,企业工程成本,2 实际核算过程,记录各个分项工程消耗的各种资源量。,确定本期内工程的完成量。,工程工地管理费和总部管理费的开支的汇总、核算和分摊。,分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核算，提出工程成本核算报表,3.,成本跟踪和诊断,（1） 、成本状况分析,指标选择,分析报告,指标选择,1）工期和进度指标,时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100%,工程完工程度=已完工量/计划总工量*100%,2）效率比,机械生产效率=实际台班数/计划台班数,劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时,3）成本分析指标,成本偏差=实际成本-计划成本,利润=已完工价格-实际成本,4）因素差异分析法,对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。,例,:,原计划安装30000,m,2,模板，预计劳动效率力0.8工时,m,2,，,工时单价为20元，则,计划人工费2030000,0.8480000,元,但最后实际工作量为32000,m,2,，,实际劳动生产率为0.7工时,m,2,，,工时单价25元,m,2,，,则,实际人工费320,O00250.7=560000,元,成本差异560000-48000080000元,由于工作量增加造成的成本变化为： (32000-30000)200.832000元,由于工时单价引起的成本变化为： 320,O0(25-20)0.8128000,元,由于劳动效率引起的成本变化为： 3200025(0.7-0.8)-80000元,分析报告,不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计,成本报告通常包括报表、文字说明和图 。,对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；,对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析,。,5.,成本状况评价,（1）实际和计划成本模型对比,实际与计划成本模型的对比反映项目总成本的进度状况。,l),如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，也不能说明项目实施没有问题。例如可能由于工程进度较慢，未完成计划工作量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加，而导致两曲线吻合或接近。另外实际曲线位于计划曲线的下侧，也不能说明是好事或不是好事，当工程量不能保证(如外界干扰、低工作效率)，使实际工作量未达到预定要求，则虽然总成本未超支，但最终工期会延长，总成本也会超支,2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。一般偏离是正常的，例如由于成本模型是以计划成本在工程活动上平均分配为前提的，而实际上并不这样，有时会有很大的差异。有些活动早期成本很低，给人们以降低成本的感觉，而后期成本很高。,3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。在控制期末，未完成的工作包已花费的成本量和完成程度的估算比较困难。通常在控制期末，未完的工作包越多，实际成本的数值越不准确，成本状况评价越困难,4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。,6.,效率的比较分析,对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。 当机械生产效率小于,l,时，说明实际台班数比计划少了，节约了。 当劳动效率小于,l,时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗,7.,成本超支的原因分析,原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，承包商(或分包商)报价超出预期的的最高价；,外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；,实施管理中的问题：,不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款； 成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本(投资)方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱,工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。,成本超支的解决方法,1寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。 2购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。 3重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 4改变实施过程。改变工程质量标准， 5删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。 6变更工程范围。 7索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等,6.7,工程项目成本控制,-,成本和工期动态控制法,成本和工期动态控制是通过网络进行的，顾及到对工程(包括工作量、质量、实施方案、次序等)的修改，工期推迟和风险等因素用项目的成本模型进行后期的成本趋向预测，以及项目结束时总成本和收益状况预测。这是很有效的。,预测通常按照下列途径进行：,1以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本工期曲线并与计划成本模型进行对比。,2以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。,3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中,O),作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。,3按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点(即图13-4中,O),作后期的成本计划。由于剩余成本被认为未完或将完成的工程的实际成本，所以它必须反映目前的状况(市场、方案、项目实施现状等)，并有合理的预测。这样才能给管理者一个正确的信息。,图13-4是某工程项目的成本分析和预测图。它是基于实际和计划的成本模型的对比基础上。到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中,A,方案)，仍按计划执行，则工期延长15，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5。如果采取加速措施(即如图中,B,方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10。当然还可以用不同的方案在图上对比。,4、最终状态描述,不同方案的结果状态是十分重要的,参照图13-4，可以得到13-5的状态图,在图13-5中，平面分为四个象限，它们代表： 第1象限：工期延长，成本增加； 第2象限：工期缩短，成本增加； 第3象限：工期缩短，成本下降； 第4象限：工期延长，成本下降。而,O,点为原计划方案。,综合运用图13-4和13-5可以进行成本和工期的动态控制。图13-4反映各控制期实际和计划成本及工期差异，而在图13-5上可以反映各控制期预测项目最终状态点的系列，而从这些点分布，发展趋向，即可以分析出项目成本和工期的动态变化情况，进行动态控制。,1工程开始后的几个控制期（月），预测点分布在0点周围，则说明项目实施是正常的。,2随着项目的进展，预制点逐渐向右上方运动，到达,A（,见图13-5），则说明，工期拖延逐渐严重，成本也有增加，这种趋向尚未得到遏制。,3到达,A,点后，发现最终工期拖延达15，成本增加5，这是不行的。经研究决定总体控制目标为，工期拖延在5之内，成本增加在12之间，则在图13-6上形成一个控制目标区间，显然目前的,A,是不符合目标的。为了达到控制目的， 有许多方案，例如,B,是符合要求的，经上级批准，采取加速措施，实施,B,方案。,4自实施,B,方案后，新的预测点应分布在,B,点的周围，或由,A,向,B,移动，这说明是正常的，措施起作用，而如果后期新的预测点仍由,A,向右上方移动， 则说明加速措施没有效果，或由于新的干扰事件，使工期拖延的成本增加状况继续恶化（见图13-7），必须考虑采取新的措施，所以在这图上不仅可以预测最终结果， 而且可以对控制方案的效果进行分析。,本章需要掌握的内容,要求掌握内容,:,成本管理的特点,掌握工程项目成本的分解方法,掌握工程项目成本计划的编制程序,工程项目成本模型,掌握工程项目成本核算的过程,指标以及因素差异分析法和具体的事例分析,掌握工程项目成本和工期的动态控制,作业,1.,成本控制的特点是什么,?,2.,工程项目的成本如何组成的,?,3.,为什么会产生成本超支,?,4.,如果在图上显示计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内，能说明项目实施没有问题吗,?,5.,如何进行,工程项目成本和工期的动态控制,?,谢 谢！,