zsc__06_项目时间管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6.,项目时间管理,Project,Time,Management,为什么这么重要,？,在谈论项目时，进度是所提及的一件重要事情，特别在国内往往被过分强调,大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为,:,需求,市场环境,进度管理是项目管理工作的一个重要的组成部分,时间易于测量，缺乏弹性,进度问题是项目管理中最普遍的问题,一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更,进度、投资和质量控制的系统思考在具体项目管理中往往得不到很好地体现。,主要内容：,学习活动历时估算方法,PERT,了解时间管理一般工具,理解关键路径法原理和应用,学习时间参数的计算,熟悉常见进度计划编制方法,学习资源平衡的原理和方法,案例：现实中的项目时间管理问题,A,公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命小王作为新的系统集成项目的,PM,，在小王接到任务后，他开始制定进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。,在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了,12,项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其它活动之间的约束关系如下表所示：,活动名称,活动历时,紧前活动,活动名称,活动历时,紧前活动,A,3,G,2,D,、,E,B,4,H,4,D,、,E,C,2,A,I,3,G,、,F,D,5,A,J,3,G,、,F,E,4,B,、,C,K,3,H,、,J,F,6,B,、,C,L,4,H,、,J,1,、为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图；,2,、其给出本题中的关键路径？,3,、假如你是,PM,，你要花多长时间来计划这些工作？如果在任务,B,上迟滞了,10,天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这这个问题？,问题：,6.1,时间管理,定义,Project Time Management includes the process required to accomplish timely completion of the project.,项目时间管理,包括使项目按时完成必需进行的各项过程。,PMBOK,如果延迟了项目结束时间，会有什么后果？,如果比计划早很多结束项目，会有什么后果？,6.2,时间管理过程,6.1,活动定义,6.3,活动资源估算,6.2,活动排序,6.5,制定进度表,6.4,活动历时估算,事业环境因素,组织过程资产,Update,1,、时间管理过程主要内容,6.6,进度控制,6.2.1,活动定义,1,、活动定义流程,6.1,活动定义,工具与技术,分解,样板,滚动式规划,专家判断,规划组成部分,5.2,范围定义,4.3,制定项目管理计划,5.3,制作,WBS,活动清单,活动属性,里程碑清单,请求的变更,成果,项目管理计划,项目范围说明书,WBS,WBS,字典,识别必须要执行的具体活动，用以生产不同的可交付成果,强调可交付成果,识别需要做的每一个交付,物,使用,WBS,字典,2,、活动定义内容,活动定义过程识别处于最下层叫做工作包的可交付成果,6.2.2,活动排序,1,、活动排序流程,6.2,活动排序,工具与技术,PDM,ADM,进度网络样板,确定依赖关系,5.2,范围定义,6.1,活动定义,4.6,整体变更控制,批准的变更请求,项目进度网络图,活动清单（更新）,活动属性（更新）,请求的变更,成果,活动清单,活动属性,里程碑清单,项目范围说明书,1,）识别活动之间逻辑关系，包括：,活动间的必然依存关系,活动间的人为依存关系,外部依存关系,约束和假设条件（包括里程碑）,2,）选择网络图类型,箭线图法或称作双代号网络,前导图法或称作单代号网络,或,其它方法,2,、活动排序的方法,完成,-,开始（,FS,Finish-Start,）,完成,-,完成（,FF,Finish-Finish,）,开始,-,开始（,SS,Start-Start,）,开始,-,完成（,SF,Start-Finish,）,提前（,Lead,）,与滞后（,Lag,）,3,、,活动之间的逻辑关系,任务,B,任务,A,在活动任务,B,开始前，活动任务,A,必须完成,4,、,活动逻辑关系之一,完成,-,开始,（,FS,Finish-Start,）,箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者,任务,A,和任务,B,可同时开始,但在前者,(A),开始以前后者,(B),不能开始,.,任务,B,任务,A,5,、,活动逻辑关系之二,开始,-,开始,（,SS,Start-Start,）,（,FF,Finish-Finish,）,任务,A,和任务,B,可同时结束,但,在前者,(A),完成前,后者,(B),不能完成,任务,B,任务,A,6,、,活动逻辑关系之三,结束,-,结束,（,SF,Start-Finish,）,在任务,B,完成以前任务,A,必须开始,(,很少使用,).,任务,B,任务,A,7,、,活动逻辑关系之四,结束,-,结束,任务,B,任务,A,滞后,(Lag),任务,A,完成后,2,天，任务,B,才能开始,2,天,8,、,活动逻辑关系之五,滞后,任务,B,任务,A,提前,(Leading),在任务,A,完成前,2,天，任务,B,必须开始,-2,天,9,、,活动逻辑关系之六,提前,10,、,前导图法（,PDM,）,也称,单代号网络图,（,AON,）。,用节点代表活动，箭线表示依赖关系,S,2,3,E,1,4,Activity-On-Node,四种依赖关系或紧前关系：,完成开始（最常用）,完成完成,开始开始,开始完成,Precedence,Diagramming,Method,11,、箭线图法（,ADM,）,Arrow,Diagramming,Method,Activity-On-Arrow,也称,双代号网络图,。用箭线代表活动（,AOA,）,仅使用结束,开始依赖类型。,可能要使用,虚活动,来表达逻辑关系。,1,3,5,2,4,6,7,3,A,7,C,2,B,4,D,E,3,6,F,3,H,G,5,不占资源，不耗时间,12,、确定依赖关系,强制性依赖关系,可斟酌处理的依赖关系,外部依赖关系,活动,紧前活动,活动时间（周）,A,B,C,D,E,F,A,B,B,D,，,E,2,6,3,4,5,4,13,、,练习：制作箭线式网络图,任务,A,任务,B,任务,C,任务,C1,任务,C2,任务,D,14,、,甘特图,15,、,甘特图,示例,6.2.3,活动资源估算,1,、活动资源估算流程,6.3,活动资源,估算,工具与技术,专家判断,多方案分析,出版的估算数据,项目管理软件,自下而上估算,12.4,卖方选择,6.1,活动定义,4.3,制定项目管理计划,活动资源需求,活动属性（更新）,资源分解结构（,RBS,）,资源日历（更新）,请求的变更,成果,9.2,项目团队组建,活动清单,活动属性,资源可利用情况,项目管理计划,6.2.4,活动历时估算,1,、活动历时估算流程,6.4,活动历时估算,工具与技术,专家判断,类比估算,参数估算,三点估算,后备分析,6.3,活动资源估算,6.1,活动定义,4.3,制定项目管理计划,活动历时估算,活动属性（更新）,成果,11.1,风险管理规划,5.2,范围定义,活动清单,活动属性,项目管理计划,项目范围说明书,活动资源要求,资源日历,风险管理计划,风险登记册,计划评审技术（,PERT,）,期望值,=,乐观时间（,O,）,4x,最可能时间（,M,）,+,悲观时间（,P,）,/6,标准差（,）（,P-Q,）,/6,理论上，以上计算仅用于,分布。但它常常用于许多项目。,2,、,计划评审技术（,PERT,）,Program,Evaluation And Review,Technique,6.2.5,制定进度表,1,、制定进度表流程,工具与技术,6.1,活动定义,6.2,活动排序,项目进度表,进度模型数据,进度基准,资源要求（更新）,活动属性（更新）,项目日历（更新）,请求的变更,项目管理计划（更新）,进度管理计划（更新）,成果,6.3,活动资源估算,11.1,风险管理规划,5.2,范围定义,6.4,活动历时估算,6.5,制定进度表,活动清单,活动属性,活动历时估算,项目范围说明书,风险登记册,项目进度网络图,活动资源要求,资源日历,进度网络分析,关键路径法,进度压缩,假设情景分析,资源平衡,关键链法,项目管理软件,应用日历,调整时间提前与滞后量,进度模型,2,、工具,&,技术,时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。,一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径。,关键路径在整个项目执行过程中是可能发生变化的。,具有非零时差的活动称为非关键活动，它们是通过填补关键路径造成的资源需求缺口来平衡资源。,3,、,关键路径法,关键路径,思考：,一个项目有几条关键线路？,如何利用非关键路径增加项目管理的灵活性？,最早开始,（,ES,）,与最早完成,（,EF,），,EF,ES,DU,最晚开始,（,LS,）,与最晚完成,（,LF,），,LS,LF,DU,总时差,（,Total Float,）,LS,ES,LF,EF,自由时差,（,Free Float,）：,FFTF,正推法,（,Forward Pass,）,：,用来计算网络中未完成部分活动的最早开始与最早完成时间。,ES,TF,EF,活动,LS,DU,LF,4,、,关键路径法,时间参数及其计算,A,2,天,最早开始,最晚开始,最早完成,最晚完成,A,2,天,B,6,天,C,3,天,End,F,4,天,E,5,天,Start,D,4,天,0,0,2,2,2,2,8,8,8,14,11,17,17,17,17,17,13,13,8,8,13,13,4,13,0,9,0,0,5,、,关键路径法,计算时差,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。,项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。,向关键路径要时间，向非关键路径要资源。,调整进度，平衡资源。,6,、,关键路径法,关键路径的计算和调整优化,1,3,5,2,4,6,7,A,3,C,2,B,D,3,E,F,6,H,4,1,2,G,5,找出关键路径,计算时差（总时差）,活动：,A,B,C,D,E,F,G,H,时间：,3,1,2,3,2,6,5,4,TF,：,1,0,1,0,0,1,0,0,7,、,练习：找出关键路径,进度压缩的两种方法：,快速跟进（,Fast Tracking,）,：,将较多的活动改为平等或交叉进行。无须增加资源，但是会引起返工和增加风险。,赶工（,Crashing,）,：,调整关键路径的资源（向关键路径增加资源或从关键路径移走资源。前者会增加费用。,赶工的原则：,问题对关键路径上的活动增加资源；,选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。,8,、,进度压缩,CPM,和,PERT,都用于不确定性分析,CPM,和,PERT,都以网络图为基础,CPM,可以使项目经理在成本和时间之间进行权衡。如果你调整关键路径上的活动的持续时间，关键路径可能改变,。,9,、,不确定性分析,10,、制定进度表,成果,项目进度表,项目进度网络图,横道图,里程碑图,进度模型数据,进度基准,资源要求（更新）,活动属性（更新）,项目日历（更新）,请求的变更,项目管理计划（更新）,进度管理计划（更新）,6.2.6,进度控制,6.6,进度控制,工具与技术,10.3,绩效报告,6.5,制定进度表,4.3,制定项目管理计划,进度模型数据（更新）,进度基准（更新）,成果,4.6,整体变更控制,1,、进度控制流程,4.4,指导与管理项目执行,进度报告,进度变更控制系统,绩效衡量,项目管理软件,偏差分析,进度比较横道图,进度基准,进度管理计划,绩效报告,批准的变更请求,工作绩效信息,