LED车间主任述职报告

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,X X X光电科技有限公司,组装,部20,12,年度第1、2、3季度工作报告,报告内容,车间主任自我介绍,部门具体工作总结,车间绩效管理,团队建设及管理,工作中的成绩与失误及失误后的改善措施,2012年度10-12月工作计划及执行方案,总结,车间主任自我介绍,组装车间主任：XX,具体至公司时间为2011年6月份，之前从事塑胶注塑行业6年，职务配色技术员/注塑工程师。,担任组装车间主任时间为2012年8月。无从业LED电子方面经验，无团队管理经验。组装的团队建立之初，仅仅凭着一腔热血带队管理。可是，带来的结果是组装车间员工离职率高达70%，生产达标率几乎为“零”。各方面管理均不达标。痛苦的反省后，努力学习电子技能、管理技能，车间各项工作稍有一点改善，但具体管理操作仍有很大不足。需不懈的努力、学习、实战来提高。,部门具体工作总结,人员,组装车间的人员管理，组装车间从组建至今，共有离职人员14人，调岗人员3人。,公司刚成立阶段车间人员学历大多是大专以上的男生，在经历公司最初的新鲜感结束后，很多人出现了不满情绪，,因本人管理经验的欠缺，导致没有及时的,去了解员工们心理状态。,当察觉后采取的只有和员工聊天、沟通，,达不到良好的效果，反而增加了员工和我,的矛盾，可当时我没有有很好的措施，,从而导致人员不断流失，且给公司带来了,一定的负面影响,组装的人员管理是很不到位的，目前仍是人制阶段，为了改变这个局面先后做了以下几个措施：,制作组装车间临时管理规定、车间管理规定,在公司考核制度未完善的情况下，指定车间的绩效考核办法，制作车间内部绩效考核表格,招收有LED从业经验，生活较为稳定的人员,改变管理方法，从纯粹指挥逐渐改变成辅导帮助。进行技能、思想培训，改变现场环境，使员工从混乱的生产计划中，做到自己的职责清晰。,现在的人员状态有了一定改善，但仍不是很理想。一个规定很难贯彻、坚持的执行，同样的流程，培训宣导后，也不容易执行。,个人主观分析：原因1、主管有不可推卸的责任，监督不到位、任务布置不清晰。,2、生产不饱和，难建立完善生产考核机制，且在人员长时间不生产的情况下，制度较难严格执行，易引起员工逆反心理。,3、公司的整体制度不完善，有大环境影响的因素。,个人困惑：怎样在大量空闲时间、不知生产计划的情况下，仍能保持着员工的士气、和信心！？,生产,组装车间建立之初，没有经验、没有技术支持。初期，产品品质无法保证，且异常频发 ，来料不良、人为不良较多。,总结后，开始制作建立产品作业指导书和产品组装流程图，产线增加检验工序。学习瓶颈控制、岗位设定，调整产线生产流程。从产品、人员上控制产品质量。,生产有所改善，经历过各种产品生产积累了一定经验。后期，技术部改制、品质建立。此时，因对产品的熟悉，产生了对其两个部门有不信任的心态，包括技术部文件、品质的品质文件。至今仍未全部改变，这是缺点，也是大家应该一同反省改善的地方。,2012年2-8月生产状况,以上是今年8月以来生产内容，生产订单并不饱和。但每次生产时总会凸显出现场的工具、物流、生产瓶颈问题。,产品品质有所改善，但产品的质量保障仍有待提高，如灯杯的返工问题，反映出我们的工艺并不是很严谨。产品不经开发进入生产的话，内部性能劣势短时间内就很难体现出来。,车间物料、物流,车间前期没有固定的物料放置区域，导致生产时物料、工具混放，生产原料堆积在产线，员工大部分时间浪费在寻找物料上面，物料堆积导致人员行走困难，效率极其低下。来料不良物料较多，不良物料裸放在产线，原料包装（报纸、包装盒）堆积常伴随着生产至结束。,改善：划分区域、设置专门物料员负责物料供应和产线物流；培训员工岗位产前准备；申请周转箱，设置NG放置点，装事先拆除原来包装。,目的：保证产线岗位区域操作面积，减少工具及物料寻找时间，提高生产效率。,现如今问题：原料包装垃圾仍然较多，两条产线距离太近，同时开启物料混缺乏合适放置区域，物流会严重不畅。只能依赖人为目视调整，易造成员工及产线管理人员的极度疲惫,车间绩效管理,生产车间绩效管理考核主要有：1、计划达成率2、成品一次合格率3、报废控制率4、费用支持率、5S、员工管理,个人觉得：因现在生产不饱和、来料不良难以控制、技术文件不完善、费用使用不明确，前四项项很难实际开展；现在进展的有5S和员工管理。,措施一：建立5S点检表，划分责任区域，使5S尽量量化至个人,措施二：,建立员工考核表，实行员工工作的行为考核,考核出色的进行班会及公告栏公示表扬，考核欠缺的，加强沟通与培训，未改善的，给与换岗仍没有改善的给与劝退。,考核每月公示，考核结果作为年度考核参考。,个人觉得弊端：,1、没有建立监督、稽核措施,2、考核量化不清，主管考核时欠缺依据。,3、各项考核先于公司KPI考核出台之前，属部门内部考核，未和人力实行考核链接。,团队建设及管理,方式:,主动与下属沟通，了解员工的性格及各员工间的沟通方式;营造工作轻松环境，主动辅助新员工融入团队。,尝试以培训的方式进行初步的沟通。吸取之前团队建设失败的教训。通过培训后的考试，并通过试后讲解，加深员工对主管的了解，对产品；并通过工作时的帮助，建立信任。,维护,为团队建立目标,为目标努力，即产品品质！通过以产品为中介，维护团队的共同目标，团队不易分散重心。,针对个别人员，根据其性格，安排具体工作，不易影响团队的情绪。,团队需要及时沟通并需要持续的进行，主要是士气的鼓舞。这需要公司的一定支持。,工作的成绩,整个团队为公司内部完成照明，获得车间全体奖励,团体为销售公司完成安装及装潢事宜，获得奖励。,团队氛围融洽、团结。能主动协助其他部门。,为其他部门帮助、车间5S大幅度改善，这我为团队骄傲,工作失误,造成低电压灯具连接220V，直接烧毁。,产品客诉,人员离职率较高、满勤率低下。,生产时，现场混乱,改进措施,以己作则，出现失误，主任第一责任。,根据失误事项，反复讲解，并在培训中作为课题研究探讨，考试中作为重点得分试题，重点讲解。如水底灯接220V烧毁，宣导：“根据国家灯具生产规定，露天室外灯具，一律不得用高压，电压范围为12V-24V进行普及、讲解、考核”,培训灯具的各项电指标、散热制表。这样在没有作业指导书、作业指导书错误的情况下，不会让不符合要求的产品流入客户手中。,制作物料现场流转流程，不良物料管理流程，培训宣导，加强目视管理培训、产品构造认识。,总结各项失误，研究透、吃透。以讲解、培训、图片、书面的形式去跟员工分享经验，总结经验。严防不良继续发生。,2012年10-12月工作计划,SMT技术培训及掌握,控制人为制损,5S强化、改善。,物料的控制（原料、工具、辅材）,人员的培训,执行办法,SMT技术培训及掌握,SMT培训已进行到简单认识和保养，要求技术员细化到各设备操作注意事项和易发故障点（9.24-29完成）,设备到后，再线路未完成连接之前，现场模拟操作，并初步建立作业指导书、设备保养作业指导和点检制度。,对车间相关人员重点培训、上机。,控制人为制损,培训LED技能时，重点对产线检验工序详解。,新员工新增加平时焊接、组装的练习。防止操作时烫伤，和操作的失误。,加强物流保障培训，强化物料员职责，和产线人员对现场物料员的工作认识。,5S强化、改善,建立素养的养成。以其他企业为教材，对比培训。,明确责任与义务，建立车间内7S奖惩办法。,建立车间7S的稽核办法。,物料的控制,完善现有的车间物料流转及生产流程,建立从车间内部物料使用计划-实施-查核三步骤。,人为控制每个物流流转点的控制,人员培训,拟定相关培训计划,如,LED知识及技能,品质工具认识及简单运用,开发团队的想象力；提高团队忠诚度,培训循序进行，根据团队的性质，进行趣味与严肃相结合的培训。使员工更易接收。,总结,报告不尽详实，很多工作内容和问题点并未全部叙述。充分体现出了自身的能力不足问题。工作安排不清晰，必须要努力学习，进一步加强车间管理知识的学习。科学合理的安排和组织员工进行学习和工作，做好班组建设、加强现场管理是本人亟待提高的部分,专业知识还有待进一步加强。只有在自身提高的情况下，才能带好队伍、找出不足、发挥作用,个人不足容易带来团队的不足，现在正在改变的是万事自己主导负责的思想，和员工互相学习，这样也能提高管理效率和团队凝聚力。,人制状况会持续很久，严于律己，榜样为先。,