人力资源管理系统工具模型

单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,新华信人力资源管理系统工具模型,保密文件，版权所有,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,*,新华信产品研究开发院人力资源管理系统工具模型,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,目录,概述,工具分类目录,工具模型整理样本,人力资源管理系统分析工具模型（包括方法、模板等）开发思路分为三个步骤,现有工具模型研究,一,新华信工具模型开发,二,新华信工具模型完善,三,收集现有模型,公开信息,内部咨询报告,专业书籍,现有模型介绍,基本背景,内容,流程,范例,主要优点,主要缺点,使用注意事项,模型开发需求分析,销售支持,运作支持,品牌建设,模型开发,开发目标,开发计划和预算,预计成果,表现形式,模型实践,客户定制化,现场指导,辅助实施,模型修正和完善,模型实践样本分析,模型内容修正,参数修正,表现方式完善,构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略目标的基本手段,人力资源管理系统,战略与组织,人力资源规划,考核,6,薪酬激励,8,职位分析,3,公司战略,经营计划,组织结构,培训发展,职位评价,招聘甄选,1,4,7,5,定岗定编,2,人力资源管理常用的方法工具模型大致包括,8,大类,113,个,模块,数量,工具模型名称,人力资源规划,11,数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫法、替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型,定岗,定编,14,FJA,职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率定员法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法,职位,分析,12,问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、,PQA,问卷、,MPDQ,问卷、新华信职位调查问卷、职位说明书通用模板、新华信职位说明书模板、素质模型、技能模型,招聘,甄选,18,简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔,16PF,、,MBTI,人格测试、明尼苏达多项个性测试、,DISC,行为模式测评、,LIFO,性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职业能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试,培训,发展,16,组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训、反应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换,考核,13,财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型,职位,评价,9,排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、新华信职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分法、翰威特因素评分法,薪酬,激励,20,外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效工资制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利、股权、期权、虚拟股权,目录,概述,工具分类目录,工具模型整理样本,人力资源规划的常用工具模型,人力资源规划,人力资源供给,预测,人力资源需求,预测,人力资源存量,分析,德尔非法,回归预测法,业务函数法,马尔科夫法,替换单法,数量,分析模型,结构分析模型,素质分析模型,流动分析模型,核心人力资源规划,核心人力资源定义模型,核心人员继任模型,定岗定编的常用工具模型,定岗定编,定编,定岗,劳动效率定员法,业务数据分析法,本行业比例法,职能分解法,预算控制法,业务流程分析法,组织分析法,关键使命法,流程优化法,标竿对照法,德尔非法,F,J,A,职务分类系统,设备定员法,岗位定员法,职位分析常用的工具模型,职位分析,职位调查问卷,职位信息,收集方法,职位说明书,问卷法,访谈法,工作日志法,现场观察法,资料分析法,P,Q,A,问卷,M,P,D,Q,问卷,新华信职位调查问卷,职位说明书基本内容,新华信职位说明书范本,素质模型,技能模型,招聘甄选常用的工具模型,招聘甄选,甄选方法,个性测评,简历分析,书面考试,结构化面试,评价中心,箱式投射测试,M,B,T,I,人格测试,明尼苏达多项个性测评,D,I,S,C,性格测试,情商测试,健康测评,能力测评,其他测评,智商测试,瑞文标准推理测验,创造力测评,L,I,F,O,性格测试,行政职业能力测试,卡特尔,16,P,F,艾森格人格测验,罗夏墨迹测验,培训发展常用的工具模型,培训发展,职业发展规划,培训需求分析,组织分析法,人员分析法,任务分析法,集中授课,录像,导师制,在职培训,纵向发展规划,模型,横向发展规划模型,职位轮换,培训方法,研讨会,角色模拟,培训效果评估,反应评估法,结果评估法,行为评估法,业绩分析法,考核管理体系的常用工具模型,考核,个人,绩效考核,组织,业绩评价,个人,发展潜力考核,财务指标评价法,平衡计分卡,经济增加值评估法,工作态度考核,三百六十度考核,图尺度考核法,排序法,关键事件法,行为锚定等级评价法,目标管理法,关键绩效指标法,关键能力指标考核,职业素质考核,职位评价常用的工具模型,职位评价,因素比较法,排序法,因素计分法,海氏计分法,美世国际职位评估法,惠悦计分法,翰威特因素评分法,分类法,新华信职位评估法,标尺评分法,薪酬激励的常用工具模型,薪酬激励,奖金,工资,股权,外部对照法,薪酬总额预算法,计件工资制,职务工资制,技能工资制,年功工资制,绩效工资制,结构工资制,销售佣金制,项目奖金,年终奖金,法定福利,股权,期权,虚拟股权,薪酬策略,专项奖金,利润分享,福利,专项福利,自助式福利,薪酬策略选择模型,目录,概述,工具分类目录,工具模型整理样本,职位评价常用的工具模型,职位评价,因素比较法,排序法,因素计分法,海氏计分法,美世国际职位评估法,惠悦计分法,翰威特因素评分法,分类法,新华信职位评估法,标尺评分法,美国薪酬设计专家艾德华,海于,1951,年开发出一套所谓“指导图表,-,形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如下,海氏评价表技能水平（,A,）,海氏评价表解决问题（,X,）,海氏评价表承担职务责任（,B,）,技能水平各要素等级的详细解释,技能水平各要素等级的详细解释（续）,问题解决各要素等级的详细解释,承担职位责任各要素等级的详细解释,海氏评价因素之间的关系,职务责任权重,技能和解决问题权重,职务责任权重,技能和解决问题权重,职务责任权重,技能和解决问题权重,技能和解决问题的权重承担职位责任权重,=1,综合各因素评分结果，得出岗位价值得分,岗位,人力资本存量使用性价值,人力资本增量创新性价值,岗位价值得分,技能,水平,解决,问题,权重,承担职位责任,权重,人力资源经理,400,25,50,200,50,40025,50,20050,150,岗位价值得分技能和解决问题的权重,技能水平得分,解决问题得分承担职位责任权重,承担职位责任得分,海氏计分法优缺点分析及使用注意事项,海氏计分法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，也被我国很多企业所采用,对于一般工人等人力资本较低的岗位，海氏计分法的因素不能有效覆盖，所以一般不采用该方法,人力资本存量使用价值和人力资本增量创新价值的权重分配对于评价结果影响很大，所以在评价前要进行合理选取，要和客户关键人士进行沟通,优点,把人力资本存量使用价值和人力资本增量创新价值科学结合,因素简单,通用性强,缺点,子因素描述不符合国人习惯，不易理解,子因素的区分没有明确依据,适用于人力资本较高的职位,使用注意事项,职位评价常用的工具模型翰威特因素评价法,职位评价,因素比较法,排序法,因素计分法,海氏计分法,美世国际职位评估法,惠悦计分法,翰威特因素评分法,分类法,定制因素计分法,新华信职位评估法,翰威特职位评价方法的六大评价因素,翰威特六因素评价方法,知识和,技能,“,知识”指理解并运用大量事实或规则的能力,“技能”指实施所学习的,/,实际工作任务的熟练程度。,一,影响和,责任,“,影响”是指具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；,“责任”是具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。,二,解决问题制定决策,该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案所必需的判断与分析程度。,对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。,三,行动自由,该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。,应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度，以及下属的类型,/,级别及其工作性质,四,沟通技能,该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。,同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。,五,工作环境,该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。,该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度,该要素还考虑到差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。,六,评价量表一：知识和技能,评价量表二：影响和责任,评价量表三：解决问题和制定决策,评价量表四：行动自由,评价量表五：沟通技能,评价量表六：工作环境,职位评估量化表,岗位,知识和技能,责任和影响,解决问题和制定决策,行动自由,沟通技能,工作环境,总分,安全性,稳定性,人力资源经理,63,77,52,112,112,10,22,448,岗位价值得分知识和技能责任和影响解决问题和制定决策行动自由沟通技能工作环境,翰威特因素评价法优缺点分析及使用注意实现,本评估方法是典型的标尺评分法，因为其简单而被很多传统企业所采用，但是与“图表形状法”相比，具有明显的局限性,各因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受,各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落,本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次,优点,简单明了，易于使用,因素尽管可能相互关联，但在其涵义相互独立,缺点,因素过少难以顾及所有职位特点,各个要素的所占的权重一样，没有体现重要度区分,前面五大要素的区分度都是,13,级没有体现要素的区别,每个单一要素区分度过高导致使用者难以准确把握,使用注意事项,职位分析常用的工具模型,职位分析,职位调查问卷,职位信息,收集方法,职位说明书,问卷法,访谈法,工作日志法,现场观察法,资料分析法,P,Q,A,问卷,M,P,D,Q,问卷,新华信职位调查问卷,职位说明书基本内容,新华信职位说明书范本,素质模型,技能模型,管理者职位分析调查问卷,管理者职位分析调查问卷（续）,非管理者职位分析调查问卷,非管理者职位分析调查问卷（续）,职位调查基本术语解释,职位调查问卷填写样本,职位调查问卷填写样本（续）,新华信职位分析问卷优缺点分析及使用注意事项,新华信职位分析问卷是开展职位分析的重要工具,界面友好灵活，可以根据客户特征增加和调整问卷内容,问卷发放前需要组织相关的培训，帮助被调查者正确理解专业术语，正确填写调查问卷,问卷调查和访谈、查阅资料等其他分析工具结合起来使用,优点,界面友好,针对性强,结构化,高效,缺点,较多专业术语，不够通俗,信息不够全面,使用注意事项,