第六章竞争战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 竞争战略,第一节 竞争优势与竞争战略类型,第二节：成本领先战略,第三节：差异化战略,第四节：不同产业中的战略选择,第一节 竞争优势与竞争战略类型,从顾客价值角度企业的竞争优势的来源有低成本和差异化,最优成本供应商战略,低成本,总体低成本战略,差异化,广泛差异化战略,成本集中化战略,差异集中化策略,广泛,跨越,购买,者群,狭窄,的购,买者,细分,市场,市,场,目,标,图：五种一般竞争战略,（,1,）、低成本,产业内产品的低成本，朴实无华的；,成本领先，福特公司（生产线）格兰仕微波炉,（,2,）、差异化,买方认为有价值的领域，为顾客提供独特性的价值,海尔彩电差异化（个性化）等离子健康全屏,TFT,网线大屏幕高灵敏度等八大系列。,宽电压大彩电,适合于农村,售渠道为美容用品渠道，避免冲突,（,3,）、集中一点（低成本、差异化）,聚焦战略。,指甲钳，梁伯强（美容用品，个人护理用品）,中高档 小孩一卡通 女士一时尚浪漫,挤压型,剪切型,品牌 圣亚伦 是韩国品牌价格的,60%,。销售渠道为美容用品渠道，避免冲突,第二节：成本领先战略,1,、,成本领先战略的概念：,成本领先战略：指企业通过有效渠道降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。,联想集团的总裁柳传志曾说过：“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。”,2,、成本领先的前提：,较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应等。,3,、企业实施成本领先战略的途径有：,实现产品的大批量生产；,科学设计便于制造和维修的系列产品；,更新设备，实现生产设施现代化（重新配置价值链）；,建立科学完善的成本控制系统，实行有效的成本控制，包括生产成本的控制和非生产性成本的控制（控制成本驱动因素）。,。,4,、成本领先战略的利弊：,优点：对付行业竞争性分析五种竞争力量,(,从一下五个方面做分析,),：,行业新加入者的威胁；,现有竞争者的竞争；,替代产品的威胁；低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利,购买商讨价还价的能力；,供应商讨价还价的能力；,缺点：,技术变化抵消经验曲线；,缺乏对顾客需求的把握；,市场需求发生了对低成本不利的变,5,、成本领先战略的误区：,只注重生产活动的成本节约；,忽视采购；,忽视了间接的或规模小的活动；,对成本驱动因素的错误判断；,缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；,只注重对现有价值链的改善，缺乏对重组价值链的探索和努力；,过度降价导致利润率下降。,第三节：差异化战略,1,、差异化战略的概念：,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。,注意：差异化并不意味着公司可以忽视成本，但此时成本不是公司的首要目标,.,2,、实施差异化战略的原因：,对成本无法再控制（技术水平的原因、管理水平的原因；也可以这么说：随着技术的成熟，企业管理的完善，企业要降低成本，出路基本没有）,经济水平提高，消费者对价格水平不敏感，价格逐步下降和顾客消费水平上升，导致顾客对价格的敏感性降低；,非价格因素往往是具备不可模仿性；,在一个行业或小的细节市场上，能够做到成本领先的很少。,3,、成功实施差异化战略的途径：,控制各种差异化因素，从整个价值链出发提升整体的独特性；,控制实施差异化的成本；,创造独特性；,重构价值链。,4,、实施差异化战略的利弊分析,利益：,可以抵御行业五种竞争力的任何一方。,风险：,差别化优势的丧失；,差别化没有得到认同；,差别化无法弥补成本；,5,、实施差异化战略的误区：,无意义、无价值的独特性；,过分的别具一格，也就是说过度的差异化；,定价太高；,忽视对价值信号的需要；,不了解别具一格的价值；,只注重产品忽视整个价值链；,不能正确认识买方市场。,不了解差异化的成本,第四节：不同产业中的战略选择,一、分散性行业：,1,、分散性行业概念：,分散型产业是指在这种行业环境中有许多企业在竞争，没有任何一个企业有显著的市场份额，也没有任何一个产业能对这个歌产业的结果有重大影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。,2,、,分散性行业形成的原因,:,1),、产业进入障碍低；基于此，使许多中小产业均涌入该行业；,2,）、缺乏规模经济；,3,）、交通运输成本高；,4,）、较高的库存成本或不稳定的销售波动；,5,）、企业不具有和客户或供应商相抗衡的能力；,6,）、市场需求差异化大；,7,）、新行业。,3,、,分散性行业可供选择的战略：,1,）、建立严格管理下的分权组织结构；,2,）、采用统一化的设备；,3,）、增加附加值；,4,）、产品类型或产品部分专门化；,5,）、顾客类型专门化；,6,）、订货类型专门化；,7,）、集中地理区域；,8,）、简朴、实惠；,9,）、剔光骨头战略：尽量降低管理费用，雇佣技术熟练程度低的员工；,10,）、一定时候可以采用一体化战略。,4,、分散性行业的陷阱：,1),、轻易不要寻求支配地位；,2,）、尽量避免缺乏战略约束力；,3,）、不能过度地集中化（在这里指的是权力）；,4,）、管理者往往认为竞争者和自己有相同的目标和管理费用。,二、新兴行业的战略竞争：,新形成的或重新形成的产业；,新兴行业：指的是新形成的或重新形成的产业,形成原因,1,技术创新,2,相对成本关系的变化,3,新的消费需求的出现,1,、新兴行业的特征,：,技术的不确定；缺乏行业标准；战略不确定；初始成本比较高；,2,、新兴行业发展面临的问题,：,即限制因素,缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；,原材料的价格迅速上升；缺乏产品和技术标准；,发觉过时的可能性；顾客困惑；,不稳定的产品质量；在金融界的形象和信誉度；,有关政府部门的批准；,3,、新兴行业战略选择：,尽快使产业结构成型；进入新兴行业的时间选择；,创造独特的供销渠道；改变行业的进入障碍；,三、成熟行业的战略选择,1,、成熟行业的特征,：,产品组合合理化；竞争程度激烈；收购兼并出现；,2,、,成熟行业可选择的战略,：,产品结构的调整；正确定价；,改革工艺和重新制造方法；选择适当的顾客；,购买廉价资产；开发国际市场；,注重降低成本；向相关产业转移,3,、成熟行业的陷阱,：,对企业自身的情况和产业状况存在错误的假设；防止盲目投资；,为了短期的利益放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应；坚持以高质量为借口，不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；,过于强调开发新产品，而不是改进推销；,企业应避免过多使用过剩生产力；,对价格的不理智反应；,四、衰退行业的竞争战略：,1,、概念：是指在相当长的一段时间内，产业种产品的销售量持续下降的产业。,2,、衰退行业的特征,：,衰退原因多样化,难以估计未来；,形成新的需求结构；退出障碍,2,、,衰退行业可选择的战略,：,领先战略；坚壁战略；,收获战略；快速放弃战略,3,、,衰退行业的误区：,未能及时确认衰退阶段；,和竞争对手打一场消耗战；,缺乏明确优势的收获战略。,1,技术替代,3,需求的变化,2,人口,五、不同市场竞争地位下的竞争战略,：,1,、市场领导者战略：,a.,扩大市场需求总量,b.,保护市场份额,2,、市场的挑战者战略：,a.,确定挑战目标和对象,b.,选择进攻战略,正面,侧翼,包围,迂回,游记,3.,市场跟随者战略：,1,紧密跟随（模仿）、,2,距离跟随,3,选择跟随,4,全面模仿领导者老市场营销组合,4.,市场补缺者战略：,专业化（主要包括）：,1,最终用户专业化,2,顾客规模专业化,3,特定顾客专业化,4,产品和产品线的专业化,5,地理区域专业化,6,客户订单专业化,7,质量价格专业化,8,服务项目专业化,9,分销渠道专业化,六、竞合战略,1,、竞合战略的概念：,泛指通过与其他企业进行合作来获得企业的竞争优势或战略价值的战略。用其倡导者布拉顿伯格教授与纳尔巴夫教授的话说：“合作把饼做大，竞争饼分掉”。,2,、基于竞合战略的制定：,1,）、改变参加者,5,）、改变范围,3,）、改变游戏规则,4,）、改变策略,2,）、改变参加者的附加值,3,、竞合战略的主要实现形式：,战略联盟是竞合战略的主要实现形式。战略联盟本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。,