《项目范围管理》PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013/3/17,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1,课堂作业,现金流预测,：,四个项目的现金流预测,练习：,考虑表,给出的四个项目的现金流估计。负值表示花费，正值表示效益。按财务期望的次序排列这四个项目，并说明理由。（折现率为,10%,）,2,年,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,0,100000,100000,1000000,1000000,100000,100000,120000,120000,1,10000,9090,200000,181800,30000,27270,30000,27270,2,10000,8264,200000,165280,30000,24792,30000,24792,3,10000,7513,200000,150260,30000,22539,30000,22539,4,20000,13660,200000,136600,30000,20490,75000,51225,5,100000,62092,300000,186276,30000,18627,75000,46568,50000,619,100000,179784,50000,13718,120000,52394,年,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,0,100000,100000,1000000,100000,120000,1,10000,9090,200000,300000,30000,2,10000,8264,200000,300000,30000,3,10000,7513,200000,300000,30000,4,20000,13660,200000,300000,75000,5,100000,62092,300000,300000,75000,5000,619,3,4,项目章程,章程,(,project,charter),是指一份正式确认项目存在的文件。它指明了项目的目标和管理的方向，,授权项目,经理利用组织的资源去完成项目。,5,项目名称,：,DNA,测试仪器项目,项目启动时间,：,2,月,1,日,计划完工时间,：,11,月,1,日,关键日里程碑：,6,月,1,日完成第,1,版,11,月,1,日完成生产版,预算：,项目预算为,150W,美元，可根据需求增资。,项目经理,：,Nick Carson,联系方法,：（,0532,）,85953173,项目目标,：,DNA,测试仪器项目已经进行了,3,年，是我们公司的关键项目。这是项目的第一份章程，目标是在,4,个月完成第,1,版，,9,个月完成最终版。,方法,：,尽快找到接替,Nick Carson,的技术负责人,对项目成本进行详细的估算，工作分解、范围描述、甘特图，详细说明完成,DA,测序仪器项目需要的工作,每周项目核心团队和发起者开审核会,根据测试计划进行全面测试,项目章程示例,6,角色与职责,：,姓名,角色,职责,XXX,项目发起人、,CEO,监督项目,Nick Carson,项目经理,项目计划与实施,XXX,成员,DNA,分析,XXX,成员,测试,XXX,成员,开发,签名,：,（所有上述项目利益相关者签名）,评述,：（上述利益相关者的评述，如果可以的话用手写）,这个项目最晚必须在,9,个月内完工（,CEO,：,XXX,）,我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。（人事高管：,XXX,）,7,第,2,讲 信息系统项目管理概述,项目集成管理个概念和,目的,战略计划和项目选择,项目管理,计划,8,项目管理计划,为了协调、整合项目管理知识领域和组织内部的信息，有必要制定一个完善的项目管理计划,。,项目管理,计划,(project management plan),用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。这,9,顶目管理计划的内容,一,个项目管理计划的构成,包括：,项目,的,整体介绍,如何,组织开展项目的,描述,项目,运用的管理和技术,方法,时间,进度表和,预算,10,项目,的整体,介绍,项目,名称,项目,的简单描述及要满足的,需求,项目,发起人,名称,项目经理和关键团队成员的,名单,项目,可交付,成果,相关,的重要资料,清单解,历史的相关重要文件或者会议记录,。,准确,的术语表及其解释,11,如何组织开展项目的描述,组织结构图,项目责任,其他,与组织或者过程相关的,信息,12,项目运用的管理和技术方法,管理目标,项目控制,风险管理,项目,人员,配置,技术,过程,13,时间进度表和预算,主要的工作,包,关键的可交付,成果,概要,进度表,细节,进度表,预算,概况与细节,其他,与进度相关的信息,14,项目实施,项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。,15,监控项目,监督项目工作包括采集、衡量、发布绩效信息，还包括评估度量数据和分析趋势，以确定,可以,做哪些过程改进。项目小组应该持续监测项目绩效，评估项目整体状况和估计需要特别注意,的地方,。,16,集成变更控制,集成变更控制,(integrated change control),涉及在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。,集成变更控制的主要目的是,:,(1),控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益,的。,(2),确认变更已经,发生。,(3),管理发生的,变更。,17,项目范围,管理,（,project scope management,）,18,在项目环境中，“范围”,(Scope),一词可能指：,产品范围,：即一个产品或一项服务应该包括哪些特征和功能。,产品规格,(Specification),：即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。,项目范围,，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。简单说，就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。,19,什么是项目范围管理,项目范围是指产出项目产品所包括的所有工作及过程,项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。,项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。,这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。,20,项目范围与项目其它约束条件的相互影响,制约一个项目的条件是项目“三约束条件”,范围、时间、成本。,这三个条件是相互影响、相互制约，而且往往是范围影响了时间和成本。,项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。,很多项目在开始时,，,在项目进行到一定阶段之后,对项目的最后结束,21,范围管理案例,这是一个软件开发的项目，,项目已经进行了两年多之后，对于项目何时结束还是处于不明确的状态，,因为用户不断有新的需求出来，,项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。,这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的被拖瘦，瘦的被拖死”，,实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。,22,项目范围管理,已,界定的,项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,23,造成范围界定不清的原因,企业的责任,没有,完善的项目管理体系来指导项目,项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力,企业及项目组共同的责任,对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程,企业有管理体系，但不够完善和规范,对项目组的变更过程没起到有效地指导作用,对范围的定义不够明确,做不到可量化、可验证程度,“,界面友好，可操作性强，提高用户满意度”,有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。,24,项目范围,管理过程,指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。,过程：,启动,需求收集,范围定义,项目章程,范围说明书,范围管理计划,创建工作分解结构,WBS,正式的,可交付成果,范围核实,范围变更控制,范围变更、纠正性措施和经验教训,25,需求收集,:,是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。需求收集阶段的输出是项目团队编制的利益相关者需求文档和需求跟踪矩阵。,26,需求收集,:,什么是需求？如何收集需求？如何记录需求？,需求：,根据相关文件，产品服务成果等必须达到的条件或标准。,收集方法,：,需求收集可以通过调查表，访谈，业界标准，会议讨论沟通等多种方式进行,。,记录需求：,需求跟踪矩阵,27,项目,范围定义,:,形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。,输入：项目章程、项目产品描述、项目约束条件及假设条件；,输出：形成书面的范围说明书（详细的辅助内容,+,范围管理计划）；,28,范围说明书（,scope statement,）,用以对项目范围达成共同理解并对之进行确认的文件。,主要内容：,项目论证：讲述促使项目创建的商业需求；,项目产品描述：概括项目所生产产品或服务的基本特征；,项目可交付成果综述：列明项目的可交付成果；,项目成功决定因素说明：列明项目成功必须达到的量化标准；,29,创建工作分解结构,:,进一步确定项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。一个好的范围定义可以提高项目时间、成本以及所需资源估算的准确性，还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线，并有助于清楚地沟通工作职责。,输出：工作分解结构（,work breakdown structure,，,WBS,）,工作分解结构：用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。,30,WBS,表达形式,层次结构图和锯齿列表,图形显示,锯齿列表,1.0,系统,1.1,元素,A,1.1.1,任务,1.1.2,任务,1.2,元素,B,1.0,系统,1.1,元素,A,1.2,元素,B,1.1.1,任务,1.1.2,任务,31,工作分解结构示例,按项目阶段划分,工作包（,work package,）：处于,WBS,最低层的可交付成果或产品。,WBS,中每一个工作包意味着大约,80,小时的工作任务。,32,工作分解结构示例,按产品组织划分,33,WBS,编号,34,创建工作分解结构的方法,使用指导方针：组织内部如果存在制定,WBS,的指导方针，则必须遵循这些方针；,类比法：许多组织都建有,WBS,和其他项目文件知识库，为项目人员的工作提供帮助，可以用一个类似项目的,WBS,作为起点；,自上而下（,top-down approach,）：从项目最大的单位开始，逐步将之分解为下一级的多个子项。在此过程中，不断增加级数，细化工作任务；,自下而上（,bottom-up approach,）：项目团队人员从开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个概要活动或,WBS,的上一级内容之中。,35,课堂练习,婚礼筹备,WBS,婚礼筹备完全版之,WBS,工作结构分解,.docx,36,创建工作分解结构的建议,一个单位工作任务只能在,WBS,中出现一次；,一个,WBS,项的工作内容是其对应下级各项工作之和；,WBS,中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做；,WBS,必须与工作任务的实际执行过程一致；,项目团队成员必须参与,WBS,的制定过程，以确保一致性和全员参与；,每项,WBS,都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作范围；,在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时，,WBS,必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。,37,范围核实（,scope verification,）,:,指利益相关者对项目范围的正式接受。项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品。,范围变更控制（,scope change control,）,:,对项目范围变更进行控制。,错在哪里？,一个项目的范围如果太宽泛、庞大将会引发许