生产案例讲课(精品)

,制造更好的产品 创造更美好的社会,精益生产之 实战篇,2008,年,5,月,精益生产是麻省理工学院专家对日本“,TPS”,的赞誉之称。,精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。,何为精益生产方式？,精益生产的特点：,消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设计，生产，管理中一切不产生附加值的工作，以最优品质，最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,追求零浪费！,精益生产方式,的内涵,尊重人格 鼓舞士气,设备“智能化”,全员“,TQC”,准时化,准时生产“零库存”,自働化,质量控制“零缺陷”,进行团队改善活动,减少作业时间转换,优化生产线布局,多能训练“少人化”,流水作业“一个流”,看板管理拉动生产,计划指导均衡生产,标准作业“程序化”,弹性工作“少耗工”,彻底排除浪费降低成本,JAC,价值流分析,意识改善,:,态度是一切工作的开始,心变则态度变,态度变行为变,行为变习惯随着变,习惯变人格变,人格变人生就会变,过剩生产的浪费。,等待的浪费。,搬运的浪费。,加工本身的浪费。,组装不良品的浪费。,动作的浪费。,过多在库的浪费,。,造成成本上升的最大原因,浪费,“整体效率与个体效率”,精益思想带给我们对浪费的思考,精益思想带给我们对浪费的思考,表面效率与实际效率”,“提高效率和强化劳动”,精益思想带给我们对浪费的思考,精益思想告诉我们：企业到处存在着浪费,减少库存，使之最小化,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。,零库存、零距离、零缺陷。,整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,最后工序,销售,看板,看板,看板,前工序,前工序,前工序,看板,拉动式（后补充）生产,一个流生产：,自主设计制作本体流水装配线，,在人员没有改变的前提下，生产能力从加班日产,200,台提升到,8,小时产,250,台,；而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。,形迹管理,库房的仓位,推进精益生产：,1,、现场是基础；,2,、改善是手段。,如图：,通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有了“新家”，让它们也实现了定置,B1/6700,前轴钻主销孔夹具增加防错装置,对,B1/6700,前轴钻主销孔工序夹具增设防错装置，防止钻反。有效保证该工序质量。,C576,限位装置,自动化,一个人操作,4,台机床,原来状态,现在状态,一人操作两台设备,一人操作四台设备,两人每,小时精车,25,台,一人每小时精车,20,台,产品深度不好控制,需要手动操作,利用限位自动停车,深度不需人工控制,两人,同时上下班或加班,两人倒,早晚班或只要一人生产,改进前后对比,一、工程分析,二、动作分析,三、搬运与布置,四、时间分析,关于现场,IE,管理,可以做作业改善的,IEr,动作研究,动作经济原则,时间研究,作业分析,IE,思想,精益思想,可以做流程改善的,IEr,联合作,业分析,标准时,间,ST,设定,作业,评估,程序,分析,快速转产,的管理,稼动分析,（,W.S,）,可以做生产线改善的,IEr,作业,编成,平衡率,Line,balancing,生产,计划,CT,设定,生产,规格,产能,标准,设定,多能工,评价,管理,可以做生产线设计的,IEr,PTS,法标,准时间,可靠性,评估,Layout,分,析改善,物流系统,作业标准化,精益改善,项目管理,Cell,生产,一个流,工艺设计,可以做生产系统改善的,IEr,价值流,分析,供应商管理,与评估管理,库存,管理,看板,设定,与管理,生产,周期,管理,MRP,ERP,系统,设计,管理,生产系统管理监督者,改善评价,体系建设,生产绩,效评估,精益改善,手法培训,制定,年度,改善,方针,目标,实践教程, 第一线监督者, 制造现场职员, 生产技术员,班组长, 专业,IE,工程师、生产科长、主任,入门教程, 生产部长、,IE,科长, 生产副总、总监,IE,手法与工作职责的基本关系,IE,工程师入门,管理改善必修,第一篇 工程分析,1,、工业工程与工序改善,2,、工序改善的步骤,3,、工序分析法,4,、产品工序分析法,5,、作业人员工序分析法,1,、工业工程与工序改善,1.1,工业管理的定义：,工业工程是英文,INDUSTRIAL ENGINEERING,的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供服务的手法。,1.2,工序改善的步骤,问题的发生、发现,现状分析,发现问题的重点,改善方案的制定,实施和评价改善方案,跟踪处理改善方案,应该改善什么,作业是怎样进行的,哪些地方不经济、不均衡、不合理,如何排除浪费、不均衡不合理现象,是否达到目的,制定标准、防止反弹,2,、工序改善的步骤, 2.1,问题的发生发现,序号,调查项目,调查重点,1,生产量、生产率,你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、是否因工作人员过多影响生产效率,2,质量,你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、合格率是否能提高、产品缺点是否太多,3,成本,成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加,4,交货期,你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生产时间是否可以缩短,5,安全性,你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有不安全作业,6,士气,你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、作业人员配置是否合理,2.2,现场分析,对事实进行实事求是的分析,序号,项目,问题,1,2,3,4,5,6,对象,作业人员,目的,场所、位置,时间,方法,什么（,what,）,谁（,who,）,为什么（,why,）,什么地方（,where,）,什么时候（,when,）,怎样（,how,）,基于,5,w1h,的调查表,进行的？,定量分析,举例：根本原因的找出（,5,W1H,）,清洗后，主销表面有锈迹，原因是注销表面与器具接触处有积水,减小接触面积,改进,接触面积过大,但效果不是很好,表面完全无接触,改变方式,原,则,目,标,例,子,取消,不能取消,吗,？,取消又,会变,成如何？,检,查的省略,配,置变更,的搬,运,省略,简化,不能更,为简单吗,？,作,业,的重新估,计,自動化,合,并,能否把,两种,以上的工程合而,为,一？,两种,以上的加工，能否同,时进,行作,业,加工,与检,查同,时进,行,重排,能否重排工程？,变更,加工順序，以便提高效率,改善四原则,例：,1,、器皿的配置：,2,、过滤台（装置的配合台）,过滤台,过滤台,作业台减少有效利用空间,3,、工序分析法,工序分析定义,4,、产品工序分析法,产品工序分析法的目的和目标,5,、作业人员工序分析法,作业人员工序分析法的定义,5.2,作业人员工序分析法的目的,1,、,是否有不必要的停滯,2,、,搬,运,的次,数,是否太多,3,、,搬,运,的距離是否太,长,4,、,搬,运,的方法是否有,问,題,5,、,是否能同時,实,施加工及,检,查,1,、优化生产线,自主改造装配线，实现,HFC1020,前桥混线装配,前轴总成装配线，产品型号有数十种，前轴板簧座跨度大小不一，特别是,1020,、,1040,系列前轴断面小、长度短，现有生产线上不能进行装配。,怎么办？能否共线生产？合并？,工程分析案例：,可变距式上线滚道,可变距式下线滚道,HFC1020,前桥装配托架,涂装线悬挂,HFC1020,桥吊钩,2,、防错系统技术,前轴钻主销孔，经常因为装反，导致工废：,1,、辨别很费力，员工心理压力大；,2,、抱怨度高。,怎么办？通过在夹具上增设限位块，彻底解决了由于标识不清，以致前轴主销孔钻反而造成的工废,:,新增设限位块,第二篇 动作分析,1,、,IE,的创立,2,、动作及动作分析法,3,、动作改善的目标和顺序,4,、基本动作分析法与作业改善,5,、动作分析法的改善实例,1,、,IE,的创立,IE,是英语,industrial engineering,的缩写，即工业管理。,2,、动作及动作分析法,定义：由人的身体各部位的运动所组成的行动、行为称之为“动作”。,3,、动作改善的目标和顺序,4,、基本动作分析法与作业改善,4.1,基本动作分析法的分析方法,经过归纳将基本动作分为以下三类：,第,1,类：作业进行时必要的动作；,第,2,类：使第,1,类动作推迟进行的动作；,第,3,类：没有进行作业的动作。,1,、第,1,类动作,为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作业完成之后的必要整理。包括以下动作：,空手,抓,搬运,调整角度,拆分,使用,组合,松开手,2,、第,2,类动作,寻找,发现,选择,考虑,准备,3,、第,3,类动作,保持,不可避免的待工,休息,4.2,、基本动作分析的改善要点,一旦完成基本动作分析，接下来就要根据分析的结果找出问题的要点，也就是要发现动作中存在的不经济、不均衡和不合理现象。,基本动作分为以下三类：,第,1,类：作业进行时必要的动作；,第,2,类：使第,1,类动作推迟进行的动作；,第,3,类：没有进行作业的动作。,动作分析法的改善实例,1,、动作研究实例展示：,（,1,）前轴总成装配线现生产能力为,350,台,/8,小时，跟不上公司的平均,500,台,/,天生产形势要求，一线员工加班频率高，时间长，抱怨情绪严重；,（,2,）精益生产专家通过对前轴装配线的测试，指出它的工序平衡率不足,74.1%,，动作浪费严重。,按型号统计各工序时间发现：,1,、前轴总成装配,10,道装配零部件型号多，员工来回需走,6,步，走动时间浪费，且弯腰动作频繁容易疲劳；,2,、装配,20,道线上工具放置较远，员工拿取定扭工具需走两步，严重浪费时间。,1,、员工装配时为拿取零部件需来回走动,6,步,2,、员工拿取定扭工具需跨两步,分析：,1,、能否让员工在左右一步以内拿到工件？,能否杜绝弯腰动作？,2,、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？,针对工位跨步拿取零部件的动作浪费，我们对,10,道、,80,道增加了辅助设施。,员工伸手即可拿取,对各工位枪进行悬挂，实现面前制，消除了转身跨步拿取的时间浪费。,如此员工伸手就能拿到,第三篇 搬运和改善搬运,1,、搬运和文化,2,、搬运的定义,3,、改进搬运方式的目的,4,、改进搬运（,MH,）,的步骤,5,、工序分析和搬运,6,、搬运分析,7,、布置,1,、搬运的定义,1.1,生产现场和运输业的搬运,1.2,搬运和停滞,2,、改进搬运方式的目的,2.1,改进搬运方式的目的,加工会使产品增加价值，而搬运是不会增加价值的。,2.2,改进搬运方式的着眼点,2.3,搬运的原则,原则,1,：达到有效应用化,原则,2,：自动化,原则,3,：消除待料停工和空搬运,原则,4,：缩短移动通路距离，并使之简单化,原则,5,：一般性原则,2.4,制定对策（考虑改进方案）,改进方案的编成,要有新的见解、灵活的思考,要打破固定观念,善于向长辈学习,有灵感时马上记录,试试使用构思技巧,不要忘记评价,组合各种构思,对工作的热爱不输给任何人的专业精神,3,、搬运分析,3.1,搬运路径分析,3.2,搬运工序分析,3.3,搬运活性分析,4,、布置,布置（,lay out,）,是常用术语，简单地说就是设备配置。为高效率地进行生产、需高效系统的布置必须的机械设备、综合配列原材料、零件仓库、检验场所、货物的出入口等，以达到人和物流顺畅的目的。搬运管理良好与否，对生产效率和生产成本起着重要的作用。,4.1,布置原则,统一原则,最短距离原则,物流通畅原则,利用立体空间原则,安全满意原则,灵活机动原则,4.2,布置的基本形式,与生产形态相对应，布置形式大致可分为以下,4,种：,功能式布置（以机械为中心）,流程系列式布置（以流程为中心）,固定式布置（以产品为中心）,混合式布置,如图：通过滑槽将各种设备串联起来可以起到降低在制品数量、减少搬运、停滞浪费的作用,生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率,1,、产能、效率、生产体制对策,IE,应用,搬运案例分析：,2,、装配转向节需跨一步、转身两次、弯腰一次,每次用于搬运的时间平均需,2.5,秒,能否不需要搬运而一步到位？,1,、将工位器具向内缩,40,厘米，伸手即可拿到工件，减少搬运距离；,2,、改进工位器具或踏板避免弯腰动作；,3,、主销下料辅具实例：,一人在磨床前负责放入主销并检测,一人在磨床后负责接住磨好主销,一台磨床配置,两个人（其中一个人站在机床后，专门搬运磨好的主销）如此：,1,、生产效率低；,2,、人力成本高；,3,、员工抱怨多。,怎么办？,一定需要两个人吗？,能否取消一个人而不用搬运？,一人在磨床前负责放入主销并检测,主销在重力作用下自动返回至磨床身前,通过技术人员、高级技师以及一线员工共同研究，发挥团队合作的精神，设计出了既节省人力，又能确保质量的主销自动落料辅具,同期相比：,状态,划伤率,人工成本,质量,一人无装置,75%,2,万余元,一般,二人无装置,0%,4,万余元,优质,一人采用下料装置,0%,2,万余元,优质,第四篇 时间分析,1,、,QC,研究小组和改善方法,2,、时间分析,3,、使用跑表法的时间分析,4,、设定标准时间,1,、,QC,研究小组和改善方法,1.1,QC,研究小组和改良方法,IE,（,作业研究的方法）,QC,方法的七种工具,QC,、,改善活动举例：,前轴总成装配时，遇到缺件或出现问题时，制动鼓总成线不能同步停线，需要人员按开关停线，如此：,浪费时间，效率低下，且人员疲劳,如何解决呢？,通过设置一个限位开关只要制动鼓总成碰到即自动停线,2,、时间分析,2.1,时间的有效利用,2.2,时间分析开始,2.3,时间分析的目的与用途,时间分析的主要目的：,指出不经济的作业时间，改善作业方法，设定标准作业；,改善作业工具，并使之标准化；,设定标准时间；,合理分配员工,2,、找出作业时间长短不一的原因，加以改善：,3,、使用跑表法的时间分析,3.1,使用跑表法的时间分析,跑表法是在现场，观测作业时间的同时使用跑表来记录观测时间的一种作业研究的基本方法之一。,4,、设定标准时间,4.1,标准时间,4.5,生产线平衡分析（改善流程作业方式）,生产线平衡,改善前,改善后,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,6,25,20,作业时间,20,作业时间,生产线平衡观点,时间分析实例：,1,、前轴总成装配线,20,道、,30,道时间差异较大，其中,20,道需时比,30,道多约,20,秒；,怎样才能达到工序平衡？,1.,对,20,道,30,道的工序内容作相应调整：,将打码动作划入下一工序,使工序间能力更趋平衡。,2,、前轴总成装配油制动器调整制动间隙涨紧时，需拨,40,齿左右，少数大于,40,齿，导致此道工序比上道工序多耗时约,10,秒，成为生产瓶颈。,此工序内容已无法分解，怎么办？,2.,联系厂家对油制动间隙进行预调，,使该道工序调整时间减少,30%,！,3,、快速换模,此台加工中心加工,M1,和,M10,两种前轮毂，经常需要切换加工,M1,定位环,M10,定位环,改善前：,更换夹具，重新校准中心，,需花费,2,人，,6,小时,改善后：,只需装上和卸下,M1,定位环，由于有定位销定位，不用重新校准中心，,只需,1,人，,30,分钟,作业者工程分析的次序,步骤,1,、进行预备调查,步骤,2,、绘制工序流程图,步骤,3,、测定并记录各工序中的必要项目,步骤,4,、整理分析结果,步骤,5,、制定改善方案,步骤,6,、改善方案的实施和评价,步骤,7,、使改善方案标准化,工程分析案例,一、举行预备调查,二、绘制流程工程图,三、测定工程的必要项目，以便记入,流動工程圖製成之後，先測定各工程所必要的項目，然後再記入。所謂的測定，最好在現場，面對著調查對象舉行。,記入之際，可以利用上表來進行狀感覺到格外的方便。,關於記入項目，所需的時間及移動距離一定要記入。欲記入機械、設備、鑽模等器具、場所、方法時，不妨用記事欄。,必需決定作業者一周期所推出的製品單位大小。分析之際，一旦忽略了這一點，就無法獲知每一單位的所需時間，亦無法與其他工程展開比較。,接下來在一般的平面流動圖，記入作業者的動作。,食堂,穿衣間,盥洗室,廁所,書房,寢室,前門,1,2,3,4,5,6,7,平面流程图（改善前）,1,、从寝室到更衣间；,2,、从更衣间到厕所；,3,、从厕所到卫生间；,4,、从卫生间去厨房；,5,、从厨房去更衣间；,6,、从更衣间到书房；,7,、从书房到大门。,四、分析结果的整理,在作業者工程分析表，記入測定結果之後，再於該分析表的下欄，重新合計，整理一次。,以本例而言，獲得了總工程數15(作業6，移動6，檢查1，等待1)件，總時時間33分(作業27，移動0.7，檢查2，等待3)，移動距離70,m,的結果。,以此例而言，最好能使作業以外的“移動”、“檢查”、“等待”盡量的減少，並且應該檢討，是否能使作業快速一些？以及使作業人員舒適一些?,五、改善案的作成,憑著作業者工程分析表、整理表、以及平面流動表，找出問題的所在，並且引出改善的構想。逢到這種場合，最好是集思廣益，同時為了引出改善的構想，可以參考“改善之著眼點”,本例的問題點,移动的次数太多，,在家裡的話，時間不成為很大的問題，換成是工廠作業的話，問題就很大)。,有檢查皮包裡面的動作。這一項作動是否能省略?,等著麵包被烤好，這種等待是否能減免?,在那麼短促的時間裡，穿衣、又換穿西服，是否有此種必要呢？,上廁所、洗臉、進餐、穿衣等時間能縮短嗎?,睡觉起身时,，,穿衣太费时间,；,不妨披着睡袍,，,最后才穿上西服,。,把更衣间的衣橱移到书房,，,省去出入更衣间时间,检查皮包的工作,，,在前晚就做好，早晨不检查,。,烤面包的工作由妻子来做,，,以省略等待的时间,只要利用上面的对策,，,就可减少移动的时间,。,关于上厕所,、,洗脸,、,进餐,、,更衣短的缩短时间,，,只要利用动作分析相信可以做到,。,改善的状况如下：,檢討以上問題點的結果，獲得如下的改善案,食堂,穿衣間,盥洗室,廁所,書房,寢室,前門,1,2,3,4,5,平面流程图（改善后）,1,、从寝室到更衣间；,2,、从更衣间到厕所；,3,、从厕所到卫生间；,4,、从卫生间去厨房；,5,、从厨房去更衣间；,6,、从更衣间到书房；,7,、从书房到大门。,工程,工程數,時間(分),距離(,m),改善前,改善後,效果,改善前,改善案,效果,改善前,改善後,效果,作業,6,5,1,27.3,25.3,2.0,-,-,-,移動,7,5,2,0.7,0.55,0.15,70,55,15,檢查,1,0,1,2.0,0,2.0,-,-,-,等待,1,0,1,3.0,0,3.0,-,-,-,合計,15,10,5,33.0,25.85,25.85,70,55,15,六、改进前后对比评价,七、改善案的标准化,一旦改善案能夠達到所期的目標，那就必需使它標準化，以避免再恢復到原狀。同時必需牢記，這個改善案並非無懈可擊者，隨著技術的進步以及製品的變化，必需時時的改善。因為“改善是永遠無止境”的。,对于企业来说，无论何时，质量（,Q,）、,资本（,C,）,生产量和交货期（,D,）,是三个最重要的管理项目。,在当今技术飞速发展的时代，维持现状就意味着倒退。精益求精，制造出让客户更满意的物美价廉的产品和使工作更加舒适、高效极为重要。,小 结,谢谢大家！,再见,!,